创业初期管理（创业初期管理与上市企业管理之间的差异）

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本文目录一览：

• 1、大学生创业初期如何建立良好的公司管理制度
• 2、创业初期，8-10人的小团队如何进行管理？
• 3、创业之初如何管理好一个团队
• 4、为什么说创业公司管理最初阶段在于管人，其次是管战略发展？
• 5、创业初期，如何管理联合创始人?

大学生创业初期如何建立良好的公司管理制度

大学生创业初期应该做到以下4点来建立良好的公司管理制度。

1、设立基本管理制度：基本管理制度包括人事制度、薪酬制度、部门规定等，这是公司正常运营的基本保障。公司想要做大，应当从一开始就设立基本管理制度，并且在发展过程中不断完善。这也是为了以后规模扩大的时候进行制度管理打下基础。

2、推行人性化管理：人性化主要表现为老为人处事的作风。对于老板来说，员工一定限度的要求都可以尽量满足，也不需要过于程序化。如此一来，员工的积极性也会变高，创业型公司要留人，和老板的人格魅力是分不开的。

3、加强岗位技能培训：员工对于自身素质的提高肯定也是有要求的，那就要考虑能让员工学到什么，因此公司要加强员工专业方面的培训，全面提搞员工的素质。

4、清晰对未来的规划：一般的创业型公司，企业文化基本上都不会很快落地的，所以清晰未来的规划尤为重要，让员工看见未来的希望，这个希望也起着和企业文化相似的作用，能够团结公司全体人员，大家一起为实现这个希望而努力拼搏。

创业初期，8-10人的小团队如何进行管理？

8到10人的小团队一般是初创时期的规模，这个时期的最大特点就是没有明确分工，往往1人要身兼数职，这个时期要最大化地激发出所有人的士气。

在管理上要尽量扁平化管理。

干活，挣钱，不谈管理。

越是早期的团队，越是不能设置太多的管理者，比如什么总监，高管啥的。

1、管理者少

大家都是一条心在做事情的，一般小团队，设置1、2个回报对象就行了。

比如创始人CEO——经理——专员，这样就够了。

要么就是分业务来决定，比如某几个人像谁回报，另外一批人向其他人回报，这样也是比较简单的。

团队越小，就越小减少这种流程上面代理的困难，影响效率的提升。

因为大家一起，喊一句就可以了，没有必要还要申报啥的。

2、多做团建

另外团队越小，越要增强凝聚力，搞团建这种事情，就可以多尝试。

大家要想一伙人一样紧密团结，不然你想想，就这么点人，大家如果都不团结，没有任何氛围的话，那么以后人多了以后怎么办？

千万不要把自己当做高高在上的人，觉得自己终于当老板了。

3、及时奖励

人少的时候，就要舍得花钱来奖励，把人才留住。

不然的话，大家对公司没有希望，慢慢的人流失了，对于小企业来说是很困难的。

包括在期权上的激励。

创业想要成功，要遵守1个原则，考虑4大要素。

选人原则：核心成员必须是精英，要互补，不能将就。而且这些精英都有着共同的价值观和目标，愿意凝聚在你身边，一起奋斗。不能貌合神离，各怀各心。

关于初创团队管理的4大要素：

一，团队上下，强调创业的理念、目标。要创业成功，首先要大家都非常明确创业的目标，当然目标要有大目标和阶段性目标，定期提醒大家，可以确保大家的方向不跑偏，可以定期检查进度，目标可以度量。

二，明确团队架构和分工。需要开始就明确每个人的定位与具体职责，这些定位和职责可以各个精英成员一起多轮商量确定，一旦确定下来之后，大家就必须要遵守所在职位的职责。

三，制定基本原则和制度。刚开始创业，可能没办法一下有很完善的管理制度，但起码的原则和基本的制度，还是很有必要。这个确保团队正常运作的基本保障。

四，可持续交付的管理方式。

1）建立能流畅沟通的协作方式；

2）迭代交付，快速反馈，尽快体现真实业务价值；

3）建立起信任。假设开始就是可信的，并给予各自足够的支持。

听说许多知名的大公司都是从小作坊干起来的，像乔布斯开始创业的时候就是在车库里帮人攒电脑。扎克伯格搞脸书也是，开始都是小作坊，小公司，几个人，然后慢慢壮大。

马云在创办中华黄页之前，先搞了一个翻译社，也是2、3个人的小公司，翻译社创办的时候，也是想法领先别人，在整个杭州市都是领先别人一步的。那时，马云自己出去找业务，拉活干，干了一段时间后，翻译社在杭州属于规模靠前的。后来马云做起了中国黄页，再后来办起了阿里巴巴。初创人员规模都不大。

