税务绩效培训（税务系统如何抓好绩效管理工作）

今天给各位分享税务绩效培训的知识，其中也会对税务系统如何抓好绩效管理工作进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

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• 1、浅谈如何提高税务干部教育培训
• 2、如何抓好国税绩效管理
• 3、国税局绩效管理论文(2)
• 4、税务系统绩效考核该怎样做才能做好
• 5、如何提升税务组织行政绩效水平
• 6、税务系统绩效管理分哪三步走？？

浅谈如何提高税务干部教育培训

近几年，尼勒克县地方税务局严格按照国家税务总局和伊犁州地方税务局的干部培训思路，切实保证将培训工作放在优先发展，对干部培训予以重视，实行规范化管理。坚持以业务实际需求为导向，立足岗位本身，加强针对性和有效性，在实践中主抓业务成果，力争以实践抓学习，学习促实践。全体税务干部的文化、业务素质有了明显提高。在税收业务发展的新时期，如何更有效的提高教育培训工作，更好的促进税收业务的发展，建立起全新有效的培训模式势在必行。 一、基层局培训工作存在的问题 （一）教育培训工作具有长期性的特点，需要不断提升、改革培训机制，以配合不断革新的税收知识。但是目前县局培训工作没有完全形成有效，完整，系统，监督的培训体系。在实施全年培训计划过程中，有时会出现计划外事例，没有严格执行培训计划。现阶段培训内容比较浅显，干部对税收知识的掌握层次不一，授课内容停留在一般性税务知识层面，缺少对工作难点的讲解。 　（二）培训方式较为单一，课下自主学习不够。目前县局培训主要以授课方式，讲台上讲解，讲台下听课，培训内容多以理论知识为主，缺少实际案例分析，缺少教与学之间的交流与沟通，在有限的时间内不易达到对政策的理解与掌握。业余时间也少有干部认真复习业务知识，知识得不到巩固与更新，只是为了应付上级部门、县局组织的考试，考前实行突击战略，知识无法有续连贯，使培训达不到预期效果。 　（三）培训缺少有效评估。对培训结束以及考试成绩的追踪力度不够，缺少理论培训与实际的联系，虽然设有奖惩制度，但是对干部自主学习仍然起不到实质性作用。部分干部考试成绩不稳定，对有些税收政策的理解与掌握仍然有偏差。部分干部对考试抱有侥幸心里，寄托于考前短暂的复习，考后再无巩固，使月考没有完全发挥其应有的作用。二、强化教育培训工作的建议 加强教育培训工作是地税工作发展持续的动力源，要将培训工作与税收工作实际结合起来，在工作中能真正用到培训知识，提高干部工作能力，增强干部工作的热情与兴趣，这样就可以使工作学习较好的结合起来，使培训成果快速转化为实际工作能力。 （一）创新教育方式，提高培训的时效性。由于县局干部的兴趣，学历，年龄，知识结构，岗位职能不一，这就要求我们在培训时选准培训对象，打破传统培训模式，明确培训目标，进行分层次的培训。对于干部培训要有相应的侧重点，重点提高税收业务能力与税收信息化建设，同时也应对行政类科室进行基础知识培训。在提高业务水平的同时，也应对全局干部加强思想道德教育与廉洁自律教育，促进全面发展。 （二）打破传统教学，建立系统培训体系。坚持以需求为导向，将过去应急式的培训转化为长期，系统，规范的培训方式。根据县局岗位技能要求，确定每个岗位都应具备的岗位素质与技能。尝试多钟多样的培训方式，充分利用局域网络学习平台，针对不同科室每周更新复习题，并对题目进行讲解。这样可以充分利用空间时间，不受地域环境限制，有效促进干部自主学习。同时也应引导干部认识到学习的重要性，加强自主学习能力，逐步形成重视学习的良好学风，建立善于学习，勤于思考，勇于创新，富于实干的干部队伍。 （三）完善干部职能管理与绩效考核机制。为防治干部意志消退，安于现状，不思进取，形成干与不干一样，学与不学一样的不良现象，更要进一步探究岗位职能管理，将个人教育培训列入个人档案，最大化的使用考核激励手段，将干部培训相关内容列入干部任职，评优，竞争上岗等重要依据和条件。同时也可以针对岗位责任人下达各类资格考试目标任务，督促干部自主学习。比如可以规定县局多少人次取得注册税务师及其他证书。同时相应制定详细的奖惩措施以提高培训工作的时效性和针对性。

