精益创业案例（创新创业案例分析论文）

今天给各位分享精益创业案例的知识，其中也会对创新创业案例分析论文进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

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本文目录一览：

• 1、《精益创业》 感悟
• 2、精益创业的本质是什么
• 3、产品的门道 | 读《精益创业》有感
• 4、精益创业：在不确定性中实现认知

《精益创业》 感悟

《精益创业》

1.1 新创企业的成长思维

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。

精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。

如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法→ 开发→ 测量→ 认知→ 新的想法。根据这种模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

1.2 团队

有的团队，其成员都有过非常成功的创业经验，可是他们依然要经历实现→ 评估→ 学习调整的反复循环。创业，必须要抛弃一举成功的这种念头，我们必须把创业看做像在丛林里面探路。要有策略，有步骤的尝试，通过尝试来学习，学习之后再调整，进入下一次尝试。真相是“求得真相”的寻找真理的过程，总是要犯很多错误的。所以，如果在开创一项事业之前，如果我们没有把这个学习过程考虑到进去，我们的创业成功与否更多的只能依赖于偶然和命运。

精益创业的关键就是，团队必须

1、让每次循环的过程尽可能短，

2、在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。

想法：任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即：能给客户带来价值和客户能够不断增长。

Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。并非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。

1.3 《道德经》和《精益创业》

《道德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧多么相通。不过，与老子惜字如金的风格不同，EricRies从实际操作的角度写出了一本300页厚的书，对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。

背景 ：EricRies是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。到底创业是艺术还是科学？令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益创业（LeanStartup）理论。该理论借鉴了精益制造（LeanManufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。

定义 ：Eric给创业企业（Startup）和创业家（Enterpreneur）做了自己的定义，即：“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、创新、不确定。

机构：作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是车库公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；

产品：可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；

创新：可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；

不确定：说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。

综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。

然后，Eric将精益创业提炼为（Build-Measure-Learn循环）：创业（想法）→建造（产品）→衡量（数据）→学习（新的想法）。

根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。

第一步，就是把想法变为产品

建造：在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（MinusViableProduct，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么’。

因此，在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的‘完美主义’。

作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。

如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。

产品：至于MVP能够简陋到什么程度。

作者所举的一个极端例子来自Dropbox。Dropbox公司创立时，希望将网盘与用户终端上不同类型的OS进行无缝集成，该功能的实现需要较高的技术门槛，也需要一定周期。因此在创业初期，Dropbox很难拿出原型呈现给客户或投资者。于是DrewHouston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示，在演示中描述了产品的功能特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人，很好地验证了市场对这一概念的接受程度。

另一个例子来自FoodontheTable（FotT），一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。

这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。

衡量：衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。

这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。

例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。

数据：数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。

一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；

二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。

这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入。

三、付费增长：付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。

不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。

学习：学习过程是BML循环中的调节器和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。

1.4 可操作步骤

1、愿景→ 战略→ 产品

（1）确定愿景（你的公司成功以后的情形是怎样的？）

（2）了解市场、客户（描述你的客户？确定你的客户量？公式：A乙方→B需求+C甲方+D手段）

（3）设定标准（当A，B，C呈现什么样的状态是认定D是成功的）

（4）制作原型。

（5）让原型接触假设客户。

（6）收集数据，验证假设。

（7）错误，分析假设的错误原因；正确分析原因。

成功标志：用户典型形象B的确立。商业模式D的确立。

2、修正模型

在愿景既定的条件下，不断制定战略假设，然后通过用户和产品间的碰撞来验证商业模式。（方向盘模式，而非火箭模式。）

（1）如果我们不知道谁是用户，我们就不知道什么是质量。

（2）失败原因分为二：态度；能力（执行力、计划力）。

（3）产品的根本是满足需求。所以产品开发效率的提高提升满足需求的速度，而不只是产品的制造速度。

1.5 创新是一门‘艺术’

