华为财务体系（华为财务体系定位）

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华为财经和华为的区别

华为公司（）从1987年公司成立以来，经过20多年风雨历程，已经成为通信行业的领导者，集团财经也与公司一同成长和壮大，目前已成为业界领先的全球性财务组织。华为集团财经是华为公司组织架构的一部分，华为财经面向客户、服务业务，围绕价值创造、价值整合，强有力支撑公司业务持续有效增长及安全稳健运营。

华为公司集团财经

华为公司集团财经是全球领先的专业性财务实践组织。伴随着华为公司30多年的成长，华为财经体系也不断发展壮大，目前业务已覆盖全球170多个国家和地区，人员规模超过8000人，承担着公司财务战略制定、经营管理驱动、财务风险控制、财务活动执行等多个重要角色。业务涵盖账务管理、经营管理、资金管理、税务管理、销售融资和风险内控等多个财经专业领域。华为财经面向客户、服务业务，围绕价值创造、价值整合，强有力支撑公司业务持续有效增长及安全稳健运营，立志于成为全球领先的财经专业实践组织。

华为公司

华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。 [1] 华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。

华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界：让无处不在的联接，成为人人平等的权利，成为智能世界的前提和基础；为世界提供最强算力，让云无处不在，让智能无所不及；所有的行业和组织，因强大的数字平台而变得敏捷、高效、生机勃勃；通过AI重新定义体验，让消费者在家居、出行、办公、影音娱乐、运动健康等全场景获得极致的个性化智慧体验。

华为集成财经变革IDSⅠ是什么？

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

一、以规则的确定来对付结果的不确定-华为为什么引入IFS？

虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……

中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

二、主干清晰，末端灵活-启动IFS变革

诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，要求IBM帮助华为完善财务管理。之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。此后，IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。

任正非认为：学习IBM的优点，方法。不要僵化、不要教条。在骨干流程上，要以规则的确定来对付结果的不确定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，在末端可以有一些灵活性。

末端就在作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。在变革中强调代表处所有的输出的接口，应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，是可以理解的，这个要根据业务来。

三、企业扩张与内控的和谐统一-IFS变革成效

华为提出IFS财经变革，主张业财融合，让财务走入业务大门，成为业务的伙伴，助力企业扩张与内控的和谐统一。在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标，也是财经体系构建的一个基础。

华为在2008年开始把计划和预算权力下放到地区部，也为2009年开始实施LTC流程再造与组织变革打下基础，之后华为才得以逐步实现“让一线呼唤炮火”

华为财经IFS变革从2007年开始启动，任正非在2009年财经系统表彰大会上讲到：“我们要坚定地支持公司的IFS变革，通过3-5年的努力，实现‘加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控’的变革蓝图，……，真正实现‘计划、预算、核算’的全流程管理。”

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”

IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门（包括销售、Marketing、研发、供应链等），把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。这不禁让我们感叹：财务管理也是生产力！

华为的财务管理模式是什么样的?

管理模式如下：

华为作为一家产品和解决方案供应商，已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案，其财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。

华为的整个财务职能大体被分为三块：会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审），只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的，财经管理的决策才值得信任。

自2006年起华为在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率。

创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。构建全球共享服务网络，对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10多年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。

在全球统一核算方面，华为的账务集中管理模式在数据处理上有个基本要求：每个数据应该进行多维度的运算。尽可能把所有数据的维度体现在核算中，未来才能根据不同需要生成各类报表。

譬如说向税务报税时，需要根据数据的维度提取法人实体报表；当用于内部考核时，就可以提取出相应的区域报表、产品线报表、客户群报表。

如今，华为账务核算已经实现了全球7×24小时循环结账机制，充分利用了其共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170 系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130 代表处经营数据的及时获取。

华为财务体系（华为财务体系定位）

财务部关于战略解码会议的理解

何为战略解码：当组织遇到问题时，应当将组织中最了解情况的跨部门、跨级别的人召集在一起，提出有创造性的解决办法并制定具体的行动计划

这时候，就需要群策群力。

“群策群力”是一种跨部门联动的、创新的问题解决方式，能够快速有效地解决当前组织中存在的问题。

战略：是能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。战略的特点：是事关全局的、非局部的；是和公司长期利益相关的，而不是关注短期或暂时利益战略目标：战略目标描述的是公司发展的方向、目标和蓝图（往往是某个阶段内的），是公司通过执行战略希望达到的状态。

战略重点：是战略在某阶段的体现；是实现阶段性战略目标的途径，是每年必须要打赢的战役战略解码：是将公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为年度具体行动计划的过程。

战略解码的内容：（1）战略重点描述：如何向一个一线员工描述 /成功时是什么样子/衡量指标是什么（2）影响因素描述：阻碍因素是什么/促进因素是什么（3）战略重点行动计划当我们确定公司的使命，并讨论确定未来三年服务战略目标，以及讨论确定2021年服务战略重点，并进行群策群力的战略解码会，讨论战略重点的内涵、阻碍促进因素，最后我们制订每个战略重点的行动计划。相信一场会议，将帮助企业真实的打造成功的服务品牌，提升竞争力。