如何抓好国税绩效管理

绩效管理作为一套激励机制，能否督促干部职工完成任务、提高工作效率、推动单位及个人双赢发展，关键取决于结果的合理应用，基层国税机关应重视绩效管理结果“怎么用”。

如何抓好国税绩效管理【一】

一是互联网+，做好温馨提示。

一方面，通过绩效微信群对绩效需求进行深入细致的了解，不断探索和整合绩效资源。另一方面，运用微信群对绩效运转的情况实时跟踪监控，随时解决可能出现的问题，突破了空间和时间的限制。

二是及时调整，优化管理运行。

结合省局绩效指标调整变化及绩效管理运行中存在的问题，及时召开绩效考评委员会，对绩效指标和加减分项目进行审定，让制度更优，同时加强培训学习，让制度调整及时传导。

三是认真分析，做好风险防控。

对存在扣分或者减分风险的指标提前组织分析，提出如何规避或者降低风险的建设性意见，做好绩效风险防控，争取不减分、少扣分。

四是狠抓亮点，注重指标节点。

按照“过程管理、节点控制”的思路，将涉及的指标按节点顺序梳理时间表，做到各项工作往前赶、往前推。对分档考评指标、加减分项目实行日常监控、密切跟踪工作进度、措施、成效，牢牢抓住考核分值比重大的指标，集中力量推动年度重点工作涉及的重点指标有效落实。

五是补好短板，激发干部热情。

强化干部日常工作痕迹管理、过程管理，解决个人绩效“考核难，难考核”的突出问题，结合FTP、《工作日志》，记录和跟踪干部日常工作的工作量和工作进度，并以此作为个人考评的重要依据，促进各项工作任务分解落实下去，形成“人人比绩效”争先创优的工作局面。

如何抓好国税绩效管理【二】

坚持“以人为本”，树立“双赢”观念。

工作中，应坚持“以人为本”，要让干部职工明白，绩效管理不是领导对同志们挥舞的“大棒”，而是促进工作的抓手，而绩效管理结果是改进工作的“校对尺”。平时工作中，考评者对被考评者要进行辅导，提供帮助;绩效考评时，考评者与被考评者要达成共识，共同认定成绩和不足，使考评结果公正透明;考评结束后，考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上，使组织绩效和个人绩效实现“双赢”。

坚持结合实际，促进工作开展。

针对考评后的绩效结果，上级税务机关及时将反映出的问题通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级，使下级部门发现日常工作中的'问题、明白努力方向，使下级部门能够准确理解自己的工作在税收工作大局中所处的位置，进而区分轻重缓急，把握先后次序，做到心中有数，掌握工作主动权。

坚持效能为先，注重后续管理。

绩效改进既包括对人力资源配置、工作流程、工作方法的改进，也包括吸收和巩固外来的好经验、好做法。通过绩效结果交流反馈，引导干部职工对照结果，找出绩效偏差、薄弱环节，查找问题，改进工作。

坚持责任落实，提升执行力度。

对不同绩效指标分别按月、季、半年或规定节点实施考评，将考评结果及绩效动态在系统网站的绩效管理专栏内进行通报，建立督办事项“亮灯台”，依据事项通知、督察提醒、督察通报等内容，建立督察台账，发现问题及时通知，逐项分析问题原因，督促下级部门根据绩效结果找差距、订方案、抓整改，形成督促检查、跟踪问效的完整链条。

