财务管理与资产管理（财务与管理会计）

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本文目录一览：

• 1、资产管理包括哪些方面？
• 2、资产管理与财务管理的区别
• 3、什么是固定资产财务管理啊？可以具体的解释一下吗？固定资产财务管理跟固定资产管理是一样的意思吗？
• 4、资产管理与财务管理方案
• 5、财务管理的主要内容 财务管理的主要内容介绍
• 6、商业银行资产负债管理与财务管理的区别

资产管理包括哪些方面？

1、日常管理：资产卡片管理、资产录入、资产转移、资产维修、资产借用、资产启用、资产停用、 资产退出。

2、资产盘点：盘点单查询、盘点单录入、盘盈盘亏明细表、盘点汇总。

3、折旧管理：计提折旧、折旧月报、折旧年报、资产减值准备、资产价值重估、累计折旧明细。

4、报表管理：分类明细统计报表、部门明细统计报表、新增资产统计报表、退出资产统计报表。

5、系统管理：操作员/权限、部门/人员信息、资产分类编码、资产属性信息。

资产管理注意事项

资金管理制度是针对企业筹集资金和使用资金而设计的一系列制度的统称。由于企业财务管理的对象就是资金，因此，资金管理制度是企业内部财务制度的核心内容，其目的是在保证资金安全完整的情况下，既能满足企业生产经营过程中对资金的需求，又要尽可能提高资金的使用效益。

在现代化企业管理之中，许多公司财务管理机制受互联网技术的限定，选用较分散化的管理机制，数字化水平不高，财务报告各个部门正中间没法共享资源，管控反馈机制落后，工作效能不高，没有开发设计出能融入电商自然环境的会计信息管理系统。

资产管理与财务管理的区别

资产管理与财务管理

，是两件事情，资产管理的是实物，应该是行政管理的一部分工作。财务管理的是帐务以及其他和财产有关的，用货币计量的全部内容，财务管理的范围比资产管理大得多。

什么是固定资产财务管理啊？可以具体的解释一下吗？固定资产财务管理跟固定资产管理是一样的意思吗？

当然不一样。

固定资产管理分为财务上的管理和实物管理，一般来说是在两个部门。财务上的固定资产管理，是指管理固定资产的购置、建设、折旧计提、减值准备计提、处置、改良等方面的账务处理，涉及到盘点等情况时，也需要与实物管理的人员共同对资产实物进行查看等。

实物上的管理，一般是设备管理等部门，对保证固定资产的财产安全，不被损坏、不丢失等，以及进行对固定资产进行后期的维护保养、更换备品备件等工作。

财务管理的内容比较广泛，一般是指企业理财，主要是进行企业投融资的核算。例如选择项目融资时的方式，发行股票，发行债券，还是银行借款，还是信托等等。再比如要进行项目投资之前，先进行财务上的测算，看是否可行，回收期多长，内部收益率多少，能否覆盖企业的资金成本等。

资产管理与财务管理方案

一、客户并非都是上帝

生活中，经常可以听到这样的声音：客户至上，客户就是上帝！这样的话语已经成为企业乃至讲台上彬彬有礼、学识渊博的教授们的口头禅，但细加分析的结论也许会令人大失所望。

撇开应收账款所引起的坏账损失不谈，仅就企业的目标而言，客户就是上帝的说法也是值得怀疑的。假若价值最大化是现代企业的理性追求，那么现实地看，并非所有的客户都能给企业带来价值。因为今天的市场格局已是买方市场，客户力量的增强导致产品价格整体下降，很多产品乃至整个行业的利润水平下降、盈利空间缩小。在这样的市场结构中，并非所有的定单都具有经济性，即产生了无利润区，并且经济地图上无利润区的板块越来越多、越来越大。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，无利润区是企业的“黑洞”。自然界的黑洞使光线被吸入不再复出，而经济黑洞则使资金投入后不会产生利润。尽管企业界对市场份额的追求异常急切，认为获得市场份额后利润会随之而来，但这种热切追求却可能是导致经济中无利润区扩大的最大根源。

