奥克斯ERP系统的简单介绍

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本文目录一览：

• 1、家电售后管理软件哪个好用?
• 2、奥克斯集团用的什么OA系统
• 3、制造企业如何成功的运作ERP系统？
• 4、在我国国有企业中使用ERP软件存在哪些不足？谢谢了，大神帮忙啊

家电售后管理软件哪个好用?

我家用的是思方科技的思方ERP管理系统，系统界面很新，操作功能一目了然，整个流程非常清晰，对工单，工程师，备件，结算都能实时在线管理，有语音和来电弹屏，导购报单，经理人APP，师傅APP,信息员，备件员，移动端操作，对工程师可以考勤，定位，工资可以通过系统直接查看，，备件用了多少，还剩多少，哪些快用完了 ，都有记录，提醒，。非常好用。

奥克斯集团用的什么OA系统

奥克斯集团的oa具备的功能跟宇博oa标准版的差不多，具体介绍可以参考下附件

制造企业如何成功的运作ERP系统？

在大陆实施ERP的成功率不及三成，请参考一份材料。

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成功实施ERP 先从失败中分析原因

机电商报 2005-6-16 17:24:00

本报记者 王 生

在一件失败的事情中最大的收益是什么？就是分析失败成因，得出失败教训，今后在做同样的事情避免同样的失败。

做ERP也是如此！

“上ERP是找死，不上ERP是等死”这句话，多少反映出管理者在实施ERP上的两难抉择以及在实施过程中的艰辛。当前有两种声音出现：一种是ERP概念搞垮了一批企业，另外一种是ERP已到普及的时候。实施风险极高，平均不到20％成功率也更令一些企业家在上ERP时欲行又止。

在过去的20多年里我们国家有太多的企业经历了痛苦的ERP过程，今天依然有众多的企业准备或者正在实施ERP，可是如何提高ERP的实施成功率成为了众多企业家非常关注的热点话题。怎样能够取得成功，5月27日在北京由IT168承办的“提高ERP应用成功率高层论坛”上能找到一些答案。

对ERP具体目的缺乏了解

现在很多企业在上马ERP的时候没有明确的目标，只是模糊地讲到“提升企业管理水平”。目前多数实施ERP的企业存在的两个不明确，由于应用方没有明确的目标需求，实施方也就没有明确的服务目标，相当多的人把ERP软件当成装上就用的软件，这种状况势必存在着盲目性。所以最终导致了大量失败的案例。严重的是，这种状况正在向广大的中小企业扩散和延伸。

我国知名ERP专家、中国电子学会ERP专委会副主任陈启申就这个问题提出了自己的“知理、知己、知彼、知用”的观点。其中知理就是说企业在上ERP之前要很明确什么是ERP，它能解决什么问题，不能解决什么问题。首先企业的高中层要理解ERP。企业现有的问题应先做出一个诊断，明确这个问题是不是由ERP来解决的。如果是ERP解决的，企业做前期的咨询，就要做一些流程分析。规范化流程可作为选型的依据，因为在实施过程中还会依此不断做出改进。ERP不是一个交钥匙的工程，在ERP实施过程当中需要对系统改进，需要对业务流程一个重新再认识的过程。

南阳防爆集团有限公司信息中心的主任王劲钢在会上谈到了信息化建设的动机。公司防爆电机产品从1994年的40万千瓦发展到2000年底的86万千瓦，生产潜力得不到深层挖掘；虽然产品品牌知名度高，但生产成本比国内竞争对手要高15到20个百分点；相对进入国内的国外电机企业，其技术优势和产品的优势，无法与之抗衡。当时公司领导对信息化有一定的认识，就通过ERP对企业进行管理进行提升，如今该公司已成为河南省信息化重点示范企业。

实施ERP是否做到以我为主

企业应该是ERP项目的核心主体，因为企业要承担最终的结果。首先企业是要选择一个适用的产品，顾问公司要从知识、项目、行业的经验，各方面提供引导的作用给企业，企业同时要主动地把需求和推动公司内的一些项目的实施，落实到每个人身上。

中国信息经济学会电子商务专委会副主任王汝林谈到，要强调企业在ERP实施过程中的抉择和判断。当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化，理论主体化，供应商主体化，企业只能被动地实施，而且在实施的过程中就出现了管理层旁落这样的情况，以至于很多项目变成了稀松工程，马拉松工程。企业就应该成为主体，而不是由软件厂商主宰这个市场。企业应由被动消费变为主动消费，应该具有对信息产品的审视能力、应当提升对信息化项目的领导水平。为此，建议开展信息化是企业生存和发展的必由之路的培训，使企业人员对信息化的认识达到一个新台阶。