坚持“双向”激励，激发队伍活力。

把绩效管理作为一种导向，教育引导干部职工转变旧习惯、转变工作作风，提升综合服务效能和税务形象。同时，把绩效管理作为加强队伍建设的基本依据，对在加分项目、创新项目、重点工作、难题攻坚上作出突出贡献的干部，在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以体现，对推进不力的单位和干部严肃问责，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。同时，建议尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。

同时根据绩效管理结果的分析，有针对性地对人力资源结构作出调整，如在提拔使用干部时，优先选择绩效考核成绩优异的个人和部门负责人，对工作实绩突出的人员，优先考虑提拔、晋升，使人尽其才，调动干部职工争先创优、干事创业的积极性和主动性，凝聚向心力，增强队伍活力，营造干事创业的良好氛围。

国税局绩效管理论文(2)

国税局绩效管理论文篇二

四川省国税系统推行绩效管理的成果与问题思考

摘 要：绩效管理起源于上世纪70年代的美国，随着西方国家“新公共管理活动”的兴起，从90年代起逐步传入我国。政府体制改革的目标，就是追求绩效的提升，因此，各国政府纷纷把政府绩效评估作为一项重大的政治活动蓬勃展开。党的报告明确提出“要创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。税务部门作为国家的重要公共部门，2013年7月，国家税务总局王军局长在主持召开绩效管理专题会议，正式启动国税系统绩效管理试点工作。2014年7月，绩效管理在全国税务系统正式推行。绩效管理的推行，有效地提高了税收工作效率和质量。但同时，也存在一些问题，亟需完善。

关键词：绩效管理;基层国税

一、推行绩效管理以来取得的成效分析

总的来说，通过推进绩效管理，全国税收业务管理基础得到进一步夯实，行政管理水平得到有效提高，各项工作实现了提质增效。四川省更是在此次绩效管理的大浪中取得了不小成绩。

一是促进了工作目标落实。将全省国税各项工作目标任务进行层层分解，落实到部门，落实到基层，落实到具体岗位，落实到每名税务人员。绩效管理办公室通过对工作部门和工作人员的工作实绩进行客观公正地评价，全方位掌握了每一项工作、每一个流程的运转状况，并定期进行通报，使考核者和被考核者都能随时掌握工作项目的完成情况，实现信息的及时沟通反馈，保证了绩效管理工作的整体性、互动性，对基层单位更好地执行上级确定的目标任务，起到了良好的促进作用。

二是提高了税收征管质效。将上级和全系统工作思路、工作重点和总体部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标。市局各部门和各基层按照各自的职能和权限，抓好工作的落实和推进。在绩效计划的实施过程中，加强对基层单位的工作业绩和成效的总结，注重检查问题和不足，通过查摆问题，分析成因，发现管理漏洞和薄弱环节。每月将考核的结果通报各单位、各部门，督促其建章立制，积极整改，规范管理。全局征管质量指标稳步提升，税收执法的准确率达到99%。

三是提高了纳税服务水平。围绕”春风行动”绩效考核目标以及以营造良好的纳税服务环境建设目标，将基层税务局打造为直接面向纳税人服务的实体。有效解决了纳税人办税慢、办税难、办税远的问题，受到了纳税人的普遍欢迎，从2015年4季度的纳税服务满意度调查结果显示，纳税服务满意度由2014年的79.9%上升到86.4%，这也为下一步“营改增”扩围后国税管户数量倍增提前做好了纳税服务环境承载准备。

四是激活了基层税务人员的工作热情。通过建立绩效评价体系，对全系统干部职工的职责任务、思想作风、业务技能、工作质效提出具体要求，明确了工作方向，让广大税务人员工作有目标、肩上有责任、心里有压力、思想有动力，在提高思想政治素质、增强业务工作技能、履行岗位工作职责上拿出实实在在的行动。更激发了干部职工潜心学习、规范管理、优化服务、奋勇争先的热情，在提高人员队伍素质等方面起到了良好的促进作用。