无利润区的客户不能给企业创造价值，而在利润区的客户也并非都是企业的价值创造者，这是《发现利润区》一书的作者们所忽视的。理论上，企业的价值并非是用利润而是用经营活动产生的现金净流量来计量的，而现实中，收益性与流动性、利润与现金流并非总是同步发生的。有两种情况导致利润区的客户不能成为创造价值的客户：

其一，收益性与流动性的时间性差异。在现有的会计核算模式下，利润按权责发生制原则核算，以权责关系的实际发生而非现金的实际流动为基准确定入账时间。而在现代市场经济环境中，收益性与流动性的背离又作为常态存在。我国上市公司2006年年度数据显示，应收账款占主营业务收入的比重平均在20%以上，有的行业（如广播传媒行业）高达40%以上，有的公司收入和利润增长了，而现金流量却未同步增长。以河北威远生化股份为例，该公司2005年和2006年报显示，主营业务收入分别增长36.14%和23.36%，而应收账款余额分别增长64.93%和102.94%。2007年半年报又披露，主营业务收入与净利润同比分别增长28.44%和31.93%，而应收账款增长63.07%。截至2007年6月30日，威远生化的应收账款已较2005年年初时增加了约447%，占主营业务收入的比重也从2005年的不足18%增至68%。

其二，收益性与流动性的永久性差异。应收账款并非都能回笼，坏账损失的大量存在将导致会计上的营业收入与收到的现金在绝对数量上不一致，这种差别并非存在于某个或某些会计期间，而是存在于企业整个持续经营期间。现实地看，坏账损失的情况是相当严重的。国际上通行的做法是把1年以上的应收账款视为坏账，按此标准，2006年我国上市公司将有1/3的应收账款形成坏账。不少公司因为坏账的发生而导致巨额亏损。比如四川长虹，截至2004年12月25日，美国经销商apex拖欠该公司账款4.675亿美元，根据对apex公司现有资产的估算，长虹实际损失完全可能超过3.1亿美元，据此，公司当年不得不计提坏账准备3.1亿美元，致使账面亏损37亿元。同年度，中科健年报中披露亏损15亿元，该公司当年实现主营业务收入17.27亿元，实现主营业务利润2 873万元，而各项准备金计提却合计高达12.04亿元，其中应收账款和其他应收款在内的坏账准备为7.53亿元，占亏损数字的一半以上。类似的案例还有很多。

因此，即使从价格方面看是处在利润区的客户，但从现金流转方面看却有可能不是企业价值的创造者，其中的奥秘就是应收账款和坏账损失。所以强化应收账款管理甚至比强化营销管理意义更大。

二、争取市场份额还是谋求价值增长

并非所有的客户都是上帝，这个结论或看法在我国更有现实意义。这并非因为我国的商品市场结构已经快速地实现从卖方市场向买方市场转型，而是因为我国社会结构中存在着比西方国家严重得多的信用缺失。根据中国市场学会2001年的统计，我国企业应收账款的平均坏账率约为5%～10%，美国仅为0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美国企业为7天,中国企业为90天。又据中国人民银行研究局的资料统计，我国每年信用损失5 855亿元,相当于财政收入的36.8%，其中逃废债达1 800亿元。

在这样的市场环境中，企业经营者们的经营态度、管理意示和目标追求应该是非常明确的—通过扩大市场份额和有效的信用管理，扩大价值创造区域并实现企业价值的持续、快速增长，然而反观实现，我们经常听到或感受到的却是别一种声音和氛围—市场第一。即使是在那些市场份额位居榜首的企业，市场份额及快速扩张也是其最高的目标追求。

这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。

因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

表1 以价值创造为中心的经营模式

要素 要解决的问题 具体内容

a、客户选择 希望对哪些客户提供服务？ 能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我盈利？哪些客户信用风险小？希望放弃哪些对价值创造无用的客户？

b、价值获取 将如何创造价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我公司的利润？采用什么盈利模式？ 采取何种信用政策和模式？

c、产品差别化/战略控制 将如何保护利润流和价值流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？如何控制应收账款、避免坏账损失？

d、业务范围 将从事何种经营活动？ 希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？希望从事何种经营？起到何种作用？打算将哪些业务分包、外购或与其他公司协作生产？

