大虎的创业（生意伙伴）

今天给各位分享大虎的创业的知识，其中也会对生意伙伴进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

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本文目录一览：

• 1、危机意识对企业发展有何帮助？
• 2、《朱元璋》电视中,为什么朱元璋要大虎去杀小明王时候为什么不明说,而是要胡惟庸送行的时候说呢
• 3、什么是“模仿创新的捷径？
• 4、大虎大学毕业后自主创业,打算开一间特色餐厅,计划购买12
• 5、温州人创造了哪些知名品牌?
• 6、为什么说适者才能生存？

危机意识对企业发展有何帮助？

商人不可能天天走好运，商人应该具有如履薄冰、如临深渊、如临大敌的危机意识，在心理上及实际行动上有所准备。

危机感成就南存辉

世界首富比尔·盖茨有一句经典名言：“微软离破产永远只有6个月。”这与中国“生于忧患，死于安乐”那句古话异曲同工，说的就是人要具有危机意识!一个国家如果没有危机意识；迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，而一个商人如果没有危机意识的话，破产或许还用不了6个月那么长时间。

为什么今天的温州商人这么会赚钱?有着“温州第一大老板”之称的南存辉就认为，是忧患意识成就了温州人。温州东临东海，北、西、南三面环山，过去交通不便，只有一条水路去上海。环境地域上的劣势和人多地少造就了过去温州人的生存危机。而现在，民营企业机制上的优胜劣汰、自我负责也使温州人充满了忧患意识。

就以南存辉的正泰集团来说，17年前，正泰还是只有5万元资产很原始的一个小作坊，而17年后，它成了资产数十亿元的大企业。其成长的动力之一就是南存辉的如履薄冰的危机意识。他以业经历的几次大改革，形成了现代的企业结构。

第二次改革1991年，南存辉手里已经有100万元的资本了，他成立了温州正泰电器有限公司，并招了9位家族成员人股，将自己100万股金所占的100％的股权一下稀释到40％。南存辉利用这些资本，开始正式走上“科技兴业，质量创牌”之路。正泰投资建标准化厂房，吸引八方人才，提高产品品质，扩大销售渠道。到1994年，正泰资产已达5000万元。南存辉的个人资产翻了20倍。

第二次改革为企业成长的更快。当正泰已成为温州首屈一指的知名企业时，南存辉却清醒地认识到企业要迅速做大，仅靠自身的利润增长是远远不够的，还需要新的“发动机”。他意识到应充分利用正泰这张“牌”，走兼并、联合的资本扩张之路。南存辉选择企业的标准是：资产比较雄厚、产品有较好前途且还能为正泰“抬遗补缺”。这时正泰品牌的效益出来了，先后有38家企业以各种形式加盟正泰，而南存辉的个人股权也被稀释到了不足30％，这样正泰集团正式成立。

到1998年，正泰集团已初步形成了由低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器等产品结构的成产业格局，资产达8亿元。南存辉的个人资产已超过2亿元。

尽管如此，危机感重重的南存辉为了正泰具有长久的竞争力，他先后又进行了三次股改，不仅能自已具有危机意识还进行改革让所有的员工和管理人员产生了强烈的危机意识，他又一次扩股。南存辉在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。这就是正泰的“要素人股”制度——管理入股、技术人股、经营人股。

接下来，南存会对产权制度进行改革，将企业所有权与经营权分离：不管你是大股东，还是小股东，如果按制度考核下来能力不行，就要“下课”；反之，不管是否股东，只要有能力就掌权。之后，集团又进行了股份化改造，建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成了三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的现代化的公司管理体系。

创业难，守业更难

中国有四大商帮：晋帮、徽帮、浙帮、粤帮。可到今天，晋帮、微帮已经消失得无影无踪，浙帮、粤帮却依然生机勃勃且日益发展壮大。究其原因，正是因为他们具有强烈的危机意识。

以浙帮为例，浙江独特的地理环境、人文环境，以及浙商走天下的经历赋予了浙江商人敏锐的市场洞察力和强烈的危机意识，因此也锻炼了浙商善于化危机为转机，化不利为有利的超强的生存与发展能力。

商场是变化莫测的，商人也不是天天都走好运的。所以商人应该具有如履薄冰、如临深渊、如临大敌的危机意识，这样就能在心理上及实际作为上有所准备，以便应付突如其来的变化，即使不能把危机彻底清除，也可把危害降到最低，为自己留一条退路，为日后翻身打下基础。