会上奥克斯集团的总工肖万林在谈到在ERP项目成功经验时说，从造型到实施再到应用服务的全过程，一直都在遵循着“以我为主”的原则。除了对考查实施公司的管理咨询能力和项目实施能力之外，对项目实施过程中的知识转移非常重视，并在项目合同中予以明确规定，使奥克斯IT人员具备ERP系统的实施方法和实战经验。以我为主实施关联项目，在集团内部实施ERP系统以取得更大的效益。目前奥克斯已将SAP和OA系统、手机短信平台进行了集成，利用OA在电子单据流转方面的优势提高ERP业务处理的效率。

一把手工程和定位认识不足

现在大家都在强调ERP工程是一把手工程，很多企业仍旧认为实施ERP是一件技术活，大部分工作仍是企业信息部门的工作。总经理作为一把手来说，企业的方方面面太多的地方需要一把手去管理。一把手工程是流于表面的形式，中间过程大量的分析没有看到企业一把手的投入。

还有一种现象是在项目的前期，企业人员对项目的期望值过高，在实施的中间对项目又会产生一种抵触心理，这时候往往有一些企业没有一把手的支持，而项目被迫停止，一个项目你做到中途的时候停止，不用说肯定是一个失败的项目。

另外在项目进行的过程中除了进行业务上的流程重组外，还会引发新的机构重组，人员配置等等矛盾，是一种“权利的再分配”。如果这些矛盾得不到很好处理，也会为ERP的失败埋下伏笔。这些繁重的战略思索和思想工作、企业文化课题也同样是一把手的重任与职责。

项目实施方案 存在重大缺失及缺少对防腐败干扰研究

专家组成员提供了这样一组数据，在收集的1000多个ERP解决方案中，经过专家的点评和研讨证实发现有相当一批方案的功能性不足、安全性不够、扩展性不保，不具备方案的水平和条件，这也是ERP失败重要的原因之一。

方案评审中，逻辑思路清晰、结构严谨、内容翔实具有可操作性的实施方案很少。相当多的实施方案没有突破同的同质化围城。为客户进行增值思考，集成性思考的不足5%。能够“量化给客户带来的商务影响”的系统框架、权限控制、工作流、报表统计、与第三方程序接口等方面提供了全面解决方案的只有3%。

另外，在ERP应用领域，拿回扣之风尚未引起人们的警觉和重视。但事实上，腐败的暗流和权钱交易已经成了IT业界一个公开的秘密，使得腐败的干扰造成ERP项目的失败，在ERP项目失败的后面潜藏着腐败，一些人明知失败的结果却听任失败。