创新是很容易的，谁都有点子。似乎只要有钱，招一堆人就可以把点子转换成实际的产品。创新失败的概率是非常之大的，创新似乎像是一门‘艺术’而不是一门‘科学’。

创业充满未知，最重要是尽快把点子投放到市场检验，然后不断地调整和反溃。不是造一个完美的产品、严格执行一个商务计划书就可完成的。

有太多的自以为完美的产品，根本卖不出去。自己曾经觉得会那么受欢迎的产品，打磨了许久，为了一些细节雕琢了半天，结果，人们拿到手上，很直接地告诉我，我们不需要这个东西。

1.6 创业的三个阶段

生产力决定上层建筑。我们正处在一个新时代来临的路口，以往的时代中我们迫于生产力首先要回答“能不能”的问题，而在这个几乎只有想不到没有做不到的时代中，我们更需要回答的是“要不要”的问题。

在这个什么都能生产出来的新时代中，传统行业面临的最大风险就是“成功地执行一项没有意义的计划书是导致失败原因。”

1、创业的第一阶段

把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。此时创业者们率领精干的成员，用类似特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。

2、创业的第二阶段

新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致。这个阶段，必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知。第一阶段是将想法变化为产品，最精简的产品却体现最核心的价值；

3、创业的第三阶段

成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。这一过程中，创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”。能到达第三个阶段的创业企业，大都把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品有缺点，不能容忍产品的用户体验不好。

1.7 管理模式

创业本身就是某种形式的管理，特别是在极端不确定情况下如何寻找一种新的管理模式。

《精益创业》虽然谈到了拒绝浪费，小批量等精益思想，但是更多还是敏捷开发中的思想。创业谈不确定性和客户价值，而敏捷本身就是面对最大不确定性下，通过内部自适应和短周期迭代反馈机制，快速实现客户价值和降低风险。

书中两个核心内容：

1、开发→测量→认知：通过短周期迭代快速的验证认知并调整后续行动

2、创新核算：形成新的核算方法和制度，体现所有投入的价值衡量。

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。

（1）两个核心内容：不确定性+创新。

符合这两个方面基本都可以算作新创企业。不确定性本身就是风险意识，创新本身又包括了产品，技术，运营和商业模式，文化多个方面的内容。

学习是经证实的认知，那么学习就必须是在实践中学习，在实践中验证而不是单纯的理论推演。

（2）创业者最重要的是两个假设：价值假设、增长假设。

价值假设认为我们创造的产品能够为用户提供价值；增长价值认为通过不同的营销方式和策略能够保持产品销售的高速增长。

很多时候很多完美的创业计划书最终创业失败的核心原因就是以上两个假设本身不成立。那么为了应对极度的不确定性，我们需要的就是通过最小化的成本消耗，产出最精简的产品来验证我们的假设。

在验证过程中我们可以不断调整各种策略和计划，确实不行还有及时退出的余地。

第一阶段过不去，就谈不上第二阶段的进一步聚焦和价值核算。

精益思想里面谈到‘小批量’

1、小批量的目的是保证生产制造过程的柔性，还有就是拒绝浪费，不生产任何不需要的半成品库存，还有就是小批量帮我们进一步验证生产和工艺路线中可能存在的问题并及时纠正，防止大批量生产时候出现大量质量问题而返工。

2、小批量思想转化到精益创业，一方面是快速的拿出第一个迭代版本好尽快的获取反馈和认知，另外一方面就是拒绝浪费。

创新核算分三步，确定基准线，调整引擎，转型还是坚持。这部分本身应该是很重要的一个内容，但是书里面写的不好，不做评论。

1.8 精益创业的五项原则

1、创业者无处不在

你不一定非要在车库里折腾才算是创业。在我定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。这意味着创业者无处不在，而且精益创业的方法可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大的企业中。