一个温州商人就说过：“企业做得越大，风险也就越大；你知道的东西越多，就越觉得自己无知；事业给了我很多快乐，也让我觉得沉重。失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。中国老话说的好，福兮祸所倚，祸兮福所浮。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。

温州大虎打火机厂不但是全国打火机行业首家获得自营进出口权的企业，而且还是国内同行业中的“中国质量万里行荣誉企业”还获得了全国打火机行业最高荣誉——“中国防风打火机最强生产企业”。

在荣誉面前，周大虎没有得意忘形，没有忘记办厂初期定下的“劣质产品将使你我丢掉饭碗”这个座右铭。很多厂家曾想和大虎厂挂钩，打他们的虎牌商标卖给老外，这样，每一只打火机大虎厂可赚1～2元，一个月就可白白地赚几百万元。在巨大的诱惑面前，周大虎很有危机意识，他清醒地认识到，决不能为了眼前的利益砸了自己辛苦创下的牌子。他既不卖商标，也不盲目扩大规模、增加产量，而是老老实实把好自己产品的质量关。

另外，周大虎对儿子周小虎的“接班培训”中，也能感受到他的危机意识。

1999年，周小虎高中毕业进入宁波大学国际学院读商务管理专业。毕业后，跟许多温州老板一样，周大虎送儿子出国留学，在加拿大多伦约克大学学习商务管理。

在留学的第一年，按照父子的事先约定周小虎就开始打工。一边学习功课，接受系统的教育；一边打工赚取社会经验，因为父子俩一致认为，掌握在社会上的生存能力，比获得好的学习成绩更为重要。

周小虎在餐馆送外卖、洗车以及销售“虎牌”打火机。周小虎做洗车工作时，要从早上8点工作到晚上6点，报酬是每小时6加元。有一段时间，他把每周的3个休息日全部用来做洗车工作。

2004年6月，儿子留学回来，周大虎安排他进公司，开始真正的“接班培训”。第一步是进车间学习，周小虎先后在各个不同的车间学习管理，熟悉生产流程、产品质量要求、了解产品研发情况。第二步他进入行政办公室，第三步进入销售部。除了在各个部门的一线锻炼，周小虎还要跟随或代替父亲出席各种会议、应酬，这是周大虎为了让儿子进入企业界的圈子而拓宽人脉的又一个步骤。

周大虎之所以这么用心良苦地培训儿子接班，是因为他清醒地认识到“创业难，守业更难”。只有具备了危机意识，含着金汤匙出生的儿子才会真正懂得，如何经营发展企业。

自我革命，解除危机

在今天，温州商人都清醒地认识到了他们面临的危机：企业组织形式转换、企业管理方式转换、企业经营区域范围转变等诸多考验。

《中国经济时报》就曾经指出：“家族企业在温州、在柳市镇，是相当普遍的企业制度形式。但是，在竞争压力增大的情况下，企业意识到了进一步发展的困难，企业运行中的问题也不断涌现出来。一段时间里，企业领导总是怪机构不健全，干部素质不高，管理不科学等等。而没有认识到，原因恰恰在于企业的家族特征限制了企业的进一步发展。集团企业与成员企业、集团与销售公司的关系怎么才能更紧密地结合起来，成为一个严重的问题。”

这些现象在长城集团公司同样存在，但可贵的是长城集团在2001年开始，就意识到了这个危机，勇敢地进行自我革命，自己拿起手术刀给自己动了“大手术”。

长城集团公司是一家十分典型的家族型企业，其所有者就是老大叶祥勇、老二叶祥尧、老三叶祥桃、老四叶祥呈四兄弟和两个亲戚。老大负责生产，老二为董事长，老三为总经理，老四负责财务。兄弟和两个亲戚之间工作分工明确，配合密切，大家都十分努力，因此企业在短短的十几年时间里，实现了超常规的发展，产值、销售额、员工数等同创业初期相比增长了上千倍。

然而2001年新年序幕刚拉开，大家办公室椅子都还没坐热，集团公司便开起了董事会，讨论起增资扩股一事来。这是由于在市场日益加剧、中国加入WTO脚步逐步的临近的情况下，本企业在的集团企业与成员企业、集团与销售公司关系的不紧密更加明显，所有一切切问题都影向到了企业的发展必须解决。