对标华为财务核算体系，闻泰与之的差距如下：华为财经体系分为：会计核算（账务）、财经管理（财经）和审计监控（内审）闻泰财务中心暂无审计监控（内审）体系，未来战略计划中，需要建立及完善内审体系，因为审计负责监督审核会计核算，在保证会计核算准确无误的情况下，财经管理才能发挥其价值，做出的决策才能值得高层信任。

华为的财务管理模式：打破法人构架的账务集中模式，华为的全部会计核算人员集中办公，集中在一起做会计核算。华为全球统一的账务核算体系优点表现在四个方面：一是，效率高，成本费节省。每一个工作岗位足够细分，在此岗位的人员对该工作易做到熟练；集中处理会计核算，需要会计人员较少，人工成本降低，沟通成本也随之降低。二是，账务核算的独立性很高，监控能力很强。三是，账务处理偏严。收入确认标准严格，费用成本确认扎实。四是，数据客观性。

闻泰财务核算暂时是以深圳为财务中心，各地公司财务分列办公，虽然做到了，应收、应付模块的拉通，但是还是存在信息不对等，资源无法共享的情况。未来可以以华为财务模式为标杆。

华为账务管理部岗位设置情况：账务管理部岗位分为： ①员工薪酬中心，核算全球员工薪酬； ②员工费用中心，核算全球员工费用报销； ③应付中心，核算采购； ④应收中心，核算销售； ⑤ 总账； ⑥ 共享中心，目前有七个，用于数据的收集和整理； ⑦ 报告中心，为各个管理维度提供数据加工。对标之下闻泰财务管理部岗位分工不明确，费用心中较少，未来还需要增加及完善各个费用中心。

在核算方面：华为提出要保证会计核算的质量，故设立了华为财务体系下内部审计中心。内审机构隶属董事会，权威性很高。会计核算是对业务真实性的监督，内部审计是会计的核算实现再监督。华为的内审着力点早已不是会计核算了，事实上关注会计核算已不足内审工作量的5%，IFS变革后华为内审方向已前置为业务合规性。从上面可以看出未来财务核算的方面，更重于财务管理，及需要前置到前端，这将是未来财务核算的站略目标之一。因为只有账务监督与审计监督同时做好了，财务数据质量才是有保障的，才值得信赖。有这样的数据作支撑，财务管理才能做到真正发挥作用，同时财务管理又会反作用于业务，如此闭环就能实现公司管理的良性循环。华为的内部审计已经走出了财务审计的范围，主要针对业务合规性发力。这是一种管理提升，这种提升有赖于技术的进步，华为的会计核算已能逐步做到自动化处理。未来的会计核算将很少需要人的判断和操作。通过标准化的流程，人工智能化就能进行账务处理针对华为的管理模式，提出财务必须融入业务。

华为发展纲要第81条规定：“公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。对标华为这一纲要，闻泰财务人员融入业务之中，将成为未来工作的重中之中，财务与业务的关系可从两个维度看：其一，监督业务，对业务成果的真实性进行审核，并作出记录；其二，服务业务，为业务协调资源，为业务决策提供支持。站在财务的角度，监督业务很容易做到，教科书上就有现成的方法；服务业务则很难，一方面财务放不下架子，习惯充当监督者的角色，另一方面自己不了解业务，不知道从哪个方向帮助业务，甚至担心自己的帮忙与监督职能发生冲突。财务融入，服务业务，易懂难做，需要知行合一，这将是未来财务战略的重要考核指标。

财务人员如何与业务人员沟通，怎么做好工作对接，华为财经管理部提出了“四化”标准一、财务理论大众化二、财务语言通俗化、三、财务制度统一化四、财务输出模化。针对各个部门的提出的建议，财务前置人要和一线站在一起，流程要短，财务审结点不超过2个。

而我司的财务审结点很多，并且时效也偏低，额度上面需要进行分级处理。综上可以看出：华为采用财务核算、全面预算、流程与监控、运营分析、团队管理将财务管理的目标、会计核算、审计监控、人工成本、业务融合等方面都纳入了企业发展纲要，以制度来严格规范、执行，真正意义上做到了把想做的、敢做的落到实处，为公司的管理与企业价值最大化做出了贡献。

可见，财务部门不再是单纯的做财务，而是要成为懂基本业务的财务人。任正非对财务人提出四点要求： ①财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务； ②财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力； ③没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO； ④称职的CFO应随时可以接任CEO。

这四句话也反映出一点核心要求，就是财务人员应当融入业务，成为“懂财务、会管理、懂业务”的复合型人才。以上也是闻泰值得借签及学习的地方，也是未来闻泰财务发展的方向。