2、创业即管理

新创企业不仅代表了一种产品（的问世），更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。事实上，我相信“创业企业家”应该是一个在所有现代企业中使用的头衔，因为企业未来的增长需要依靠创新。我将在后文中详细论述这一点。

3、经证实的认知

新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可以得到验证的。

4、开发—测量—认知

新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。

5、创新核算

为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责。

1.9 新创企业为什么会失败

1、第一个原因

在于好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。当情形变得更加难以捉摸之时，未来越发扑朔迷离。老的管理方式无法胜任这项工作。计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件是新创企业所不具备的。

2、第二个原因

当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟着感觉走的状态。人们相信，如果实施管理反而有问题的话，无为之治就是解决之道。不幸的是，我的亲身经历证明了这也行不通。

新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理。这种说法看似有违直觉。多数人认为流程和管理枯燥无味，而创业则充满活力和激情。但是真正令人激动的是看到企业获得成功，改变世界。人们为这些新企业付出的热情、精力和抱负都是珍贵的资源，不容随便浪费。我们可以，而且必须做得更好。本书要讲述的就是如何才能做到这一点。

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。

1.10 创企战略

1、平民战略

特点是生产廉价、实用、普通的产品，进而占领更多市场，以薄利多销赚取利润。它追求的是“大”。

2、精品战略

特点是要求生产的产品独一无二、细化精致，因此别的企业无法复制拷贝，于是产品能赚取比别的企业更高的利润。它追求的是“强”

当一个企业有了能带来高利润的产品、忠诚的顾客、绝对优势的品牌以及层次分明的产品系列之后，接下来应该怎么做呢？

专注，此时你需要专注。把当前的项目做到极致，让它成为市场上当之无愧的第一品牌，然后坐享收益。因为你已经走在正确的道路上，剩下的就是沿着已经定好的正确方向前进即可。如果此时为了所谓的规模也好，多元化也好，而频繁更换项目，则会前功尽弃、功亏一篑。

精益创业的本质是什么

精益创业的本质是什么【价值创造:是一切创业的本质】

一切创业的本质都是围绕着为用户创造价值进行的，而创业者自身和新创企业则从中获取一部分价值。

【价值创造的两个最关键要素】：

1、用户痛点:对用户痛点的捕捉，即我们需要解决的问题到底是什么，用户的痛点到底在哪里；

2、解决方案:如何提供一个解决方案，从而来解决这个用户痛点。

创业的两个关键问题就在于如何去定义用户痛点和解决方案，如何去验证用户痛点和解决方案。

二、创业思维的演进（火箭式→精益式）

【火箭发射式创业】:

1、线性的思维:强调 完美的计划和完美的执行。

2、缺陷:（长期）在硅谷非常主流，最大的缺陷是：在整个创业过程中，缺乏持续的反馈、试错和验证，而把所有的赌注都集中在最后按下按钮的那一刻。

3、代表企业:微软公司（eg:新版本发布）

【精益创业】:

1、科学试错思维:需要不断地试错，从试错中不断获取认知，然后在不断迭代认知的基础上，最终调整创业路径。

2、创业的两个关键问题:如何去定义用户痛点和解决方案，如何去验证用户痛点和解决方案。

3、代表企业:亚马逊

案例:亚马逊进入生鲜杂货行业

✔NO.1的在线零售商没有上整个仓储系统，选择对新生活方式接受度最高的西雅图单点切入。

→单点突破战略:没有覆盖所有居民，仅仅几个居住密度最大的高端小区。

→验证与测试:在西雅图，花了五年时间不断测试生鲜参数。

→之后，才进入第二个城市洛杉矶。依然仅选择了几个居住密度最大的小区切入。

三、精益创业的五项基本原则

1、用户导向原则:精益创业的核心是围绕用户，所有的认知、所有的迭代都是围绕用户而展开。

2、行动原则:行先于知，而不是用知来引导行，从计划导向转为行动导向。

3、试错原则:从完美预测转向科学试错。MVP就是试错过程中非常重要的一个工具。

4、聚焦原则:单点突破，聚焦最关键客户。

5、迭代原则:从火箭发射式创业中的完美计划、完美执行，转换到精益创业的高速迭代。注意，迭代和速度都是非常关键的。

四、精益创业方法论（用户探索→用户验证）

【精益创业聚焦阶段】:

第一、二个阶段是探索商业模式（从0走到1）；

第三个阶段是放大商业模式（1到100）；

第四个阶段是进入正常的运营状态（100到110）。

✔精益创业聚焦第一、二阶段；传统商学院集中在第三、四阶段。

【精益创业方法论】:

✔第一阶段:用户探索→定义两个基本假设

·定义用户痛点假设，主要观察的是用户痛点的大小以及用户痛点的持续性。每一个痛点都是一个创业机会，痛点越大，机会越大。

·定义解决方案假设要关注两点：第一，解决方案和用户痛点的匹配度，是否能够解决这个用户痛点。第二，解决方案和用户痛点的吻合度，即产品和市场之间的吻合度有多强。

✔第二阶段:用户验证→验证两个假设

MVP（最小可行化产品）:最关键的工具

MVP两个关键点：第一，它并不针对所有用户，而是只针对天使用户；第二，它并非一个庞大、复杂的功能组合，只是一个最小、最基本的功能组合。

第一步:设计MVP，即针对天使用户设计一个最小的产品集合。

第二步:测度与数据收集。将MVP投入使用，进行测度与数据收集，并将数据和预设的指标进行比较。

第三步，从中获取认知，学习和迭代。

关键点:速度，用最快的速度获取认知，同时放弃一切无助于认知的功能。

产品的门道 | 读《精益创业》有感

提到互联网，总是免不了会提到“野蛮生长”、“唯快不破”、“小步快跑”、“快速试错”等词语。互联网的快速发展与野蛮生长，让我们学会了拥抱变化，但在拥抱变化的同时，我们也会面对诸多选择与自我质疑：资本现在所追捧的风口，我是否也要进入？这是一个蓝海领域还是红海领域？我们产品现在的方向是否是正确的，是否能够创造用户价值与商业价值？下一次版本迭代的时候，我是该向左走还是向右走？

互联网er永远要面临选择，当机会来临的时候，谁都不知道正确的方向是什么。那有没有一种方法可以让我们在做选择的时候，能够尽可能的走在一条正确的方向上？

《精益创业》中所提到的「开发-测量-认知」的方法能够解决这一问题，也是本书中最核心的观点。

本文针对《精益创业》所提到的「开发-测量-认知」这一方法，谈谈自己的认识和实践，并对书中的观点做整合和分析。

我们身处的商业时代有两大主题：互联网化和全球化。

这个时代有几个新的特点：从市场结构来看，产品供给方的数量和质量远远超过了古典的商业时代，大多数市场是典型的买方市场，竞争激烈，企业唯有更好地满足客户需求才能生存；从消费趋势来看，用户的需求日趋多元化，满足他们需求的难度正在不断提高；从技术发展来看，以互联网、移动互联网为代表的信息技术，可以帮助企业深入理解大多数客户和消费者，按需驱动，使产品快速灵活地适应市场，同时去除无谓的损耗，企业效益得以最大化。

而精益思维，则是迎合了时代的特点，能够快速满足客户的需求，能够更好应对用户的多样化需求；能够提高企业效益。

提到精益创业，就不得不提敏捷开发。

我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在；这是所有精益生产拥护者被教会提出的第一个问题。学会预见到浪费所在，并有系统地排出它们，让丰田这样的精益企业称雄全行业。而在软件圈子里，在精益想法形成之前，敏捷开发方法论是用来杜绝浪费的。