二、当前绩效管理工作存在的主要问题

(一)思想认识还不到位、绩效管理参与度不高

由于绩效管理是一个自上而下的工作，了解程度呈现逐级递减趋势。受传统管理思想的影响，基层国税工作人员的绩效意识仍显淡薄，对新的管理思想还未完全接受。另外，由于公务员部门性质的特殊性，对企业模式的绩效管理方案认知度并不高，接纳范围也有限。在绩效管理的参与度上，仍有较大部分的人在绩效管理指标制定时参与度一般或较少参与;绩效管理推行初期，为了与前期工作实现平稳过度，绩效计划指标的制定主要参考了上级工作任务和本级工作目标，没有深入了解基层工作状况和基层工作人员意见，干部绩效管理参与度偏低，绩效指标合理性有待进一步改进，容易出现指标制定和指标执行脱节的情况。

(二)促进工作、调动干部积极性的作用有待提高

从促进工作、调动干部积极性上看，仍有一部分人仍然认为绩效管理的作用不大，绩效管理带来的积极作用效果有待考察。单从职务划分来看，呈逐级降低趋势。一般干部认为绩效管理没有效果或产生负面作用的最高，也存在不少观点认为绩效管理“增加了基层负担，存在负面作用”毫无疑问，存在这种观点对绩效管理的整个促进带动作用初衷相去甚远，值得我们深思。

(三)绩效管理指标有待科学化

现行的绩效管理考评指标是以税务总局2015年度推出的绩效管理3.0版的大框架下进行考评的，考评指标大而全，出现同一化，忽略了不同层级的绩效目标不同，缺乏层级性和灵活性，同时一些指标过分偏重理论，与实际工作不符，绩效指标设置没有明确岗位责任，容易出现职责界限模糊。绩效考评重结果而轻过程，绩效考评缺乏激励机制，对绩效考评结果的应用缺乏以及绩效目标与国家战略目标无法有效贴合等，这类绩效考评指标都是有待优化的。

(四)个人绩效管理体系亟待完善

目前的绩效管理运行情况，还较少涉及到个人绩效管理，由于公务员这个职业的特殊性，对其进行绩效考评也就自然面临诸多现实困难。个人绩效的考评指标设置还存在诸多盲区，需要在工作完成度、能力和态度、工作岗位职责、奖励和表彰几个维度中找到一个平衡点。并且年龄段的不同，对绩效指标的侧重点也不同，领导干部或班子成员更看重工作完成度，年轻人员则对能力的要求有所侧重，因此一套科学完整的个人绩效考评指标体系亟需建立。

三、改进绩效管理工作的建议

绩效管理是一项系统性工程，推行中必须紧密结合国税部门特点和现有管理方式，大胆借鉴企业及其他组织已形成的行之有效的做法，灵活运用现代绩效管理理论，建立起科学的绩效管理体系。

(一)强化绩效管理思想认识

税务部门可加强绩效管理类的教育培训，消除认知障碍，树立正确的绩效管理理念。通过内刊、宣传手册、宣传栏、培训和会议等方式，加大宣传教育力度，使工作人员树立起新的绩效管理理念，全面掌握绩效管理的内涵、流程、方法，并使不同层次的人员熟知自身角色定位，让绩效管理的理念在其工作环境中生根发芽。培育绩效文化土壤。在引入绩效管理体系时，必须结合文化建设，有意识地创造有利于绩效管理体系生存的文化环境。塑造绩效导向的基层国税文化，逐步祛除不得罪人的“老好人”文化和“重资历、轻能力”文化，使绩效观念深入人心，管理得到公正执行。

(二)加强个人绩效考评、完善配套管理措施

绩效管理作为人力资源管理的一部分，它的顺利进行离不开整体人力资源开发与激励机制的完善。基层国税部门必须以战略眼光来开展系统的人力资源管理，建立培训开发、能级管理、岗能匹配、职业生涯规划等制度，科学合理的制定个人绩效考评指标体系，使绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。同时，在绩效管理相对完善的情况下，提高绩效管理信息化程度，使绩效管理更加简便易行。

