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本文目录一览：

• 1、ERP系统成功的评价
• 2、ERP它实质是什么
• 3、erp实训内容及过程
• 4、erp 评估 要素

ERP系统成功的评价

企业信息化项目评价一直是理论界研究的重点，特别在信息技术应用比较成熟的欧美国家更是如此。很多学者认为，信息系统是一种社会技术系统，对信息系统（IS）的评价不是一个简单的技术项目评估问题，而是一个复杂的社会过程。ERP系统作为一种现代管理信息系统，其复杂性和对企业的影响程度超过了以往任何一种单一功能的信息系统，对ERP成功的评价也变得更加复杂和困难。

6.1.1.1 信息系统的评价体系

西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功的评价研究，其最基本的成果就是确定IS成功的指标体系，或者说确定IS成功的因变量。20世纪90年代以前，很多西方学者从不同的角度、运用不同的指标来评价IS是否成功，形成了百家争鸣的局面。为了统一对IS成功的理解和认识，形成统一的评价指标体系，美国学者Delone和Mclean[2]总结前人研究成果，提出关于IS成功的六种主要指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。在此基础上，两人提出了自己的IS成功模型，如图6.1所示。

也有学者对此模型进行了质疑和改进，如有关信息技术的商业价值、质量、组织适合程度等的评估，其中澳大利亚学者Seddon对D＆M 模型的改进为理论界所广泛接受。Seddon[3]认为D＆M模型太过笼统，而且混淆了一些过程和结果概念，系统使用是系统成功的结果，而非系统成功的内在特性，从而用感知的有用性来代替系统使用。系统和信息质量直接影响感知的有用性和用户满意度，感知的有用性是用户满意的决定因素。

图6.1 D＆M模型

由于企业信息系统的应用，既可以产生有形的效益，也可以为企业带来诸如提高柔性、缩短前置时间和生产周期、提高企业对IS技术学习能力、提高对用户服务水平等无形效益。不少信息系统具有影响企业整个生产经营活动的能力，其应用的效益即有直接效益也有协同效益，发挥的作用不仅时间较长，同时还具有较长的滞后性。因此，针对企业信息系统的评价，可以从追求经济效益、获得竞争优势、保持竞争地位、实现战略目标、实现有效整合等多个方面进行[4]。

（1）以经济效益为指标的方法认为企业实施IS应用的目的是为了获得经济效益，M artin等人在对澳大利亚和新西兰制造业的统计分析中，认为企业决策时主要采用的经济方法有回收期法、投资报酬率法和动态法，而Prim rose等人则通过对传统财务的改进来解决IS应用的评价问题。

（2）获得竞争优势可以采用降低成本和差异化策略，Vijay和W illiam 提出了七个因素组的29项指标体系，其中七个因素组分别是主要活动的效率、辅助活动的效率、资源管理的有效性、资源获得的有效性、谈判能力、优先权和协同效应。

（3）企业应用IT的动机是为了生存，Sum和Yang对新加坡制造业实施M R PII的情况进行的实证研究表明，多数企业不是将MRP作为一种竞争武器以获得竞争优势，而是着眼于经营活动效率的提高。

（4）战略目标可以分为公司级战略、经营战略和制造战略，对于100个英国公司所做的实际调查表明，在IT投资决策中考虑最多的因素是与经营战略的一致性，而财务分析只能退居次席。

（5）实现有效整合的评价则可以从经济影响、战略影响、社会影响、作业影响和组织影响诸方面进行考虑。

6.1.1.2 ERP评价的阶段和层次

有关ERP系统成功的评价研究方面，虽然有的学者从单一角度来研究ERP成功，但大多数学者都认为必须考虑多方面的因素，这是因为ERP成功与否常常取决于从哪个角度去评价，不同的企业组织、实施的不同阶段、企业中的不同人员对ERP的作用都会有不同的看法。综观ERP成功的评价研究，较为全面和典型的主要有Markus[5]的三阶段评价、0liver Wight创建的ABCD检测表、Shang与Seddon[6]的商业利益评估框架等。

（1）M arkus的三阶段评价。M arkus把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段成功的评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。

新加坡学者Tan[7]认为，Markus的理论偏重从技术和功能的角度来理解ERP成功，忽视了ERP给企业带来的深层次影响。实际上，ERP系统不仅是一种集成软件包，它更是一种企业运作模式，ERP甚至已将自己的商业逻辑强加于应用企业的战略、组织和文化之上。因此，Tan将ERP的成功分为基础结构成功、信息结构成功和知识成功三个层次。当企业的ERP系统安装成功，开始顺利运行起来的时候，企业就实现了基本的基础结构成功。有了良好的基础结构，构建标准的部门间信息交流渠道，信息质量得到保证，增加了用户感知的有用性，使用户感到满意，进而促进对系统的使用，这样才能形成基于ERP系统的信息共享文化，取得信息结构的成功。但是此时，并不能保证ERP系统本身所蕴涵的一些商业知识能与企业有机地集成，并最终为企业带来利益，所以企业还必须将原先分散于各个部门甚至个人的专业知识与ERP系统知识整合起来，提高企业的组织素质和应变能力，为企业创造战略利益。