精益创业的实践思路是：选定目标顾客——小范围试验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长

（1）选定目标用户 ：任何一款产品都是有其目标用户群体的，选定目标用户意为提出了假设——我的产品要解决XX用户的XX问题，从而为其创造XX价值。

（2）小范围实验 ：明确目标、要解决的问题以及解决方案后，对于产品是否能创造用户价值，还需要实践进行证实。小范围试验的含义有两个：1）产品是个MVP；2）进行实验的用户范围比较小。

（3）反馈修改 ：通过实验，能够获取到用户的反馈，认可或者不认可我们的产品。根据反馈的结果，我们可以再次调整产品方案

（4）产品迭代 ：调整产品方案后，反复（1）（2）（3）的过程。

（5）获得核心认知 ：通过不断迭代，形成稳定的产品形态和业务模式。

（6）高速增长 ：形成稳定增长引擎后，产品将会高速增长（用户数或营收）

MVP： 最小化可行产品。MVP更侧重于对未知市场的勘测，用最小的代价来验证你的商业可行性。举个例子，如果你希望做一个图片分享网站，那么作为产品原型，MVP仅仅包含最基础的功能，形态或许就是一个提交图片的按钮以及图片的展示。借助MVP，经过一系列实践，产品的设计思路将被一次次整改，最终完成正式版的开发。

价值假设： 价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标时什么？我们当然可以调查收集他们的观点，但由于大多数人很难客观地评估自身感受，所以结果可能不怎么准确。

而实验可以提供更精确的评估。什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值？我们可以寻找机会让少量员工参加志愿工作，接着看看他们的保留率，其中有多少人再次报名？当员工自愿在这项工作中投入时间和注意力时，这就是一个有力的指标，证明员工觉得自身的工作是有意义的。

如何实行创新核算-三大认知阶段性目标： 创新核算分两步走——

第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。

第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。

第三，转型还是坚持。科学方法的核心在于，认识到虽然人的判断也许有缺陷，但是我们可以把理论付诸反复的测试。

转型的后期阶段： 鸿沟阶段、龙卷风阶段和保龄球阶段。

鸿沟阶段：顾客对新产品的热衷消退，产品缺点开始暴露

龙卷风阶段：市场需求剧增，新产品进入大众化阶段

保龄球道阶段：市场开始细分，要从某一个细分市场入手，然后逐渐占领相邻市场。就像打保龄球一样，各个击倒。

增长来自何方：

可持续增长的特征体现在一条简明规则中——

新顾客是由遗忘顾客的行动带来的。

以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：

（1）口碑相传。大多数产品都有一个自然的增长水平，有满意顾客对产品的热衷程度而形成。

（2）产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知。当你看到有人穿了一件最新款的服装，或驾驶某品牌的汽车，你可能会受到影响跟风购买。这种情况对所谓的“病毒式产品”也适用。

（3）有资金来源的广告。大多数业务用广告吸引新顾客使用其产品。要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源。只要获取以为新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。边际利润越多，增长越快。

（4）重复购买或使用。有些产品通过付费计划（有线电视公司）或自愿的多次购买（去同一家食品杂货店或购买灯泡），视线重复购买的模式。与之相反，很多产品和服务时有意设计成只能使用一次的，比如婚礼筹备服务。

三种增长引擎——

黏着式增长引擎：黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。

控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。就像银行户头赚取复利一样，高复合率将带来极快的增长，不需要依赖广告、病毒式增长或公关噱头。

付费式增长引擎：付费式增长引擎的重点是让已有用户进行付费，这一阶段的前置条件是前两者增长引擎已经得到了一些良好的成效，有了一些忠诚的用户，也有了一定的口碑，那么是时候赚点钱了。

案例说明——

有两家企业。前者从每位注册顾客那里赚取1美元，后者从每位顾客那里赚10万美元。要预测哪家公司会成长得更快，你只需要再多知道一件事：每得到一位新顾客的成本是多少。

付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。

假设一个广告花费100美元，吸引了50个新顾客注册使用某项服务，那么这条广告的“每取得成本”（CPA）为2美元。这个例子中，如果产品的生命周期价值大于2美元，产品就会有增长。生命周期价值和每取得成本的差额，即边际成本，决定了付费式增长引擎转动得多快。