(三)进一步优化绩效考评结果运用

首先要强化考评结果分析。开展绩效考评后，根据考评结果进行绩效分析，在此基础上制定绩效改进计划，并对整改情况进行实时跟踪，总结经验做法，针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径。通过建立“发现问题”、“解决问题”、“预防问题”的绩效自我改进机制，实现工作的全面进步。其次是完善绩效管理激励机制。进一步拓展绩效考评结果的运用领域，完善考评激励机制，把考评结果与干部职工的评先评优、干部选拔等挂钩。通过考评激励，适当拉大各干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。

(作者单位：1.四川大学;2.重庆国瑞控股集团有限公司;3.重庆龙悦咨询管理有限公司)

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税务系统绩效考核该怎样做才能做好

一、提高对绩效工作的认识，层层完善，逐级落实

1、基层局绩效管理工作能否顺利推进、有效运行关键在于基层各级领导的思想认识是否到位，是否具备清晰的绩效管理思维和强烈的绩效管理意识。因此，必须从上至下提高领导层对绩效工作的认识，切实解决这一“关键少数”的思想认识问题，为绩效管理工作扎实有效推进铺平道路。

2、绩效管理工作的终极目标是提高机关工作效能，着眼点是提高基层干部的工作效率和工作质量，绩效工作是否能对基层干部的日常工作起到督促、指导、评价的作用，很重要一方面原因取决于基层干部能否正确地意识到绩效工作的重要性。因此，必须打牢绩效管理工作的基础，切实解决“主体部分”的态度问题，为绩效管理工作取得良好效果奠定基础。

二、着力提高考评标准“合理度”，提升考评工作的“公正度”

绩效管理办法是否科学、考评方式是否合理，直接影响到单位干部的切身利益，对绩效管理工作能否顺利推进、管理目标能否全面实现至关重要。但绩效管理工作的考核手段中人为影响因素较多。人员素质既包括单位主要负责人、其他负责人及一般人员适应工作基本需要的不同层次素质，也包括工作责任心、管理能力、协同能力及适应业务需求等素质。现实中，人员素质差别较大，业务素质、工作责任心是其关键，可尽管人员间巨大的素质差别，但评价与认可的标准确是一致的，这也就会导致人员整体素质难以长足进步，工作积极性难以提高。因此，必须完善工作措施，最大限度实现绩效管理的公平公正。首先，应充分考虑工作指标重要性和完成难易程度，在绩效管理指标分值和权重设计上予以平衡，对重点工作和完成难度较大的指标设计较高的分值和权重，反之则设计相对较低的分值和权重；其次，由于基层局岗位工作并不绝对严格，有时会出现“一岗多人”的现象，因此在考核个人绩效得分时应综合考虑本人的实际工作量和实际工作完成情况，实行多劳多得、少劳少得，不能单纯依靠固有指标评分。

三、完善奖惩措施，着力提升绩效工作的影响力

科学的奖惩激励不仅能够充分调动干部职工的工作积极性和主动性，推动个人绩效的提升，进而带动全局组织绩效的提档升级，而且能够有效激发团队活力，在系统内营造创先争优的浓厚氛围，打破目前基层绩效管理流于形式的现状。因此，必须从全局的高度出发，完善奖惩激励措施，优化绩效奖惩机制，提高个人收入、前途等激励措施与绩效工作的关联性。同时，要尽早将个人绩效管理纳入软件系统，使每个人、每个人的成绩、每个人的绩效结果运用都完全处于绩效管理的“掌控之下”，不断消除绩效管理作用有效发挥的“瓶颈”。

如何提升税务组织行政绩效水平

随着新公共管理和绩效管理的兴起，在很大程度上改变 了公共组织的原有面貌和运行模式，绩效管理整合了相关的 新公共管理和政府再造运动中的多种思想和理念，构建出自 身的制度基础和先决条件，即结果为本、顾客导向和授权化管 理等，以切实提高绩效水平。