像这些公司小的时候有多少管理呢?应该说这时候的生存是第一位的，所以要说管理，第一就是士气，第二就是接到单，第三恐怕还是接单，有了业务也就能够生存。这个时候管理松散是很正常的，因为生意时好时坏，时有时无，像京东也是这样，一场非典，让刘强东的小店生意惨淡，也因此催生了京东。

小公司的时候虽说谈不上什么管理，但是有些个基本框架还是要搭好，随着数字经济的发展，可能小公司越来越多，小公司因为一项技术而快速成长的实例也越来越多，所以有一件事变得特别重要，甚至决定未来的发展。这件事就是股权分配。徐小平说，不搞好股权分配的创业都是耍流氓。乔布斯自己创办的公司，自己被公司开除，好在乔布斯够厉害，最后又重夺控制权。

这个事情是否又提供了反例，提醒创业者，搞好股权架构的重要性?

用人所长，自由发挥，总体把控。

创业之初如何管理好一个团队

创业之初，你该如何有一个完美的开端？首先你要让你的企业有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。

第一，要管理好自己 ，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.

第二，要在团队中建立好培训工作 ，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

第三，在团队中培养良好严谨的工作作风 ，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好心态。

第四，人性化的管理 ，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。

第五，要让每个成员明白团队的目标 ，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。

一是领导层自己首先要有明确的'方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。

第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作 ，要和成员形成良好的沟通。确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。确立分工，可以明确职责，使每个成员都积极参与到项目中来，充分发挥群体的力量。

为什么说创业公司管理最初阶段在于管人，其次是管战略发展？

第一个阶段，都是自主创业最初前两三年，真的是“管用”的时期，实际相对应的管理方法通常是产品的研发和营销。那也是发展最艰辛的环节。绝大多数企业都死在找不到一款满足销售市场刚性需求的商品，又或者是这个产品并没有相对应的商业运营模式，市场和用户规模再大，也没有办法转现。

此刻，一个符合要求的CEO必须管理方法产品的定位、产品研发过程，可以身先士卒地区精英团队开展品牌推广，及其找到适合的商品、服务和商业运营模式，创建关键竞争壁垒。许多从大企业出去创业的人，没有对销售市场充足的敏感性，并没有从零开始的工作经验，通常会在这个阶段遭受非常大的挫败。而了解商品、技术性或是某一个行业创办人和CEO可以出类拔萃。

第二个环节，自主创业2年至5年，一般是企业摸索出了基本上的产品和商业运营模式，产品系列逐渐丰富多彩，必须在垂直领域开展市场扩张。企业的经营规模增加，每个工作部门逐渐健全，CEO的工作职责转变成针对人的管理上。此刻CEO的工作职责务必立即变换，通常由最开始对事（产品技术和营销）的具象化管理升级到对人的管理和创建智能管理系统。在各个方面找到好的专业化人才，取代CEO具象化的项目风险管理，对同事的要求是专业化程度更高一些，可以独当一面。CEO未必是竖直专业能力最高一个。

但是对于高速发展的企业，问题在于，精英团队都忙碌于战斗，针对细节的管理问题也被公司飞速发展掩盖了。在后面的企业发展中的，有些问题逐渐显现出来。这需要CEO不断在挫败后汇总自身的问题。

第三个环节，一般是公司发展4-5年之后，在所属领域内的相对性市场占有率基本上建立，但在新兴的行业因为技术的转变，CEO必须迭代更新到企业战略管理中。技术的升级换代速度一般是3-5年一个周期，例如在移动互联在2010年以后的蓬勃兴起，例如社交网络的诞生，及其最近几年的智能产品到机器人行业的火爆，规定公司的产品形态和相匹配变现的商业运营模式不断升级。

创业初期，如何管理联合创始人?

尽管管理联合创始人非常重要并且具有难度，不过我见过的大部分管理建议都是关于如何管理员工或者主管的。这些意见是有用的，但不适于创业初期。我读到的有关该阶段管理的内容称“把初期合伙人管理当成谈恋爱”。此话不假，也可以说得上是有一定裨益的。

管理联合创始人为何不易：

首先，联合创始人团队成员之间没有明确的直接汇报方式。一位联合创始人可能是CEO，但这并不意味着他就是最优秀的管理者或者最适合统辖策划、销售及生产的那个人。

联合创始人几乎没有管理人事的经验。在经营创业公司的同时，他们也在学习。好的管理方式有很多，但是他们得花时间学习并付诸实践。

联合创始人往往认为他们不需要管理，因为他们是一个团队，并为共同的目标而努力。

创业公司面临高度的压力，压力会令人决策失误，情绪失控。小错误也会被放大。

沟通要比你预期的还要困难，甚至在只有两个人的情况下，也是如此。

怀揣着创建一家市值十亿美元的公司的目标，决定白手起家创立公司是需要信心的。联合创始人常常信心满满。信心会随着每一次成功或者知名度的提升膨胀。失败、公众及个人可能会使信心缩水，令人心烦意乱。这种骤变的.情绪会引起不安、神经疲累和冲突。

