华为的财务模式（华为财务变革）

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本文目录一览：

• 1、华为财务管理系统曝光！太太太太太太太强了
• 2、财务部关于战略解码会议的理解
• 3、华为在不同阶段分别采用了哪些筹资方式，这些筹资方式有什么优缺点
• 4、华为独特的资本运作运作模式
• 5、论华为的财经大屏对财务管理的思考

华为财务管理系统曝光！太太太太太太太强了

刚刚，华为公布半年业绩！华为董事长梁华介绍，华为2019年上半年实现营业收入4013亿人民币，同比增长23.2%。但是作为财务人，我们更关注的是……

华为财务管理系统曝光

先来看一组数据

原来，财务的全球结账管理有这样一个监控系统，看起来像不像在搞火箭发射？

这里是华为全球结账工作的指挥控制中枢，每个月，横跨5个时区的7个共享中心，都要接受这里的指挥调度，给华为在全球的数百家子公司“算总账”。

通过交易核算自动化、ERP优化、数据调度优化、数据质量监控以及提升数据分析平台的性能，华为实现了全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理。

正是靠这套系统，才让华为的财务数据得以准确、完整的呈现。

华为好“狠”给应届生年薪201万

一封由华为CEO任正非签发的总裁办电子邮件的截图显示，华为决定对8位2019届顶尖学生实行年薪制， 年薪范围在89.6万元至201万元不等。

2017年华为 财经 的首席财务官彭求恩在一次华为开放日中对应届生说到：

在华为实行差异化起薪，上不封顶。

华为薪酬总和由基本工资、奖金、福利保障、长期激励以及国际派遣这几部分构成。月薪通常从1.2万元起，年薪从17万到24万不等。根据职务以及贡献，年薪逐层增加可达21万到29万，甚至30万以上。

同时公司还有相应的住房等各类配套补贴，解决新人的一些生活实际问题。针对员工的长期培养和发展，彭先生表示，在华为有着完善的人才培养规划。

华为财务都是一群什么人?

1、华为 财经 团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名；

2、光合同全球就有1500名项目财务跟进；

3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；

4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；

1、团队成员学历较高，拥有比较高的素质;

2.、财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高;

3、每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大;

高薪不是随随便便拿的

华为 财经 人员的高薪资，对应着也是高要求。

我们从官网上找到了 华为 财经 的社招要求~

一、工作经验要求

4年以上企业内审、内控或会计师事务所审计、咨询经验 ，具备 国际知名会计师事务所工作经验 者优先。

二、技能要求

1、具备良好的会计、审计和财务管理基础；

2、具备良好的财报管理知识和技能；

3、具备良好的数据处理及数据分析能力；

4、具备较强的组织和沟通推动能力；

5、 具有CPA、ACCA或同类专业资格 优先。

三、教育背景要求

会计、审计、财务管理等相关专业本科及以上学历 。

四、语言能力要求

英语四级及以上 ，具备良好的听说读写能力。

华为财务给会计人的5点启示

优秀的财务应该具备什么样的特征呢？

根据华为的 财经 ，我们总结下来有以下5点：

一、融入业务，提升价值

什么叫低价值的会计服务呢？

很多人可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。

如果会计人员希望提升价值，需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。

二、渴望进步，渴望成长

这一要求对任何职业的从业者都适用，但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。

会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。

光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。

三、积累项目管理经验

对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。

如果想对财务工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。

参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。

四、财务人员如何融入业务？

财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？

任正非给财务人员指出了三个方向：

方向一：参与项目管理

企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。

方向二：参与经营分析

华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。

方向三：参与预算预测

财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

五、熟悉业务的技巧

作为一个中小企业的财务人员，如果能熟悉各部门间的业务关系，无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职，都有很大帮助。

如果想在一个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话，这边介绍几个技巧：

1、多看

多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你，更多的需要自己观察周围的人是怎样做的，了解业务流程，积累好问题一次性问清楚。

2、多谈

新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据，而是相应的沟通和交流能力。

财会人员在收集成本数据的时候，要与生产部、物流部打交道；在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道；要知道业务模式，知道利润来源点，知道公司运作整体的流程点……

3、多做

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下，对自己的能力和经验有信心了，就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。