从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。比如，有的产品既拥有极其快速的病毒式增长引擎，顾客流失率又非常低。同样，一个产品也可以兼具高利润和高客户保留率。但是，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。有的企业试图建立一个包括所有三种引擎的中控系统，这往往会造成很多混乱，因为需要同时达成这些效果的专业运营技能相当复杂。因此，一般比较建议新创企业每次关注一种增长引擎。

增长引擎决定产品／市场契合（PMF）——

产品／市场契合（PMF）：在一个有很多真正潜在顾客的好的市场中，这个市场会拉动新创企业开发出产品。像搜索关键字广告、互联网拍卖，以及TCP/IP路由器都属于这类故事。反之，在一个糟糕的市场中，你可以拥有世上最好的产品和最出色的精英团队，但这些都无济于事。失败是必然的。

对很多创业者而言，因为“我们的新创企业没能达到产品／市场契合”，便意味着转型是一场失败的活动。这并不是安德森在他的定义（PMF）中想要包含的意思。而反过来说，一旦我们的产品达成了产品／市场契合，我们就不需要再转型了，这样的假设也是错的。

“五个为什么”的智慧——挖掘需求的本质：

每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。以下是大野耐一列举的案例：

当遇到问题的时候，你有没有问五次“为什么”？这听起来容易做起来难。比如，一架机器运转停止了：

（1）为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断）

（2）为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑）

（3）为什么不够润滑？（因为润滑油泵不能有效抽压）

（4）为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损作响）

（5）为什么旋转轴会磨损？（因为上面没有过滤器，以致金属琐屑掉进去造成磨损）

像这样反复询问五次”为什么“，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。如果这个过程进行得不彻底，我们可能简单地换一根保险丝或一根油泵轴了事。

在工作中的实践——

对于注册功能，希望能够简化操作。于是做了一般注册优化方案，以便提高注册转化。当时，我们的产品既有web端，又有移动端。 那么这时候是要在web端和移动端同时做优化吗？ 考虑到优化思路来自于对其他产品的借鉴，是否是个好的优化暂时没有被证实，而且移动端的优化通常需要发版，相比web开发周期会长一些。因此，我选择只在web端做优化，通过在web端的数据反馈，来确定优化是否能够达到目标，以避免资源浪费，确保产品的方向的正确性。

没有绝对的真理能够告诉我们，什么是对的。尝试总是必须的，在尝试的过程中，我们找到了产品正确的方向。而「精益创业」的思想，告诉我们如何快速的通过最低成本的尝试，找到产品正确的方向，这或许就是「产品的门道」吧。

精益创业：在不确定性中实现认知

《精益创业》(Lean Startup)是最近几年创业圈最火的书籍之一。硅谷创业家Eric Ries根据自己的实战经历以及案例访谈，提出了一套开发-测试-认知(Build-Measure-Learn)的精益创业方法论。此书甫一上市，即遭受热捧，一时洛阳纸贵，俨然一部创业者的圣经。

来瞧瞧Ries对创业企业和创业者的定义：“在极端不确定的情况下，以开发新产品与新服务为目的而设立的个人机构。其中工作的任何人都可以称作创业者”。这里有趣的是“极端不确定性”(Extreme Uncertainty)。与其相反，Ries对一般创业公司的认识是：使用前期预测、产品评估与商业计划的创业企业。其中三个关键点，即 “ Standard forecasts, Product milestones, Detailed business plans”. 仔细来看，前者似乎并未说出个子丑寅卯来，反倒是后者给出了一般公司的运作思路。对于预测、评估与计划，相信毫不陌生；谈到不确定性，创业者往往也都能发表一番高见。对于个人乃至企业而言，外部风险始终是不确定性的来源，而风险管控，或者说“不确定性规避”，永远是头等大事，亟需解决。Ries的关注点是，对于企业，尤其是初创企业，重要的不是去“堵”，而是去“导”。因势利导。