这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。

因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

表1 以价值创造为中心的经营模式

要素 要解决的问题 具体内容

a、客户选择 希望对哪些客户提供服务？ 能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我盈利？哪些客户信用风险小？希望放弃哪些对价值创造无用的客户？

b、价值获取 将如何创造价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我公司的利润？采用什么盈利模式？ 采取何种信用政策和模式？

c、产品差别化/战略控制 将如何保护利润流和价值流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？如何控制应收账款、避免坏账损失？

d、业务范围 将从事何种经营活动？ 希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？希望从事何种经营？起到何种作用？打算将哪些业务分包、外购或与其他公司协作生产？

三、企业周期、信用政策和应收账款管理制度设计

尽管应收账款管理对企业价值创造是必需的，在有些企业甚至是最重要的，但现实的状况却总是不尽如人意。其中一个重要的原因就是企业对市场的信用政策和制度缺乏研究、选择与设计。很多企业尤其是新兴企业的信用管理或应收账款管理制度是这样设计的：从网上下载或借助其他途径搜集另一家企业的信用管理或应收账款管理制度，再结合自身的实际情况进行修改。实际上，信用管理或应收账款管理制度的设计是从信用战略及政策的选择开始的，所谓的信用管理制度，实际上就是信用战略及政策的具体化。在这里，信用战略及政策是指一家企业根据经营战略所选择的信用风险策略和措施，并非教科书上所讲的信用条件。

在管理学上，经营战略是随产品和企业周期阶段的变化而变化的。在不同周期阶段上，经营战略的选择是有差别的，相适应或匹配的信用战略及政策也应该是不一样的。处在成长阶段的企业，经营通常是以销售或市场为导向的，高风险的信用战略和宽松的信用政策是其争取客户所必需的；而到成熟和老化阶段，企业的目标追求相应地转向利润导向，销售业务的管理从注重销售转向账款回收和控制信用及风险，这时就需要选择低风险的信用战略及更稳健的、从紧的信用政策（如表2所示）。

信用政策的差别需要具体落实和体现在应收账款管理制度中，换句话说，应收账款管理制度实际上就是企业根据不同周期阶段上经营战略所选择的信用政策的具体化。按照这个观点，应收账款管理制度的设计应以信用政策的选择为前提。

表2 企业周期与信用政策选择

成长阶段 老化阶段

选择参数 经营特征 期望大于成果 成果大于期望

目标导向 销售导向 利润第一

管理重心 市场份额、营销管理 价值创造现金流管理

权威性 营销和销售部门 财务及法律部门

最权威 最权威

信用战略 高风险信用战略 低风险信用战略

信用政策 信用范围 宽，全部客户都可以赊销 窄，选择性赊销

信用额度 大 小

信用期限 长 短

信用条件 松 紧

四、流程再造与应收账款管理

说到应收账款管理，人们自然会想到流行的全程信用管理模式。从表3可以看出，该模式强调了管理的全过程性，这是应该给予肯定的。问题是，全程信用管理模式的有效实施需要以相关的流程再造为前提。所谓流程再造是指对企业内部业务及管理流程的重新构造和再设计，通常采用消除、简化、整合、细化、信息化等方法。从信用管理的角度来说，需要再造的流程至少包括如下三个方面：