接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程，当然通过会计考试的话申请换岗就更有底气了。

财务部关于战略解码会议的理解

何为战略解码：当组织遇到问题时，应当将组织中最了解情况的跨部门、跨级别的人召集在一起，提出有创造性的解决办法并制定具体的行动计划

 这时候，就需要群策群力。

 “群策群力”是一种跨部门联动的、创新的问题解决方式，能够快速有效地解决当前组织中存在的问题。

 战略：是能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 战略的特点：是事关全局的、非局部的；是和公司长期利益相关的，而不是关注短期或暂时利益 战略目标：战略目标描述的是公司发展的方向、目标和蓝图（往往是某个阶段内的），是公司通过执行战略希望达到的状态。

战略重点：是战略在某阶段的体现；是实现阶段性战略目标的途径，是每年必须要打赢的战役 战略解码：是将公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为年度具体行动计划的过程。

战略解码的内容： （1）战略重点描述：如何向一个一线员工描述 /成功时是什么样子/衡量指标是什么 （2）影响因素描述：阻碍因素是什么/促进因素是什么 （3）战略重点行动计划 当我们确定公司的使命，并讨论确定未来三年服务战略目标，以及讨论确定2021年服务战略重点，并进行群策群力的战略解码会，讨论战略重点的内涵、阻碍促进因素，最后我们制订每个战略重点的行动计划。相信一场会议，将帮助企业真实的打造成功的服务品牌，提升竞争力。

 对标华为财务核算体系，闻泰与之的差距如下： 华为财经体系分为：会计核算（账务）、财经管理（财经）和审计监控（内审） 闻泰财务中心暂无审计监控（内审）体系，未来战略计划中，需要建立及完善内审体系，因为审计负责监督审核会计核算，在保证会计核算准确无误的情况下，财经管理才能发挥其价值，做出的决策才能值得高层信任。

 华为的财务管理模式：打破法人构架的账务集中模式，华为的全部会计核算人员集中办公，集中在一起做会计核算。 华为全球统一的账务核算体系优点表现在四个方面：一是，效率高，成本费节省。每一个工作岗位足够细分，在此岗位的人员对该工作易做到熟练；集中处理会计核算，需要会计人员较少，人工成本降低，沟通成本也随之降低。 二是，账务核算的独立性很高，监控能力很强。 三是，账务处理偏严。收入确认标准严格，费用成本确认扎实。 四是，数据客观性。

 闻泰财务核算暂时是以深圳为财务中心，各地公司财务分列办公，虽然做到了，应收、应付模块的拉通，但是还是存在信息不对等，资源无法共享的情况。未来可以以华为财务模式为标杆。

 华为账务管理部岗位设置情况： 账务管理部岗位分为： ①员工薪酬中心，核算全球员工薪酬； ②员工费用中心，核算全球员工费用报销； ③应付中心，核算采购； ④应收中心，核算销售； ⑤ 总账； ⑥ 共享中心，目前有七个，用于数据的收集和整理； ⑦ 报告中心，为各个管理维度提供数据加工。 对标之下闻泰财务管理部岗位分工不明确，费用心中较少，未来还需要增加及完善各个费用中心。

在核算方面：华为提出要保证会计核算的质量，故设立了华为财务体系下内部审计中心。内审机构隶属董事会，权威性很高。会计核算是对业务真实性的监督，内部审计是会计的核算实现再监督。 华为的内审着力点早已不是会计核算了，事实上关注会计核算已不足内审工作量的5%，IFS变革后华为内审方向已前置为业务合规性。 从上面可以看出未来财务核算的方面，更重于财务管理，及需要前置到前端，这将是未来财务核算的站略目标之一。因为只有账务监督与审计监督同时做好了，财务数据质量才是有保障的，才值得信赖。有这样的数据作支撑，财务管理才能做到真正发挥作用，同时财务管理又会反作用于业务，如此闭环就能实现公司管理的良性循环。 华为的内部审计已经走出了财务审计的范围，主要针对业务合规性发力。这是一种管理提升，这种提升有赖于技术的进步，华为的会计核算已能逐步做到自动化处理。未来的会计核算将很少需要人的判断和操作。通过标准化的流程，人工智能化就能进行账务处理 针对华为的管理模式，提出财务必须融入业务。