（一）实施绩效管理，树立以结果为本理念 实施税务行政绩效管理的难题在于在传统公共模式下税 务部门并没有改进绩效的有效机制和真正动机，因为即使绩 效不佳税务部门也不会破产或倒闭，税务人员也不会被辞退， 没有什么风险，这样税务部门及税务人员的命运与其工作绩 效没有关联，也无需创新。而实施以“结果为本”就是以面向 结果的管理为主，将结果（即经济风险和奖励以及执法责任 机制）作为一种杠杆，为税务人员在付出与结果之间建立一 种利害关系，彻底摆脱“干多干少一个样、干好干坏一个样” 的局面。 要在税务部门中树立以结果为本的意识，以结果来促进 税务管理水平的提高，一个有效的途径就是引入绩效管理，利 用绩效测量、绩效考核、奖励和惩罚来激励税务组织和税务人 员，要建立税务人员个人绩效评价体系和部门绩效评价体系， 使个人目标与组织目标高度关联，税务机关的绩效目标与整 个经济社会的发展目标高度关联，每名税务人员都对组织的 万方数据 　 绩效目标负责，组织对经济社会的可持续发展负责，从而激发 出个人和集体奋发向上的活力，将局部最优转变为全局的最 优，以此促进整个税务组织绩效的提高。

（二）引入顾客概念，坚持以纳税人为导向 随着新公共管理的开展，公共服务需要对它的使用者作 出更好的回应，“顾客至上”的理念成为公共管理领域的一个 重要组成部分。公共部门要对顾客负责，就会改变其行为模 式，这就使得以顾客为导向成为一种强有力的改革杠杆，促进 公共部门的变革和优化内部管理。顾客导向是基于结果为本 的基础上的，要求组织不仅仅是对其行为的绩效负责，也要对 其顾客负责，两者相辅相成，因此顾客导向也可以看作是实现 以结果为本的一种途径。 在税收管理中引入顾客概念集中反映了建立为纳税人服 务的意识。近年来，随着管理理念的更新，在西方发达国家， 税收征管改革的方向，都是从“监督打击型”向“管理服务型” 转变。许多国家在征管工作中，经常把管理（management）改成 服务（service），甚至把税务局的名称也改成service，纳税人 （taxpayer）称为顾客（client）。在我国税务实践中。要通过实 行“一窗式”管理、“一站式”办结，把纳税人申请的办税事宜 及需纳税机关核批的事项都集中到办税服务厅，以减少办税 环节，提高办税的质量和效率。

（三）建立责任机稍，实施授权化管理 在传统的行政模式下，标准的操作程序是将每一项决策 逐级上报，等待上级的批示，这就使得决策权集中在少数高层 决策者的严格控制之下，由此滋生了层级制、以自我为中心和 专制的领导方式，行政人员几乎没有工作的积极性，只需要按 照程序办完自己该做的事，至于做的怎样则与自己无关，无须 对结果和纳税人负责，组织的总体绩效难以得到提高。这就 导致了在传统行政模式下，大量政府内部规章制度所造成的 繁文缛节，极大限制政府部门及其人员的创造力、灵活性和管 理能力的提高，因此，现行传统行政模式下的官僚制组织结构 已难以适应当今信息化社会的发展，在西方各国的薪公共管 理的行政改革方案中，授权化管理已经成为一个共同的趋势。 奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造过程中授权化管 理的三种途径：组织授权，即两个不同行政层级之间的授权； 雇员授权，即组织内部之间的权力下移至一线的管理者和雇 员；社区授权，即将官僚机构的权力外移至社会、公民组织等 顾客组织或个人。在税务实践中，随着行政许可的实施和税 收业务流程的再造，在税务管理中要减少不必要的工作分配 环节和无意义的核批，在实施税务绩效管理的过程中，要通过 The Thought 建立以流程为导向的扁平化组织，对纳税人申请办理的涉税 事项，除依法应报上级部门核批的业务外，实行一次受理、一 级核批、全程服务，这就使以职能导向性的权限得到分解，减 少管理层级，实现授权化管理，并配以必要的事后监督管理工 作，税收业务部门权力过度集中的现象得到有效的制约。有利 于提高部门绩效。 另一方面，在西方国家的行政改革中，随着政府组织结构 和管理方式的转化，责任机制也伴随着授权化改革分散到公 共组织的各个层面，并占据着重要的地位，给予了管理者很大 自由权而没有加强其责任的体制，是难以想象的，应该在自由 和权力之间加以平衡。传统的税收征管观念是建立在基本上 不相信纳税人能够依法纳税的主观判断上，注重监督与惩罚。 实施绩效管理，由于管理层级的减少，部分事务性审批环节简 化，有的事前审批改为事后监督，因此，强化对内的管理、监控 和考核是关键，可以通过明确规定征纳双方法律责任的形式 来推行责任机制，即纳税人依法对申报、申请材料的真实性承 担法律责任，而税务人员通过明确受理、调查、核批岗位的责 任，对每一个工作流程中上下环节之间的承接关系、办理时限 和质量标准等进行严格要求，实行谁经办谁负责，强化监督制 约作用。