在我国国有企业中使用ERP软件存在哪些不足？谢谢了，大神帮忙啊

企业实施ERP的目的是提升和解放生产力。但是，由于新技术发展中的不完善性，当前企业实施ERP中的风险很大。相当一批企业拿钱打了水瓢。这其中固然可能有多种原因，但，其中一个非常重要的问题是没有注意强化财务总监的作用 一、企业应认识和把握ERP实施中的风险 ERP在中国已经实施了近20年。这期间，中国企业种种ERP的实践，可以说“无一成功”。应用ERP的企业达2600多家，近80亿元的投入打了水漂”。 可惜，八十亿元买来的教训并没有引起人们的深思和警觉。 自2002年的春天以来，中国的ERP市场又一次火了起来。 刹时间，ERP似乎成了中国网络经济发展进程中的一支强心剂；一根救命稻草；一种最时髦的招牌。 在这种对新技术的燥热中，许多人只讲500百强中采用ERP的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中的巨大风险，誤导了很多企业家。他们怀着能够进入ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP。其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。 惨痛的现实告诉我们：必须研究配置核心技术过程中的风险。 ERP的风险主要表现在以下三方面： 1、 从ERP自身看：存在着潜在不成熟风险 软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。成本平均超预算240％，调试时间普遍超计划。经过这些年的探索，ERP的成功范例开始增多。但就整体而言。成功率依然只有三成多。七成的实施单位依然在交学费。这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。 这种不成熟性，突出表现在两方面： 其一：功能可用性不足 软件工程学告诉我们：任何软件必须具有可用性。可是70%以上的ERP系统，没有达到软件商预定的可用目标。 福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，上马ERP，不但没有使业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。 当前，国内ERP功能先天不足的问题更加突出。一些财务软件和供销存软件，“一变脸”，就楞说是ERP。根本没有对生产或管理流程进行“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计。甚或有的ERP的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论，因此，推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良”症。在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。 其二：软件自身缺陷过多 按理说，像ERP这样的资源计划管理软件，必须经过应用考核和验证实验。但是，我国尚没有相应的市场准入前严格的质量审查。因此，一些ERP软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如，有的竟然没有事务处理程序；再如，某ERP软件，却不能正常的处理应收、应付款。国外进口的ERP软件，不仅也有把酸枣说成蜜桔的情况，更有的根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”这样完全中国化的处理程序。企业买了这样的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。 2、从运行环境看：存在着运行期风险 ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。无数鲜活的案例告诉我们：约一半左右的项目会在实施中流产或失败。 新产品在安装使用中需要一个调试期。但调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。然而资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在6－18个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。 长春市某汽配厂，年产值超过12 亿元。花了一年半时间，耗费了近千万资金，引进了ERP后，即陷入了调试的“马拉松”之中。不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。以至该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。 德勤在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。 特别是：许多的ERP系统，需要在“二次开发”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又进行必要的、有限度的修改，修改后又要继续保持其稳定性，是很难的。 企业中许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。 再加上，长期以来，外国公司负责实施的员工，往往外语水平高，实施技能低。国内公司的员工，多有较强的编程能力，管理整合能力又不足。这两种倾向造成的ERP实施人员素质缺失的情况，就更加无法去把握ERP项目的进程。造成项目超期是在所难免的事情。 3、 从实施主体看：存在着领导思想错位风险 在ERP实施中，相当多的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都潜在了巨大的风险。 企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施中处于主导的地位。真正发挥领导、组织、调度作用。可是，相当一部分应用企业大权旁落，只是签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这种主体领导能力的不强，也是相当一些企业ERP失败的一个重要原因。 其实，网络经济发展到今天，一个重要变化：就是企业主体地位的转变。广大企业和企业家正由被动消费变成主动消费。正昂首阔步的成为信息消费的主体。 反应这种变化的典型案例是奥克斯集团。奥克斯在ERP失败案例的警示声中，毅然投资2500万上马ERP并一举获得成功。其秘密武器和基本经验，就是信息化项目中的主体意识和主体的战略定位。 二、上马ERP必须充分发挥财务总监的作用 实践告诉我们：企业上马ERP的过程是在配置核心技术的过程。这期间，必然会出现某些不适应性。只有调动各种管理要素，运用多种管理职能，不断的调整这种不适应性，创造一种积极的平衡，才能形成一种增量保障能力，保障企业发展战略的有效实施和落实。 1、 只有发挥财务总监的作用，才能提升整合管理能力 鉴于前一段ERP发展中的大量问题，我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看，效果并不理想。许多业主单位，对如何引进监理机制，怎样发挥监理的协调和监督作用，还很不明确。 某些监理公司，也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理，见而不问，应见而不见；应理而不理的情况大量存在，经常发生。特别是ERP项目实施中资金管理黑洞的问题根本没有得到有效的控制和解决。 这一情况说明；在进行核心技术的配置的过程中，只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管，形成一个多维管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技术的最佳效果，提升企业的竞争力。 2、以最佳方式配置核心技术，必须加强财务监管力度 我们常说：财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。 但是，怎么才能做到明确和有效呢？ 1、 要控制成本的隐性扩张 相当多实施ERP的企业，成本处于隐性扩张中，不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。使ERP项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。 这，除了软件不成熟的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是一些软件商予留了“获利的偷手”。项目进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！ 其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP具有控制成本的先进性，就应该能对项目的成本进行控制；要是ERP不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。 因此，财务总监在ERP项目实施中，要敢于用软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则进行控制和管理，堵死上马ERP工程成本隐性增长的黑洞！ 2、 控制资金拨付的合理性 控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验，主要应控制四个环节。 1）预先拨付，要控制方案的完整性。 定制开发的ERP，一般软件商都要求在合同签订后要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个第一道关口。 最近，IT168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明：50％的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划，验收标准，培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充方案。在没有项目要件的情况下，拨付资金势必存在很大风险。 2）中期拨款要控制进度的符合性； 就国内情况而言，一般有中期付款的约定。 中期监控制的重点是： 项目进度和计划的符合性； 相互关联环节之间的符合性。 由于ERP项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实，这里只要抓住三个环节就行了： 第一：抓软件商提交的进度报告； 第二：抓监理人员监控进度的验证报告； 第三：抓本单位项目负责人的进度确认报告。 三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。 3）后期拨款应控制项目的验证性和稳定性 项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况进行验证性使用情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的不能进行项目验收。 4）控制重复计费的可能性 重复性计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的重要原因。 重复性计费一般在四种情况下发生： 混淆定型模块功能和新增开发功能的界限； 多报二次开发工作量； 延长调试周期； 模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限。 只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。 总之，财务总监在ERP实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索，就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用。

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