 华为发展纲要第81条规定：“公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。 对标华为这一纲要，闻泰财务人员融入业务之中，将成为未来工作的重中之中， 财务与业务的关系可从两个维度看：其一，监督业务，对业务成果的真实性进行审核，并作出记录； 其二，服务业务，为业务协调资源，为业务决策提供支持。 站在财务的角度，监督业务很容易做到，教科书上就有现成的方法；服务业务则很难，一方面财务放不下架子，习惯充当监督者的角色，另一方面自己不了解业务，不知道从哪个方向帮助业务，甚至担心自己的帮忙与监督职能发生冲突。财务融入，服务业务，易懂难做，需要知行合一，这将是未来财务战略的重要考核指标。

 财务人员如何与业务人员沟通，怎么做好工作对接，华为财经管理部提出了“四化”标准 一、财务理论大众化 二、财务语言通俗化、 三、财务制度统一化 四、财务输出模化。 针对各个部门的提出的建议，财务前置人要和一线站在一起，流程要短，财务审结点不超过2个。

而我司的财务审结点很多，并且时效也偏低，额度上面需要进行分级处理。 综上可以看出：华为采用财务核算、全面预算、流程与监控、运营分析、团队管理 将财务管理的目标、会计核算、审计监控、人工成本、业务融合等方面都纳入了企业发展纲要，以制度来严格规范、执行，真正意义上做到了把想做的、敢做的落到实处，为公司的管理与企业价值最大化做出了贡献。

 可见，财务部门不再是单纯的做财务，而是要成为懂基本业务的财务人。 任正非对财务人提出四点要求： ①财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务； ②财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力； ③没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO； ④称职的CFO应随时可以接任CEO。

这四句话也反映出一点核心要求，就是财务人员应当融入业务，成为“懂财务、会管理、懂业务”的复合型人才。 以上也是闻泰值得借签及学习的地方，也是未来闻泰财务发展的方向。

华为在不同阶段分别采用了哪些筹资方式，这些筹资方式有什么优缺点

《华为基本法》第二章《基本经营政策》的第五节《理财与投资》

第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。

在债务筹资的领域里面，华为有四种方式：

一是集团内担保借款，

二是信用借款，

三是应收账款融资，

四是公司债券。

担保借款、信用借款、应收账款融资，资金来源都是银行，所以华为必须把银行作为重要的资金来源，开辟更多更好的合作银行。除了这三个类型的债务，现在的华为，一个非常重要的资金来源就是公司债券，到2017年的年底，华为全部借款当中，公司债券有291.45亿元，占到华为总借款的73%，债券已经是华为最重要的资金来源了。

为了发行公司债券，华为在英属维尔京群岛设立了欧拉资本有限公司和格拉资本有限公司，两个全资的子公司，就是用来发行企业债券的。

从2012年到现在，华为已经发行了6次企业债券了，其中只有2次是发行的人民币债券，第一次是2012年发了3年期的10亿元人民币，第二次2014年发了3年期的16亿元人民币，两次筹集到了26亿元人民币。

华为的大部分借款都来自海外，2015年华为就发了10年期的10亿美金的美元债券，2016年又发了10年期的20亿美金的美元债券，2017年发了两笔，一笔5年期的10亿美金，一笔10年期的5亿美金债券（不同期限的利率不一样哈），这样华为主要的借款就变成“美元公司债券”了

399亿元人民币的总借款，291亿人民币都是美元债券，这里面除了65亿元人民币的债券是5年期的，其余的226亿元人民币都是10年期的，利息都控制在3、4个点左右较低水平上。

扩展资料

负债经营是企业利用社会资源提升竞争能力的基本模式，但凡借来的债务都是某一天要还的，所以负债经营在放大企业资源与能力的同时，一定会带来偿还债务的风险，这就要求企业在债务总额、债务结构这些方面要有恰当的安排

这里的要求就是“稳健”，负债经营是肯定要的，华为学不了老干妈那样的模式，华为的筹资战略就是负债经营，只是负债经营要注意风险，要“稳健地”推行负债经营。

参考资料：乔诺之声 - 华为的筹资战略

华为独特的资本运作运作模式

华为独特的资本运作运作模式

引导语：作为世界500强企业中唯一没有上市的，华为不上市的原因究竟是什么?其又有怎样的资本运作模式?下面是我为你带来的华为独特的资本运作运作模式，希望对大家有所帮助。