表3 全程信用管理模式

事前：

事中：

事后：

客户资信管理 赊销业务管理 应收账款管理

客户信用信息的搜集； 信用政策的制订及合理运用； 应收账款总量控制；

客户资信档案的建立与管理； 信用限额审核和授信审批； 销售分类账管理；

客户信用分析管理； 销售风险控制和合同管理。 账龄监控与货款回收管理；

客户资信评级管理； 融资变现和债权管理。

客户群的经常性监督与检查。

1、组织改造。实务工作中，信用及应收账款业务涉及销售、财务、物流、售后等多个部门和岗位，如何有效地分工和协调是组织安排的关键。至少有三个问题需要解决：一是销售与财务的职责如何界定。从内部牵制角度来看，销货与收款作为两种不相容职务应分属于两个部门（营销部门和财务部门）来管理，实际上这也是西方国家的普遍做法。问题是，若考虑我国低信任度和关系本位的文化传统，实践中多数企业选择销售“一揽子承包”的做法，也就是由销售部门一揽子承包销售额、销售费用和货款回笼等指标，似乎更具文化适应性。但销售一揽子承包将收款权利及责任归属于销售部门毕竟是有缺陷的，需要设计必要的补救措施，这就是财务上的定期或不定期的往来对账制度必须建立与有效应用起来。二是是否有必要单独设置信用管理部门。尽管许多学者倡导企业应设置独立的信用管理部门，并且在理论上这种建议也不无道理，但从关系本位的文化背景看，设置独立的信用部门与销售和财务分而治之的运作机制效果并无差异。因此，笔者还是坚持将收款责任归属于销售部门的中国传统。三是合同管理的职责归属。实务中，合同通常是按照类别分属于不同部门分散管理的，比如采购合同归属采购部门，销售合同归属销售部门，借款合同归属财务部门，劳动合同归属人力资源管理部门，等等。合同的分散管理带来了管理标准和流程的不一致，导致印章管理上的困难并增大了合同管理风险，因此设置综合性的、全口径的合同管理功能是必要的。问题是，合同管理的职能应归属于哪个部门，尽管企业通常将该功能安排在办公室或综合性企业管理部门，但笔者认为应将其配置在财务部门，以便财务部门对各类合同的资金流动进行统一、集中管理。事实上，不管是否配置给财务部门，财务部门都需要掌控企业的全部合同。

2、业务流程优化。与信用有关的销售和收款业务是企业的关键性业务之一，且流程最为重要和复杂。如客户开发与信息搜集业务流程、客户信用评级业务流程、订单处理与内部授信业务流程、销售风险控制业务流程、货款回收业务流程等，其中卖方（企业）信用控制能力的提高和买方（客户）信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。这些流程的改进和完善，将有利于企业提升其在价值链中的增值水平。

3、信息化。组织和流程的有效运行，需要完备的信息化系统的支撑。信息化既是单个企业各有关部门有效沟通和协调信用及应收账款管理的技术基础，同时也是集团化公司内部实现集中型信用及应收账款管理的关键手段。在信息化问题上，即使我们着眼于信用及应收账款管理，也必须将其与其他业务管理有机整合。也就是说，必须在企业乃至集团内部构筑一体化、网络化的信息系统。

财务管理的主要内容 财务管理的主要内容介绍

1、财务管理的基本内容是筹资管理、投资管理、营运资金管理、成本管理、收入与分配管理。成本管理贯穿于投资、筹资和营运活动的全过程。投资和筹资的成果都需要依赖资金的营运才能实现。筹资管理是财务管理的基础。

2、筹资管理：筹资管理是指企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要，通过筹资渠道和资本（金）市场，运用筹资方式，经济有效地筹集为企业所需的资本（金）的财务行为。筹资的方式主要有筹措股权资金和筹措债务资金。筹资管理的目的为满足公司资金需求，降低资金成本，增加公司的利益，减少相关风险。

3、成本管理：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

4、成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

5、投资管理：投资管理是一项针对证券及资产的金融服务，以投资者利益出发并达致投资目标。投资者可以是机构譬如保险公司、退休基金及公司或者是私人投资者.投资管理包含了几个元素，例如金融分析、资产筛选、股票筛选、计划实现及长远投资监控。投资管理在全球行业中有非常重要的责任看管上万亿元的资产。

商业银行资产负债管理与财务管理的区别

主要区别是资金的需求状况不同，负债管理思想的环境是资金需求急剧增加的条件下产生的。资产负债综合管理思想是从资产和负债两个方面综合考虑，保证资产的流动性、安全性和收益性有机统一。

财务管理与资产管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于财务与管理会计、财务管理与资产管理的信息别忘了在本站进行查找喔。