当时董事会开了5次，增资扩股方案一直通不过。有几个股东认为我们企业搞得不错，年收入还可以，年利润很可观，资金也不太紧张，怕什么?有人说，柳市镇有的企业扩股操作不行，内乱起来，导致企业倒闭，这方面的例子也有。他们讲得不是没有一点道理，人多容易造成内部不团结。但叶祥尧认为只要我们做到公正、公平、公开、规范，大家坐得正，有章可循，照样可以做好增资扩股工作，而且更重要的是将人才引进来。后来几次的董事会，有关领导、专家以及叶祥桃讲企业的形势，讲今后的发展，最后终于给一些股东说明改革顺利进行。。

自我革命的结果是：在短短的20多天时间里，先后有20位投资人认股，加盟长城，而原来的6位董事中，有2位出局，董事会增加了7位新董事，同时聘请了学有专长的人士作为非股东进入董事会，享有与股东董事同等的表决权。另外，公司还聘请了财务管理、网络营销、资本经营等方面的30位专家、学者组成智囊团，从而大大提高了公司的决策水平、管理水平和创新能力。

与此同时，长城集团为进一步理顺内部关系，完善法人治理机构，公司开始改革股东会、董事会、监事会和管理层，实现产权和经营权的彻底分离。集团下设资本运作中心、决策中心、销售中心，同时建立接触器公司、断路器公司、成套公司、电源公司、仪器仪表公司、高科技股份公司、配电器股份公司等9大公司。

由于改革十分成功，使长城后来与世界电器巨人西门子顺利结成合作伙伴，让公司爬上了一个高的基点。在全国城乡电网改造和许多重点工程的业务洽谈和投标中，他们不仅响亮地推出了长城品牌，更巧妙地推出了西门子合作企业这块硬牌子，给人更增添了一份信任感、安全感。

叶祥尧很欣赏这样一段文字：“这是一个崇尚企业英雄的时代，也是一个残酷、善变的时代。成功对于企业、企业家而言，绝非是凝固的目标，在下一个港湾，我们谁都不会知道，我们将会颠倒或迷失在什么地方。”人最难战胜的是自己，企业进行自我改革就是战胜自己，没有改革的疼痛，就不会体会到发展的快乐；不挖出病灶，就不健康成长。温州人勇敢地改革和革新给自己带来了无限的生机。

《朱元璋》电视中,为什么朱元璋要大虎去杀小明王时候为什么不明说,而是要胡惟庸送行的时候说呢

因为实力强大的朱元璋再也不甘心居于小明王之下，他要自己当皇帝，他让廖永忠去接小明王到南京，廖永忠自然明白朱元璋的想法，过江的时候就把小明王扔到江里淹死了。

元朝末年，天下大乱，农民起义军风起云涌，势力比较大的一共有三支，分别是：

东线红巾军：白莲教主韩山童领导的，白莲教和弥勒教、明教混为一谈。

西线红巾军：弥勒教彭莹玉领导，推举徐寿辉做皇帝，后来被陈友谅篡夺。

第三支是张士诚在江浙一带领导的起义。

红巾军大起义爆发后，朱元璋参加了占据濠州的郭子兴的起义军，郭子兴属于东线红巾军，他们都认白莲教韩家为首领。

韩家几代人都是白莲教教主，传到韩山童时正好由于天灾人祸，民不聊生，他便想要组织白莲教众发动起义，可悲的是他刚定好起义的一切事项，被提前发觉的官府围剿身亡，教众们便拥戴他年幼的儿子韩林儿为新的白莲教教主，发动起义，立国号为宋，韩林儿就是小明王。

稍微提一下，白莲教、明教、弥勒教三者关系，他们的教义大同小异，鼓励人们在“明王”或者“弥勒佛”的带领下反抗现有的压迫，追寻美好的明天，三者相通，相互融合，所以韩林儿既是白莲教教主，也是明教的明王。

东线红巾军声势浩大，聚集了数十万人，攻城拔寨，几乎占据了整个黄淮，甚至一度打到辽东，从辽东迂回包围元大都，他们喊出两句口号，“虎贲三千，直抵幽燕之地”，“龙飞九五，重开大宋之天”。

杀小明王的理由:

可是等到朱元璋彻底击败对手陈友谅以后，这个小明王的作用就逐渐变小了。不光作用消失了，反倒是成为了朱元璋走上皇位的障碍。

为此朱元璋命令廖永忠去接小明王来应天，可是小明王的船在到达瓜洲之前就翻了，小明王韩林儿也因此溺水而亡。电视里的大虎原型，便是廖永忠。

什么是“模仿创新的捷径？

创业靠善于模仿而迅速成功，成功之后再打造出自己的品牌，这就是温州人致富的捷径。

创业在模仿中起步

创新是可贵的，但却是异常困难的；一味追求创新只会延误时机也许会残败。因此温州人学会了模仿，从模仿中开始起来。一个不可否认的事实是，温州人创业就是以模仿、抄袭、复制人家的产品开始起步的。当时，很多温州人在外面经营的时候，观察市场、寻找新的产品。一旦市场上有新产品，他们很快就开始模仿制造。而那个时候，知识产权的概念并没有深入到人们的心中。也给模仿创造了条件将人家的好东西拿过来，模仿着做。这是绝大多数温州人不得不经历的一个阶段。在一无资金、二无技术、三无资源的背景下，精明又胆大的温州人，最初正是靠了“模仿”，才打出了一片属于自己的市场。曾经是温州“四大经济支柱”的纽扣、皮鞋、服装和打火机产业，无不从模仿开始。

纽扣只要从外地或国外买来的衣服上拆下几颗、仔细研究一番就能够生产出来；皮鞋仿意大利的，服装仿法国的，打火机仿日本的。温州有很多的同胞散居在世界各地，当他们回到了家乡，穿着和日用品就成了生意有心人的目标。到手以后，用一夜的时间就可将它解剖完毕，当这个同胞返回的前夕，他已经看见跟自己使用的东西一样逼真、一样精美的仿制品摆在了橱窗上。这往往使他们惊叹不已。不敢相信自己的眼睛。

当然，在创业成功之后，他们就会创立自己的品牌。温州人看来“模仿”并不可耻，反而正是温州人实事求是、因地制宜的精明之处，他们很好地践行了鲁迅先生所提倡的“拿来主义”。

当巴黎或意大利时装周展示了最新时装，不久之后，温州市场上就会出现式样相似的时装，并销售到全国各地。原来他们是委托国外的朋友马上以高价购得新产品，坐飞机带回温州，连夜研究，然后根据中国人的习惯加以改进。没几天，崭新的样式便可投放市场。这样缩短了研究设计的时间。为了使模仿更快更时效，温州人干脆把工厂搬到了大城市的郊区。香港和南方城市一有新式样出来，他们马上通过传真或用飞机带去样品，几天以后，与世界同步的时装就生产出来了。与长途贩运相比，他们既节省了运费也节省了时间。现在，在北京的西单、前门、阜成门等一些大服装商场，无论哪一楼层，随便一打听，都可以见到精明的温州人。他们就是信息传递员。

20世纪90年代，温州眼镜企业发展到100多家，并以式样新颖、质优价廉吸引了外商。据统计，1997年温州眼镜业产值突破10亿元，1999年上升为15亿元，占全球销量的1／3，畅销20多个国家和地区。远洋眼镜公司老板叶子健就是通过模仿而成为“眼镜大王”的。1982年，高中毕业的叶子健还在温州蜜饯厂当工人，当时有许多走私的“金丝”眼镜流人市场。叶子健用一个月的工资，买了一副金丝眼镜，然后将镜架拆卸，凭着自己对金工的了解，分头到其他配件厂加工，再自己塑型装配，终于生产出第一批“金丝”镜架。时间短速度快就是他们模仿成功的关键。

温州大隆机器有限公司采用的则是与外商、台商合作，引进模仿意大利鞋机生产厂商的技术，在此基础上进行技术创新。他们把这称为“与巨人同行”。1994年他们与台湾鞋机生产商益鸿公司合作，为其生产配件，两年后大隆将自己研制生产的鞋机推向市场；其后大隆又瞄准了意大利技术。他们选择了意大利的沙巴和BC作为合作伙伴，由意方提供具有国际水平的鞋机图纸，而大隆负责鞋机的生产和销售，很快跻身于世界一流的鞋机生产厂商行列。

模仿就要学到家

温州人的模仿不是简单“画虎不成反类犬”，而是用心模仿，下功夫研究，不仅学到了家，而且还青出于蓝色而胜于蓝。温州产的打火机风靡世界就是这样一个成功模仿的例子。

1985年初，一些旅居海外的温州人回乡探亲，都会馈赠日本打火机给亲戚。这种小巧玲珑，一打就冒出蓝色火焰的打火机要卖三五百元人民币。一些机灵的温州人动起了脑子，他们将打火机拆开，一个一个零件仔细地研究；其他部件模仿都不是问题，然而关键的电子打火器却不是轻易能仿制成的。