在2012年公布的《财富》世界500强企业中，华为位列第351。进入华为官方的网站，我们可以看到显赫的几个大字“华为，不仅仅是世界500强”。在此，笔者将这句话做了一个新的解释——华为不仅仅是世界500强，还是世界500强中唯一没有上市的一个。众所周知，当企业做强做大而又需要充足的资本来扩展规模的时候，大部分企业都会选择ipo，面向资本市场融资。而华为不上市又能否利用其独特的资本运作模式为其发展扩张提供足够的资本呢?以下笔者将从华为独特的资本运作模式、不上市的主观及客观原因来详细分析。

1华为的资本运作模式

1.1将旗下资产“养大”再出售

在三种融资方式中，依靠技术将旗下产品“养大”再出手无疑是华为最主要的资金来源。据华为2012年年报显示，华为研发费用支出为人民币300.9亿元，占收入的13.7%。截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41，948件，国际pct专利申请12，453件，外国专利申请14，494件。累计共获得专利授权30，240件。重视研发和雄厚的技术实力为华为的这一融资方式提供了保证。

2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生;2005年，华为8亿美元出售h3c企业网和数据通信业务给3com。 这一系列的例子表明，依靠专利和技术换资本已经成为华为不可或缺的融资手段。

1.2全民持股

在华为创办初期融资很难。所以华为采用了内部员工持股融资的方式。上世纪90年代末，华为启动员工持股计划，每股价格1元。从2001年开始，华为实行期权改革，改革完成后，员工获得的股票转化为虚拟受限股，即所谓的“期权”。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为74，253人(截至2012年12月31日)，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

截至2012年12月31日，任正非作为公司个人股东，在公司出资比例为1.18%;同时，任正非参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%。以上累计任正非总出资占公司总股本的比例将近1.4%。 全民持股使得ceo任正非的股权被稀释，一旦上市，控股局面可能会失控。在此，笔者认为这可能也是华为不上市的原因之一。

1.3应收账款转让

应收账款转让是指银行为解决客户因应收账款增加而造成的现金流量不足，而及时向客户提供的应收账款转让的融资便利。在受让

期间，银行委托转让人(销售商)负责向购货商催收已转让的应收账款，如在规定期限内银行未能足额收回应收账款，则由转让人无条件地回购未收回的部分。

据了解，近年来，华为一直在开展应收账款转让业务，将巨额应收账款转让给银行等金融机构，从而达到曲线融资的目的。公开资料显示，2004年，华为与国家开发银行曾签订过一项协议，根据这项协议，国开行在未来5年，向华为提供合计100亿美元的融资额度。将应收账款提前转变成企业真正的现金流，解决企业的资金问题也是华为很重要的一项融资手段。

2华为不上市的主观及客观原因分析

2.1主观原因

作为世界500强企业之一，相信几乎所有专业人士都认为华为是有资格上市，也能够通过审批或者注册成功上市的。但是华为二十多年来坚持不上市却仍能够发展的如此迅速，这有其主观上不愿上市的因素在里面。通过分析，笔者认为主要原因有以下几方面： 首先，不上市也能筹集到足够的资金来支持企业的发展和扩张。上一小节集中分析了华为三种独特的资本运作方式，而这三种融资方式在目前看来是完全能够保证华为的资金链条稳定的`。

其次，华为不愿上市可能也考虑到了其独特的股权结构。上一小节也介绍了华为是一个全员持股的企业，总裁任正非仅占全部股权的1.4%左右，上市必然会引起股权结构的巨大变化，任总裁的控制地位很有可能动摇，而由任正非一手创办的华为没有他的领导会腾飞还是会衰落，无人知晓。

再者，市场对于上市公司财务信息的披露要求十分严格，一旦上市就意味着要将企业暴露于资本市场之下，并且要受法规制度的限制，这对于企业的发展一定程度有着很大的不利影响。举例来说，华为在巴西拓展初期，连续8年亏损直到第9年才开始大规模盈利。试想如果华为是一家上市公司，亏损第三年说不定就被迫撤掉了。所以不上市一定程度上也有利于企业长远战略的发展和实施。 最后，有种说法叫“绑上黄金的雄鹰还能在蓝天飞翔吗”，用在华为身上就是“如果华为上市了，那么华为大多数持股员工都会成为亿万富翁，一定程度上会削弱他们的奋斗动力”。华为前高管胡勇生说：“曾经有一个海外著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落的这么快。他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感，所以他们错过许多转型的机会。”这种说法无异于“穷人的孩子早当家”不同的人有不同的说法，在此不做过多讨论。