总之，实施税务绩效管理是深化公共管理改革，建立创新 型和服务型政府的内在要求，对于提高税务机关执政能力，强 化税务管理具有重要意义，符合征纳双方的共同利益，必然会 成为税务机关改革的目标模式。

税务系统绩效管理分哪三步走？？

进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要

求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员

业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。

一、绩效管理工作中存在的问题

近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。

（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩

许

多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。为力求

面面俱到，制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。面对几十条甚至上百条

的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用

较少。这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。

（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素

由

于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，

担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后

算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说

明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为

尴尬的境地。

（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事

绩效管理是人力资源管理的一部分，自然

就成为了人事部门的一项重要职责和工作。于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。在人事部门组织绩效管

理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任

一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。

二、绩效管理存在问题的原因分析

（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。

将

绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用

等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确

的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，

最终实现战略目标的效果却难以实现。

（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。

考

核结果的公平是绩效管理最基本的要求。考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。绩效管

理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的

最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。难以做到根

据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。三是考核方式不够合理。由各部门代表组

成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。四是考核的实施过程不够严密。设置考核周期凭主观臆断，

或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被

考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考

核结果的客观性和公信力。

（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。

传

统的人事管理体制体现为：主要领导主导，人事部门辅助执行。在这种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从

事程序性和事务性的工作。面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩

效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监

督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全

被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的

人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。

三、对提升绩效管理效力的几点思考

为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。

（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展

绩

效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立

起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、

GE的追求完美等。而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效展开。相应的，组织的薪酬制度、招聘制

度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。

绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励

作用。在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中

培育绩效文化。培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什

么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促

进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。

（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效

单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。

准确设定工作目标。目

标设定是绩效管理的首要环节。在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化

的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达

到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。

科学制定考核标准和权重。制

定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同

制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制

定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与

和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。

合理选择考核方式。应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。

严格把关考核实施过程。为

避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。考核周期要根据考核目的、内容和考核对

象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、

公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准

确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。

切实做好反馈和运用。考核结果的反馈是考核者与被考核者

赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结

果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职

位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。

（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力

建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。

主要领导是支持者。组

织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，

然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，

监督和协调绩效管理工作。当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够

与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。

人事部门是组织者。在

管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救

火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主

要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理

体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责

人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。

部门负责人是实施者。各

部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下

达的桥梁作用。在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩

效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。

部门人员是参与者。对

于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合部门负

责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为

个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发

挥潜能。同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据

职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。

从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。

管

理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。”理论是灰色的，实践之树长青。科学的绩效管理是一种全

新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。这就需要我们紧密结合工作

实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值

成长和组织目标超越的双赢目标。

关于税务绩效培训和税务系统如何抓好绩效管理工作的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。