于是温州人就来到当时电子业最发达的上海寻找出路。也是天助温州人，东风电器厂刚在一个星期前攻克了这一难题。因为有了国产的4．7伏电容器，世界畅销的这种时髦的“猫眼”打火机很快在温州生产问世了。

时隔不久，不再冒明火的日本防风打火机又出现了。这种打火机的外壳不是冲压而成的，连手工制作也难以达到如此精致。被称为温州第二代打火机的“王中王”防风打火机，是温州人李坚的仿真之作。原来李坚将其拆下反复琢磨，最终发现打火机的外壳是“锌合金”必须通过压铸而成。他与几个朋友买来相关设备和材料，经几个月努力终于获得成功。

“打火机大王”周大虎也是靠模仿起家的。10年前，周大虎的一个朋友出差到上海，回温州的时候，带回来一只精致的防风打火机。他见到周大虎，递过来一根“万宝路”，然后从口袋里掏出一只精致小巧的打火机，“啪”地一声打开金属机盖，顿时，打火机“嘶嘶”地叫着，冒出一股钢蓝色的火焰。“晓得吧，这可是防风的。不信，你用嘴吹吹看。”朋友得意地说。

周大虎的朋友是一名购销员，温州十万购销大军中的一员。正是这一群像蝗虫一样全国各地满天飞的人，将温州的产品带到了外面，又把外面的产品带回了温州。不喜欢他们的，称其为“10万细菌”；喜欢他们的，则称其为市场英雄，正是他们，给更多的温州人带来了命运的转机。

正在苦苦寻找发家门路的周大虎真切地看到，转机就握在朋友的手掌心，转机就是那只“嘶嘶”作响的打火机。

在打火机的金属外壳上，印着一行洋文“MADE IN JAPAN”（日本制造）。朋友说，打火机是从日本进口的，在上海一只要卖200多块钱。

原来周大虎说：“你多少钱买来的，多少钱卖给我。”回到家中，他找来螺丝刀，在灯下仔细地将打火机拆成了一堆“零碎”，然后又一一拼装复原。这一拆一拼，坚定了他的信心：我也能搞出同样的防风打火机来。

过了一段时间，周大虎真的成立了自己的打火机厂。当然，当时它还只是一个简陋的打火机作坊，靠着巧妙的模仿与复制，第一批打火机从生产线上组装出来了，它们的金属外壳上标明了“温州出产”的字样。

多年以后的今天，大虎打火机厂所生产的产品已经成功占领了海内外市场，其中就包括了日本市场。夸张点说，如今只要温州的打火机生产厂家打个喷嚏，日本的打火机市场就要感冒。

因为善于模仿，温州做成了“世界打火机王国”，不仅是中国打火机的制造中心，还以价廉物美、品种繁多的优势打败了日本、韩国、欧洲等国家和地区，垄断了世界打火机市场的局面。目前，温州拥有打火机企业300余家，年产销金属打火机5亿只，占国内市场的95％、全国出口总量的80％、全球金属打火机市场总量的70％。

从模仿到创造

模仿是创业的本质，但并不是所有的模仿都能支持一个厂家长久的生存下去，在知识产权日益深入人心的时候，创新不仅是保护别人，也是在保护自己。创新才是企业发展的唯一出路。有名美国学者，用三个“M”和一个“I”来总结温州人成功的原因。所谓的三个M指的是大众模仿和创造性（Mass initiatives）、流动性（Mobility）和市场（Markets），而“I”是指空隙（Interstices）。

这就是说，温州人很早就走出温州到了全国各地，并且进入了市场。当别人还没有市场意识的时候，他们已经在各地的市场上努力打拼了。尽管那时候他们经营的是一些技术含量低的皮鞋、服装等商品，但是当其他人开始参与市场时，他们却已经积累了一定的资本和市场经验。利用这个空隙，温州人打了一个很好的时间差。为自己赢得了发展时间。

在这三个“M”与一个“I”当中，善于模仿是温州人起家的一个秘诀，也是一条捷径。就是因为善于模仿，在服装、皮鞋、电器、打火机、眼镜、五金等行业里，有30多个世界名牌干脆正式授权在温州定点生产，其中包括花花公子、西门子、万宝路等世界名牌。这也算是世界对温州模仿能力的肯定。一代太极宗师杨露禅偷师学艺的故事很多人都知道，但如果只靠偷师学艺，而没有自己的积累、参悟，他是不可能成为一代宗师的。同样，温州人不但会模仿，还会创造，因此才会有今天的成功。