2.2客观原因

除了上述四条主观原因，华为不上市的客观原因也是很显著的。在此主要论述以下几方面：

首先，我国ipo的一个重要条件就是不允许内部员工持股。而华为全员持股，并且持股比例不透明，这种独特的股权结构使得在当前的现状下是不符合我国上市的条件的。

其次，应收账款转让是华为一种重要的融资手段，但它属于表外融资，并不反映在企业的财务报表中，所以可能是很多人所不能接受的。

最后，消息称华为也曾几次想在美国、澳大利亚上市，但都被当地政府以其为中国情报机构干预美国通讯网络提供机会，考虑到可能的威胁而终止。所以其作为非上市公司财务信息的不透明而被质疑也为其上市带来了阻碍。

3结论

通过上文分析，华为独特的三种资本运作模式为其发展提供了足够的资金来源，而无论其不上市背后的。原因何在，我们仍为华为的成功所折服参考文献：

[1]、吴运建，程发良. 创业企业融资模式探讨——以深圳市华为技术有限公司为例[j]. 全国商情(经济理论研究)，2009，(20)：24-25，32.

[2]宋璨.基于财务管理视角的华为不上市原因探讨[j].现代商贸工业，2011，(13)：161.

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论华为的财经大屏对财务管理的思考

一、华为财经大屏有很多个

华为财务的办公室里，有很多财经大屏，不同财经大屏有不同的功能，比如财务结账用的叫结账大屏，上面显示着各个业务条线登记入账流程的一个个节点，每个流程进展到哪一步了，会标记不同的颜色，进度一清二楚；而管控财务风险的，叫风控大屏，业务的进行过程中出现了哪些风险点，风控大屏就会弹出风险提示。

华为财经大屏是到华为公司参观的一个有代表性的景点。

二、财经大屏不是为了展示，是作战中心

财经大屏起到的是一个集成展示的作用，先集成后台数据，再把流程展示出来。但它其实是所有财经人员在这里发现问题、讨论问题，以及解决问题的作战中心，是一个极具生命力的业务平台。

三、华为 数字化以前的问题：

以账实不符为例。

账实相符，涉及到很多环节，从买进来，到中间生产，再到销售，每个环节都做到账实相符，最后在账面上它才能是相符的。这就要求每个环节都能及时反馈，保证自己的数据是准确的，最终账面的数据才能是准确的。

怎么做到及时反馈呢？以前，我们就是靠打电话、发邮件，或者面对面，开个会同步消息。有的时候，需要同步消息的两个人在两个国家，有时差，那基本上是那边提个问题，第二天我们回个邮件，第三天他们才能看到。

或者，有些问题需要请示上级，那就得等着问题一层一层地汇报上去。这个同步效率是有很大问题的，本来问题还是个普通问题，拖着拖着可能就成紧急问题了。

结论：数字化转型之前，我们"发现问题"是滞后的，"讨论问题"是不及时的，这就导致我们"解决问题"的效率很低。

四、华为 数字化以后的成果

发现问题、讨论问题和解决问题，都是在财经大屏上进行的。

"发现问题" 的部分。还以账实不符为例。

比如我们发货了，对方也签收了，但签收之后的款项，不知道什么原因，没有打到我们的账上来。这个情况迅速就能被系统发现，系统会在屏幕上弹出一个风险提示，自动推送给相关的人员。

华为财经对风险管控的颗粒度是非常细的，我们现在拆分了几千个可能出现风险的场景，包括供应环节、研发环节、制造环节，等等。这些风险都有监控点，我们叫"风险探针"，可以进行定点监控。在数字化转型之前，我们的账实相符率只有70%多一点，但现在，我们已经把这个数字提高到了99%以上。