（2）ABCD检测表。最早的ABCD 检测表由MRPⅡ的先驱者Oliver W ight于1977年给出，共20个问题。这些问题按技术、数据准确性和系统使用情况分为三组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。目前，ABCD 检测表已经发展到第四版，于1993年由Oliver W ight公司推出，这已经不是一个人或者几个人的智慧了，而是集中了十几年来数百家公司的研究成果。ABCD 检测表能够帮助企业明了企业现状，清醒地认识企业所处的发展阶段和ERP应用水平，确定未来的改善目标和步骤，促进ERP应用过程不断完善，促进企业经营活动和效益的持续改善[8]。

检测表内容涵盖战略规划、人的因素和团队精神、全面质量管理和持续改进、新产品开发、计划和控制过程五部分。每一部分均以简明的定性描述开始，说明对于该部分所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征，然后列出一些明细问题。对这些明细问题的回答也不再是“是”或“否”，而是按从0～4打分。平均达到3.5分以上，则认为该企业对于该部分所考虑的问题达到了A级，2.5～3.49分为B级，1.5～2.49分为C级，低于1.5分为D级。

（3）商业利益评估框架。实施ERP系统成功的最直接表现就是投资回报，如APICS所列出的各种效益。但这种回报往往不是短期所能体现的，从而就有许多学者从不同侧面来分析ERP给企业带来的利益，例如M urphy和Simon[9]对企业实施ERP系统后无形价值的评估，Hitt[10]有关生产力提高的测算等。而Shang和Seddon则通过对两百多个ERP应用案例的分析研究，提出了一个非常全面的ERP利益框架，以衡量ERP利益实现的最优状态（表2.1所示）。由于企业很难实现全部的ERP利益，而且不同企业实施ERP的目的不同，对利益的预期也不同，从而不能简单地认为企业实现的利益越多，ERP就越成功，只要ERP的应用达到了企业预期的目标，就应该算取得了基本成功。

ERP它实质是什么

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

erp实训内容及过程

ERP系统实施指的是利用ERP软件将企业用户的管理制度与信息化技术相结合的一种过程，为解决用户的实际管理问题而提供的服务。ERP系统实施往往需要在管理系统和实际工作之间寻求妥协,具有相当大的难度,因此有些企业ERP实施是失败的

1：公司决策层确认大方向

每家企业都有各自的管理流程，很少能与ERP系统完全一致。此时决策层要先确定管理流程，以便选择适合自己流程的ERP。正因如此，决策层比较偏爱那种结构灵活，可满足行业流程，并可个性化定制的系统

2：公司管理层组织实施团队

ERP系统的实施需要一个高级别负责人进行协调，因为其涉及到整个公司的多个部门,关系到核心业务和财务核算,不能仅依靠某个部门，而是需要由企业方和实施方共同成立实施小组,由企业方高层挂职组长,此时就需要实施够专业和配合，才能保证成功推进项目。

3：准备好软硬件环境

当下ERP最好用的就是B/S架构系统，那么就需要一个良好网络环境和优质的服务器,对其进行测试评估，以保证数据和网络的速度满足实施要求。还有操作系统环境的安装、配置,也要进行详细的评估、整改,在实施开始之前消除隐患。

4：公司基础资料详细准备

在实施ERP系统之前要准备各方面的基础数据，包括部门资料、物料资料、产品资料、客户资料、员工资料等等,需要详细的分类和整理

erp 评估 要素

除了ERP系统的功能之外还是有几个重要的因素评估基准的：

1. 该ERP系统是否建立在标准架构上？

2. 该ERP系统是否能便宜地定制修改？

3. 该ERP系统需要多少拥有成本？

4. 该ERP系统是否功能完整且易学易用？

5. 该ERP系统是否能持续升级？

6. 该ERP系统参考用户的反应如何？

除了上面的几个评估基准之外，在评估ERP系统的时候还需要注意的就是“三个不要和一个要”：

不要凭印象做决定

当你在评估ERP软件的时候，你不能抱着要找一套完全适合自己公司或目前作业的系统的心态，那么从一开始你就失去使用ERP的意义了，事实上也不可能。在评估一套ERP时，最起码的心态就是要虚心的接纳更好的的流程，科学的管理机制为来的。但一些ERP供应商，靠着良好的产品包装及销售技巧误导了客户将评比的权重放在了其它的方面。

不要从表面判断某系统有没有某功能

评估ERP系统之流程可用性，最好能透过实际数据模拟去验证，换句话说，最好能选择公司认为重要、特殊的流程，以实际数据样本资料，去测试该ERP系统。很多ERP系统都宣称有某些功能，但内容的深度及广度却有天壤之别，因此必须以实证的方法测试ERP系统的各项功能。ERP系统对特定流程或功能的设计方式会影响实际作业的效率，甚至结果。不能仅凭有或没有某些功能去评估一个ERP系统

不要用旧习惯评估新系统

操作层面的系统使用者一般会倾向于过去操作习惯来检验新系统，而且容易被炫丽的软件界面以及夸张的销售话语所迷惑。但是对于整体流程、管理、方法论等架构性的问题，反而不容易做出判断，所以这方面就有赖领导层，尤其是高层领导，在选型时的充分参与。

要了解软件厂商对ERP系统的掌握度

在你购买一套ERP软件的时候，首先要考虑到是厂商或供应商对ERP系统的掌握程度。一般而言ERP系统一定是需要修改和定制的，以便适合各个行业的需求。

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