现在的温州已经从最初的模仿制造阶段到了品牌创新阶段。中国鞋都、中国电器之都、中国金属外壳打火机生产基地、中国剃须刀生产基地、中国锁都、中国印刷城、中国制笔之都、中国塑编之都、中国合成革之都、中国塑料薄膜生产基地……都已落户温州。在全国新近评出来的28个皮鞋免检产品中，温州就拿到了14个，刚好占全国的一半。

经济学家说：模仿是原始积累阶段必不可少的一个课程。但当一个企业已经走向成熟时，如果还不能离开模仿，打造出自己的品牌，那就像无法摆脱摇篮的婴儿一样，永远没有长大的一天。这与周大虎所说如出一辙：模仿并不令人羞耻，令人羞耻的是仅仅满足于模仿，从而裹足不前。关键是要赋予你所模仿的东西以新内涵，赋予它崭新的生命力。所以在大环境已经变换的今天，人们创业就不能走温州人模仿的老路，而是要尽可能缩短模仿时间，不断从点滴开始加入新的元素，才能真正成功。

大虎大学毕业后自主创业,打算开一间特色餐厅,计划购买12

设 Y1是甲花费，Y2乙；X是椅子数（X=12）

Y1=160*12+(X-12)*40

Y2=0.85*(160*12+40*X)

作图比较 甲优惠12~32把

温州人创造了哪些知名品牌?

正泰、德力西、奥康、康奈、天正、森马、华峰、报喜鸟、美特斯·邦威、庄吉、红蜻蜓、双鹿啤酒、法派西服、人民电器、吉尔达、东艺、飞雕电器、华仪电器、红黄蓝、快鹿、环宇、乔治白、蜘蛛王、天龙网球、华通电机、长城电器、老香山、乌牛早、藤桥禽业、冰洋实业

、飞科电器、奔腾电器

、乔顿、

章光101

、康松西洋生

、绿地、均瑶、多尔康、安信地板、康乐、百先得、捷路运动、666顺、雪歌、单顶鹤、高邦、神力、拜丽德、华都、月兔、美猴王、康泉热水器、盛宇、劳伦世家、巴拉巴拉

、锦阳珠宝、长江电气、乡巴佬

为什么说适者才能生存？

温州人是亲切的邻居，是身边的榜样，是触手可及的商业楷模，是值得大家学习的，也是能够学得会的商业教科书。

匹配才最合理

温州人走的是草根发展之路，正因为这样他们的自如单纯而平等，赚钱致富，摆脱贫困。所以，温州人不唯上，不唯书，只唯实的朴素的自然哲学意识。当外界还在为“姓社姓资”争得不可开交的时候，只信“民以食为天”的温州人想的是怎样能生存，怎样能富裕。因此，他们就在其他人争论、犹豫、折腾的时候，悄悄地开始创业了。而且，从最初的创业一直到今天，他们选择了一条最适合自己发展的道路，因此他们不仅发展得很快，而且后劲十足。

温州人是否做某项生意，既不看领导讲了没有，也不看别人做过没有，只是看现实中需要不需要，现实中能不能做得通，能不能挣到钱。只要是现实中需要的而且又能做通的，是法律没有明文禁止的，他们都会想方设法地去做。在别人看来，现实条件也约束了他们的发展；可温州人就是能另辟美径。比如：农民手里有钱却没有城镇户口，进不了城，他们就集资建一个农民城；城里的国有商场不卖农民的产品，他们就把国有商场的柜台租下来自己卖所需要的产品；国家银行不给贷款，他们就创办信用社、基金会，发展民间金融，实行浮动利率，自己给自己找资金；分散的家庭经济规模，曾经被斥之为私有制的样板，但是他们就创造了股份合作制，解决了规模小的问题。

从西方现代企业管理的角度来看，温州经济的成功有些“不合理论”。因为温州的企业起点低，知名度低，文化程度低，企业组织形式低，产业层次也低，资本、技术、人力、管理等生产要素的平均水平远远逊色于其他地方的私营企业，但居然比同行有活力，效率高很多。这也是温州经济最神奇和神秘的地方。