“极端不确定性”并不可怕，与传统创业公司的思路也不冲突。Ries指出“好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。作为成功性指标，被许多创业公司所使用。但新创企业包含的不确定性，使得老的管理方法无法胜任这项工作。”这是创业公司以失败告终的第一宗罪。并非创业公司没有认识到创业本身的不确定性，而是对确定性与可预测性的狂热心态，蒙蔽了企业的理智。当我六年前开始加入轰轰烈烈的创业比赛热潮，那时全民创业的呼声还没有高起。各种创业比赛，上至国家级，下至学校级，最为关注的乃是创业计划书，是市场方案、营销策略、财务指标。之后，又参加过IDG、东升杯、黑马会等创业活动，实创企业的运营状况才被当作衡量指标之一。这是一个特别有趣的现象。不知道国外如何，国内的大部分创业活动，关注点都在商业计划书，又叫BP。几张Slide，路演现场一番激情演讲，少有几个把产品1.0拿上台来观摩观摩，另加嘉宾点评，活动遂就over。至于创业公司的实际运作，拿我自己的亲身经历来说，一段合伙创业、一段创业公司工作。早期阶段，都在各种修改完善商业计划书，参加路演，见投资人，就个人观察，身边多数创业企业大莫如此。乃至企业运作阶段，重心都在如此尽快完善产品（网站、APP）、如何快速获取用户、如何尽快实现盈利、如何获得天使，什么时间点融到Pre A等等。当然，可以说这是创业公司资源紧缺，希望不被out的积极心态。从我最近一次创业公司的经历来看，缺乏足够创业经验的创始人（比重很大）往往会循着传统路子来，琢磨完善BP，而后积极面见投资人，继而以投资人的要求，加快公司用户获取的“虚荣指标”（《精益创业》概念），整个团队，或者说市场团队，如果没有自我认知，很容易陷入歧途。其中分歧的激化，也很容易给创业团队带来内部冲突。相信有过实际体验的人都能够感受到。

回到话题上来，从刚才的例子中，我们发现了一个有趣的问题，创业公司最初的目标，当然是解决痛点，继而选择以商业计划书的形式，来呈现解决方案。问题在于，初衷很好，方向却越走越偏。按照Ries的说法，创业公司当然以开发新产品或新服务为目标，但重要的是该产品或服务，是否为市场需求，或者说痛点产品。对这个点的思考，应该贯穿创业活动的始终。现实情况是，多数创业公司，首先是自认为发现了痛点，而后在这个“愿景”（《精益创业》概念）的基础上，制定策略，并按照商业计划书的美好部署，一步步推进，然而，理想很丰满，现实很骨感，在“痛点”和“愿景”的指引下，逐渐偏离轨道，继而分歧越来越大，矛盾问题频出，直至茅屋起火。

问题究竟出现在哪里呢？仔细想想，对于我们最初的设想，我们最引以为豪的点子，有多少创业者有过深入反思，又有多少进行过验证，还有多少一直将其贯穿创业活动始终。创业活动的极端不确定性，不仅体现在作为企业运作时的诸多风险与挑战，更多体现在产品或服务与用户需求的不确定性。从企业的角度来看，我希望用户需要我的产品或服务，我希望用户能够买账；从用户（消费者）的角度来看，你提供的产品或服务如果有现成的可替代品、并且没有很大的竞争优势、又或者不能成为我当下需求的一部分，等等，该产品或服务就不会入我法眼。这是一个非常现实的问题。一方面，用户的需求总是复杂的、多变的、又是非常隐秘的；另一方面，企业对用户的认知总是难以触及用户的痛点，难以满足批量用户的需求。似乎二者之间，总是隔着一层薄纱，创业企业的苦恼谁人能识。