责任分工不明确，可能会造成“地盘之争”，引发越权侵犯之感及微观管理。

成员势均力敌的情况下，小团队决策可能比较困难，尤其是存在激烈的分歧的时候。

造成联合创始人管理困难的因素还有很多。所幸，问题的应对策略更为简单。处理导致这些问题的根本原因比为这些原因冠上各式表达简单多了。

开诚布公的沟通是最重要的一个因素。它能够营造良好的工作氛围，并为其他一切事情提供支持。它的意义比联合创始人之间的友爱还重要。当业务需求上升时，创始人之间的坦诚交流往往做得不够充分。联合创始人需要在公司建立定期会面制度以讨论相关事宜。

在办公室以外的地方进行这些谈话往往卓有成效，特别是有员工的时候。在办公室外进行谈话不会被打断，也消除了谈话中紧张不安的情绪，特别是比较棘手的谈话。在这一点上，我和我的联合创始人就很幸运。我们的隔壁有咖啡厅，楼下有餐厅，路对面有酒吧。每一个都可以作为谈话地点，这取决于谈话的强度。不过，我们确实意识到(早该意识到)一天中过于频繁地离开狭小的办公室是个糟糕的主意，还会打击公司其他人的士气。如果你发现你和你的联合创始人之间没有这样坦诚地谈过话，甚至不在办公室的时候也没有，那么你有麻烦了。

在创业公司的早期阶段，当一个想法孕育出一家公司的时候，你可能会面临第一场艰难对话：你和你的联合创始人需要进行责任分工，分配目标及达成这些目标要完成的任务。在个人领域及公司长远决策上，设立最终决策权制度。有的公司的最终决策权在CEO手中，而有的则归属于产品、策划或者销售主管。可能同一个人会集这些角色于一身，但是你的角色决定了你的责任，而不是你个人。

要记住：如果人们认为本该属于他们的决策权被削减的话，谈话可能会出现争执。放弃权力实属不易，但是为了创造出一个易于管理的权力结构，必须这么做。

尽早谈论此类事宜，记下你的决定，并定期检讨。

尽早进行责任分工，部分原因在于为你和你的联合创始人设定期望值。管理联合创始人并不轻松，而且你也不要指望它会很简单。当你在为谁拥有产品决策权争得面红耳赤时，你就会明白管理联合创始人有多难了。我的一个联合创始人和我有过争吵，因为我没有通知他就单方面改动产品。尽管他认可我享有最终决定权，但是我未能将自己的理由很有说服力地传达给他，也未能对如何进行产品决策做出正确的预期。

真相是，发现管理有多困难可能会构成与他人共事的一大冲击。提前做个合理的预期会对此有所帮助。预先认识到你们会发生口角、动怒、争斗，分别把这些事件置于能够说得通的语境中。处理这些事情要讲究策略，这意味着你们的公司(有望)不会因为这些事情而毁于一旦。

尽管你会找到一些自己的策略，但是全靠自己构想也是浪费时间。管理是一个重复且有效的过程，同时也是个人风格的体现。管理过程可以大量借鉴综合的管理学文献，但是我发现和一位值得信任的导师交流更有帮助。最好的情况是：所有的联合创始人都信任这位导师，他们可以从导师这里学到同样的经验，而且若有需要，导师还可以充当公正的仲裁者。

找寻良师也很复杂。YC让你有机会接触到一些大咖，但这显然并不是唯一的途径。理论上，你想找一些经历过你目前正在经历的事情的人。在创业生涯的不同节点你也需要几位导师。但是当每位创始人麾下有许多员工时，在创业初期为你建言献策的导师或许并不是你期待的那一位，而你面临的挑战和接受的建议都会大不相同。

即便你适时地拥有这个框架，管理联合创始人也并非易事，并且难度定会随着公司的成长和压力的增强而提升。当有问题出现时，压力就愈加放大，往往都是这样。你们会在重要事情上出现分歧，也会为看起来无足轻重的事情争执。这都没关系并且相当常见。你们只需保证不断地讨论、适时做出调整、推动公司前进。你的目标不是让你与联合创始人之间的关系变得更加简单轻松，而是令你们的关系可控可管理。

关于创业初期管理和创业初期管理与上市企业管理之间的差异的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。