对于这个问题，经济学家杨轶清用“匹配”这两个简单的字来解释。他认为，没有最好，只有最合适。企业组织无所谓优劣，产业层次也没有绝对的高下之分，关键看匹配。在一个不成熟的市场体系里，成熟的模式并不见得就是效率最高的，原因就是不匹配。温州人找到了最适合他们的发展道路。

温州的创业之路虽然“低级落后”，但却符合中国国情、文化背景和发展阶段的特点，他们明白这个阶段什么样的形式最好，什么样的企业组织最能适合自己的发展。

温州是一个先天资源和后天资源都比较贫乏的地方。所谓先天资源贫乏，是指温州一无煤，二无油，三无矿；所谓后天资源贫乏，指国家对温州的投资自建国以来一直很少。因此，温州人要发展经济，只能靠从“小打小闹”的小作坊起步。

温州企业小，百亿规模的企业很少。产品也“小”，生产的只是皮鞋、服装、眼镜、打火机、低压电器之类的东西等，全部是一只手拿得走的东西。技术含量，资金门槛都很低，在全球经济大环境和中国现实条件下，但就是有竞争力，谁也竞争不过温州人。

独具特色的经济模式

温州就像一个大工厂，市场就是物资配送中心。在温州乃至浙江，小企业可以通过市场交换实现生产互动，获得外部规模经济，或者由专业化协作的方式成为龙头企业的一个生产车间。而龙头企业则可以通过本地极为丰富的配套资源，将生产要素的竞争外部化，获取成本优势，避免大企业病。

比如正泰集团，95％以上的零部件在本地采购，而且在经营上一直短期占压供应商货款。对正泰集团和1200家协作厂来说，形成了这样一条完整的现代产业链，在“一荣俱荣、一损俱损”的利益关系中神奇地完成了一次次交换和社会分工。在宁波，90％的空调配件都可以在当地采购，这也催生了当地20多家空调生产企业，甚至海尔、海信等也不远千里来宁波采购配件。

温州经济形成了独特的、有效的竞争机制。温州这种协作很独特，是以下一级上百家工厂竞争为基础的，这比日本企业更具活力：由于中国企业家族独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，有如乌云般的形体又有小鸟的灵活性。而日本的经营方式中，大厂的各个车间是没有竞争关系的，而温州打火机各个厂却好比日本厂的各个车间，车间之间有竞争，从而避免了大公司内耗巨大的同病。

大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。比如家族企业的“金乡徽章厂”，它以100台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有订单就分包给同乡，上百家企业，订单减少就分散掉100个工人，这100个工人凭技术还可以在其他小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接规模惊人的订单，只要将一部分订单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。

再比如慈溪大唐的袜业，一个镇8000家家庭作坊式企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工明确，易于联合，合起来好比规模庞大的企业，任何订货量都能消化，年产48亿双袜子，产值达90亿人民币。同时，这些企业对市场反应迅速，同样没有大公司的迟缓病。不需要改变时，大会小会开不停，协调各种关系，因为利益所使，温州各个行业间能主动适应并成熟起来。

这相当于将大企业中每一个零部件车间都变成了一个、甚至几个、几十个独立的企业，上一个零部件生产单位与下一个零部件生产单位之间，不是统一管理和内部调拨关系，而是自我管理和市场交易关系。每个小企业的激励机制和约束机制都是来自两个方面：一方面来自市场竞争，另一方面来自产权明晰和自负盈亏。这也是温州人自觉中形成的，如果而为不一定能出这样的结果。

以台州摩托车配件行业为例，台州有上千家摩托车零部件生产企业，每个企业规模都不大，但一个企业只生产一个配件，甚至只生产一颗螺丝钉，专业化分工非常明确，零部件专业化生产水平相当高；而千家万户通过专业化的市场联合起来，整个台州市就俨然成了一个特大型的摩托车生产集团。由于专业化程度很高，生产效率随之提高，同时还降低了不同生产环节间的交易成本。

因此，整个台州地区摩托车生产的总成本比内地许多大型摩托车集团要低30％。与此类似的还有嵊州的领带业，便宜得令人吃惊，在北京大商场标价800元的领带，在那里只要20元。这种低成本使得温州人在竞争中占有很大的优势。

1998年，日本有一家在全世界都很有名气的打火机企业，不服气温州人为什么将打火机生意做得红红火火，将日本、韩国的厂家逼到了破产的悬崖边。他们就派出一个经贸考察团造访温州，目的只想揭开一个谜：温州打火机的零售价凭什么只是日本打火机的1／10？