"发现问题"不仅限于发现风险，还包括业务人员、管理者发现业务进度的问题。

比如会计之前做分录、做调账，都得手工做。我们财务内部就会出现这样的问题，本来每个会计应该调10笔账，但有人只调了9笔，那是谁只调了9笔，管理者就得一个一个去查。而且当时调完账后，会计要和下一个流程的人说我调完了，后面的人才知道可以做下一步。

如果消息同步不及时，等管理者发现进度卡在这里了，可能已经过去好几天了。

但是现在，我们已经把这些手工的工作结构化、数字化了，相当于把每个步骤都做了编码。还没调的账，大屏上节点是黄色的，你调完账，节点就变成绿色。

这样谁少调了1笔看得就很清楚。等这10笔账全都变绿色了，下一个流程的人不用等通知，看到就知道自己可以开始工作了。

"讨论问题" 的部分呢，在财经大屏上会是什么样子？

我们刚刚提到了，原来讨论问题，基本都靠"点对点"的通知，打电话、发邮件，可能还有各层级逐级汇报的情况，效率特别低。

但现在，风控大屏上弹出了一个风险提示，推送给了你。你一看，这不是自己一个人就能解决的，那就可以在这这个问题的界面上，直接发起一个会议、发起一个群聊。我们的大屏上都会有相应的配置，比如针对什么样的问题，专家是谁，对应的保障人员是谁。

"发现问题"可管控，"讨论问题"能及时，大大提高了整个财经运作的效率。那整体的效率能达到什么程度呢？

以出具财务报告为例。出具这个报告的效率，在很大程度上反映了公司财经的运作效率。

华为公司有200多家子公司，业务条线分布在全球170多个国家和地区。财务对每个子公司、每个业务条线，还有对公司内部的管理等，都会出具一份报告，算起来大概有一万份左右。

现在业界当中做得比较优秀的公司，能在1到2周把报告做出来，而华为能做到的是3天就有初稿。

五、华为数字化的 三条经验

第一条经验 是我推荐你最先做的，就是做业务梳理。只要业务管得好，你的数字化想达成的目标很可能都不是问题。

我打个比方，梳理业务就像是列一张清单，沿着清单画对号，整张清单都画完，就是任务完成了。这个比方说起来简单，但财务数据几乎覆盖公司所有主流业务，这个清单是不是够完整，业务能不能够标准化是很复杂的事情，也是我们财经在做数字化转型的时候最难的一步。

第二条 是在这个平台搭建起来，运营维护的过程中的一个经验。我建议如果做数字化转型，那你的数字化平台，最好就是你的作业平台。

做出来的平台没有围绕着业务来做，结果很快就没人用了。这种平台的生命力就不够强。

比如一开始，我们只做了集团层面的结账数字化，后来慢慢扩展到了集团的下层单位，逐渐包含进了200多家华为的子公司。这样一来，大家都不用重复建设、自己做平台了。他们只在我们这一个平台上，各层级想要怎么看、怎么管，想要的个性化配置都能在这里实现。这才是一个能维持持续生命力的平台

最后一条经验 ，是管理者要意识到，数字化转型之后，对财务人员的能力要求会发生变化。我们前面说，其他公司2个星期做出来的报告，我们3天就有初稿了，那节省下来的这些时间，财务人员能做什么呢？

要做数据分析的工作。财务拿到数据进行集成之后，他能告诉项目经理哪里有问题，可以参与到整个项目进展的管控当中来。

六、对财务工作的借鉴 ：

（一）资产实物管理平台，我们要做的就是实时的展示。我想这是非常接近华为思想的数字化的运营的一个平台。我们要做的就是实时的看到变化。

（二）资产管理的过程中，我们慢慢的卷入越来越多的人和机构，让大家都用起来，不只是资产，包括警棍，包括房产的租赁。

（三）我们银行的数据其实是很多的，我一直以来的感受就是我们展示的不好，结合这次机器人的使用，我想我们怎样进行财务数据的展示是最重要的。比如：宣传费用，想想怎样打造一个实时反馈的平台，了解预算了多少，开支了多少？后面几个月是要做到按月监控的。

（四）这只是抛砖引玉，请各位仔细想想还有什么东西可以展示，可以用数字化思维去解决的问题。

华为的财务模式的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于华为财务变革、华为的财务模式的信息别忘了在本站进行查找喔。