erp系统实施失败案例（erp失败的教训）

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本文目录一览：

• 1、有什么ERP实施失败的详细案例
• 2、你认为阿维奥有限公司实施ERP系统时为什么失败
• 3、许继集团erp实施为什么失败
• 4、ERP实施失败的7大原因

有什么ERP实施失败的详细案例

这方面案例会很多，通常每个软件厂商都会有相应业务领域、相关行业的企业经典成功案例及方案等，可以到相应软件厂商的官网上搜索，如国内金蝶、用友等软件厂商

你认为阿维奥有限公司实施ERP系统时为什么失败

ERP系统失败原因如下：一、选择的ERP系统不适用使用者在选择ERP软件系统之前，并没有充分了解自己的需求，产业的特性，经营的方式如存货生产，订单生产或订单装配，管理的方式，以致于后来发现系统无法用到实际的作业上，使用者只好以人工或其他方式代替。 日子久了，系统就荒废了。二、使用者不了解ERP是什么由于系统的使用者和高阶主管在购买ERP系统或导入前，并没有接受充分的ERP教育训练，对ERP的认识和了解有限，只知其然而不知其所以然，只看到局部的功能，缺乏对整合系统的宏观认识。三、使用者抗拒新的系统人是习惯的动物，使用旧的系统非常熟练，如资料栏位，报表格式都很清楚，一旦启用新的ERP系统又要重新学习和习惯，因此抗拒使用新的系统，并认为没有旧的系统好。四、高阶主管不了解，没支持，口惠而实不惠（lip service）　 许多高阶主管本身对ERP系统的认知也属有限，又做不到“不耻下问”，也不是每天作业的执行者。 因此认为只要批准购买ERP系统就是支持，或是只有口头上的支持。 在开ERP相关的会议时很少出席，列席指导，与底下的人脱节。 其实，在导入ERP系统时，有许多公司的作业流程也许要改变，部门组织的权责也许要重新定义，这些都需要高阶主管的支持。五、基本资料不正确　 诚如一句资讯的名言：「垃圾进，垃圾出」。 如果ERP系统使用的资料不正确，例如料帐不准，料号编码错误，用料表（BOM）不准，工程设计变更（ECN）没有及时维护，订单输入错误…等，都会造成电脑计算的结果错误，使用者（user）对于ERP系统输出的资料缺乏信心，ERP系统的成效就大打折扣。六、公司政策和流程不变许多公司使用新的ERP系统，但仍沿用过去的政策和作业流程来管理；旧酒装新瓶。 在导入ERP系统之前宜对原有的流程再检视评估，并予以标准化或简化，才可发挥新系统的优点。七、对ERP系统的期望低　 如果高阶主管或一般使用者（user）对于ERP系统的期望不高。 例如只做一般存货异动控制、会计、财务的功能和报表，而忽略ERP系统对于提升企业的竞争优势，提高客户服务水准等有所助益，则ERP系统可发挥的功效就有限。八、使用者不会用，不使用对于一些初次接触ERP系统的使用者（user）而言，若没有先接受充分的教育训练，就无法去使用ERP系统。 例如要开汽车的人，必须要先具备驾驶的能力，不管他/她未来是开那一厂牌的汽车。九、缺乏定期的绩效评估导入ERP系统之后，对于企业的营运是否产生好的效益，应该经常评估，例如存货是否下降、准时交货率是否提高、生产排程的达成率是否提高…。 只有透过定期如每月的绩效评估，才能知道如何改进。一般企业在导入ERP系统时，若能消除上述九点失败的因素，则成功的机率就大为增加。

许继集团erp实施为什么失败

许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。

第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？

第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。

在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？

因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

相关内容延伸：

河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。

1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

背景  

许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持一业为主，多元发展的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。

ERP选型   

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：

第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；

第二方面是希望信息的收集整理更通畅；

第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

ERP实施 

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。

ERP实施失败的7大原因

ERP（企业资源计划）是建立在信息技术基础上,集信息技术与先进管理思想于一身的软件。近年来ERP软件在国内日益普及，逐渐成为信息化、数字化的代名词。但ERP在国内企业实施的成功率却不容乐观。不少企业在上线ERP以后，不但没有实现系统集成，反而导致业务流程更加混乱，数据出错频繁，带来巨大损失。那么究竟是什么原因导致国内ERP实施的成功率非常低呢？

•没有根据企业需求进行合理规划

ERP系统成功上线仅靠软件服务商是无法完成的，需要企业在选型前对自身需求进行合理的分析、规划，才能将运营流程与系统结合起来。

•对ERP软件服务商缺乏深入考察

软件服务商的技术水平与资质对ERP的成功实施至关重要，企业要深入考察软件商的公司规模、技术团队以及有无同行业成功经验等信息。

•前期没有选择合适的ERP软件

每一款ERP软件的侧重点不同，选择不合适的ERP软件既无法达到预期效果，又浪费了资金。企业要选择功能满足实际需求，实用性高，性价比高的ERP软件。

•错估部署ERP系统所需要的时间

ERP系统从选型到实施成功通常需要几个月到一年的周期，企业要有足够的耐心与软件商沟通，去细化ERP系统的功能模块等。

•缺乏ERP项目部署专项负责人

ERP部署是一个比较大型的项目，需要各部门协同，企业应设立专门的项目负责人来跟进，确保项目顺利开展。

•ERP系统运用没有完善的培训机制

缺少系统的培训，员工无法熟练操作ERP系统来辅助日常工作，继而导致ERP上线失败。因此企业在正式运用ERP系统之前要开展系统合理的培训，让员工快速上手使用。

•ERP系统缺少定期维护

企业处于不断发展的状态中，对ERP的需求也在日渐变化，要对ERP系统进行定期维护、升级。

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