在温州最负盛名的大虎打火机厂，老板周大虎的介绍令日本人差点晕倒：可样一个电子点火的小部件，日本公司生产一只成本为人民币1元，周大虎的进价是1毛钱，而为大虎厂提供配件的家庭企业生产成本更是只有1分钱。日本考察团离去时，一个个面如死灰，回家后，只有将打火机厂关门大吉。

自己的路自己走

一般情况下，人怎样走路是由自己的头脑指挥的，而不会受他人的控制。温州人在选择自己发展的道路上也是一样，不看书上的教条，不听他人的指挥，而是勇敢地走自己的路。

他们选择了这样一种最适合自己的商业模式：由优势产业、关联行业、上下游协作配套，形成大小业主和谐共生的内部条状、外部块状的特色产业区域。这种教科书上找不到的产业模式在现实中却所向披靡，战无不胜。这也是“落后、低级”的家族企业却能够比跨国公司更有效率的主要原因。

在温州经商、办厂蔚然成风，可以说是家家户户开发项目，家家户户融通资金，家家户户开拓市场，结果是家家户户都有企业家，人人都是企业家。对于这种一哄而上办企业的局面，有人担心会因为过度竞争而大面积死亡。然而正是这种一哄而上，形成了温州不少产业不可比拟的竞争力。

比如温州的防风打火机刚具规模时，欧美的中间商找上门来，大家见有利可图，1992年下半年至1993年不到一年的时间，成品厂就从500家增加到3000家，竞争惨烈。各厂家压缩成本，推出新品，两年后，2500家倒闭，又只剩下500家，但由于这一哄而上，剩下的500家全是成本高手，致使原行业老大日本80％的企业倒闭，从而占据全国80％、出口99％的市场。

1998年，柳市也爆发了这种“亡命”竞争，近千家企业进行了一场价格大战，70％在亏损线下，300家企业倒闭。这种竞争形成了在全球都无可比拟的核心能力，使温州企业所占的份额越来越大。

好看的鞋子穿起来不一定不舒服。同样，西方现代化的经济模式并不见得是最适合中国实际的经济模式。一个典型的温州民营企业，开始起步时，小企业、小商品、家族化都是别无选择中最优的选择，因为只有这样更贴近中国这个市场的文化和国情。“高山峡谷有小城，有城就有温州人”。有人说温州人可怕，可怕在什么地方呢?温州人的可怕首先就是温州人天生有一种不唯上、不唯书、只唯实的朴素自然哲学意识。他们不做高深的理论探讨，坚信“民以食为天”，总是用最简单、最直接、最适合自己的方式来赢得生存空间、获得财富。

敢为人先，就意味着敢于尝试、敢于探索、敢于创新，就是走前人没走过的路，做前人没做过的事，不断进行创造性的实践。这是温州人最突出的个性特征，也是温州人精神风貌的真实写照。因此，在机遇与风险并存的市场经济大潮中，他们不因循守旧，敢想敢干，努力抢占市场先机。务实的温州人从我做起、从小做起，生产纽扣、皮鞋、打火机、低压电器等等。因此当别人还在观望时，他们就已经获得财富，并开始进军新的领域，并成为领军人物。在经济全球化时代，越是民族的，就越是全球的。越是本土化的，也越具有比较优势。最好的老师，不是GE（美国的大公司——通用电气），也不是韦尔奇，最好的老师就是自己就是实践。

成就了温州商人乃至浙江商人的最大秘密，就是他们更贴近中国市场的文化和国情，也更了解这个新兴市场的水土更能把握这个市场的脉搏。虽然是草，但却有根，而且深深扎进厚厚的“本土”层。他们采用的不是最好的，而是最适合的经济模式。纳爱斯集团总裁庄启传说的好：跨国公司的管理模式，必须与中国实际结合起来，否则一定不能成功。

温州人的创富故事，明显是可以让所有人学习和模仿的。他们不像有特殊海外关系的粤商那样，遥不可及、高不可攀、难以模仿。温州人就像亲切的邻居，是身边的榜样，是可以学习的商业楷模，是值得大家学习的，也是能够一学就会的商业课程。

杰出创业者的成功经验

实际工作中，经验往往是最重要的因素和最大的财富，创业过程中，有很多事情必须依靠经验解决问题。这里，我们将很多创业者花费巨大代价获得的宝贵经验传授给你。

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