当创业企业一番痛定思痛，又埋头到产品开发、市场营销之时，问题仍旧不断呈现。究竟如何解决问题呢？Ries的认识是，新创企业，首先要学会认知，而且是经证实的认知（Verified Learning）。和科学研究方法一样，先是提出假设（Hypnosis），而且不断测试（Test），证伪（falsification）或证实（Verification），如果出现不可违逆的问题，再加上特设性假设（Ad hoc）。不断反复的验证之后，一个经过证实的认知框架就会出现。对于创业企业而言，需要考虑到成本问题，因此，Ries提出了最小可行性产品（Minimum viable product, MVP）的概念。在不确定性市场环境、不确定性用户对象、用户需求的前提下，唯有实验（Experiment）能够促进新创企业的认知。从我自己的经历来看，企业往往倾向于一次性拿出他们认为最完善的产品，花费大量时间和成本，去修饰细节，去琢磨用户心理，当然，对于资金人力雄厚的企业来说，不成问题，但是，对于新创企业而言，你所要关注的，不是你“心中的”目标客户，而是你所要传达的产品或服务的痛点，是否真的是需求所在。这才是新创企业的重心所在。在有限的资金与有限的热情之下，如何不“浪费”《精益创业》概念）这些宝贵资源，才是创业者该去考虑的关键问题。最小化可行产品，如脸书Facebook 2004年的校园版本，即是以最简单的方式，测试了潜在用户的需求，获得了宝贵的用户反馈，继而在短时间内实现了产品的批量扩展。因此，对于创业团队的成员而言，你要关注的是用户，是用户的反馈，产品的真正使命是获得用户反馈，获得改进认知，而不是完善产品。

Ries对团队成员提出了四个问题，即（1）顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？（2）如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？（3）他们会向我们购买吗？（4）我们能够开发出解决问题的方法吗？柯达影廊Kodak Gallery产品副总裁库克的认知是：“成功不是实现一项产品的功能，成功是学会如何解决顾客的问题”。老话讲“顾客是上帝”。对于顾客的理解与认知，决定了新创企业的生死存亡，或许此言有些过激，但激烈白热的创业现实，往往认得不是点子，而是企业的持续存活。

Ries的开发-测试-认知(Build-Measure-Learn)方法，不是一蹴而就的，而是循环往复的。Ries将其称作回路（Loop）。首先提出概念或假设（Primary idea），经过资源统筹之后的开发，形成一个初级产品，然后是测试，通过线下调查、贵宾式用户体验、线上SEM等方式，获取尽可能全面细致的反馈数据，通过对数据的分析与解读，尝试理解用户心中所想，心中所好，继而完善更进假设。经过一轮又一轮的开发，从demo到1.0，再到2.0，每一次小bug的修补，都在实现对用户需求的回应。新创企业最宝贵的财富，恰恰是每一次的用户反馈与反馈数据。Ries所要传达的是，这个过程不是线性的，不是累积式的，而是回路式的，是一个不断认知的过程，是一个明确的、自我察觉的认知过程。只有这样的认知，才是真正可控的，才是能够回应不确定性风险的。

回到最初的说法，对待“不确定性”，不是去“堵”，而是去“导”。在对假设进行验证的基础上，逐步理解用户需求、理解市场环境。Ries讲精益创业的核心是“验证性学习”。以最小的成本，获取最有效的用户需求，使用极简原型产品，实现快速失败、廉价失败，继而最终给出符合市场需求的产品或服务。

如Ries所说，精益创业方法，不仅能够启发新创企业与创业者，对于所有希望或者能够提供新产品或新服务的个人来说，都是有益的。在创业乃至实现设想更加容易的今天，迈出第一步不难，问题是如何在资源缺乏、不确定性风险极大的时候，保持阵脚不乱，保证大方向的明确，这才是关键所在。

关于精益创业案例和创新创业案例分析论文的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。