erp系统实施风险的简单介绍
华为云服务器特价优惠火热进行中！ 2核2G2兆仅需 38 元；4核4G3兆仅需 79 元。购买时间越长越优惠！更多配置及优惠价格请咨询客服。
合作流程： |
今天给各位分享erp系统实施风险的知识，其中也会对进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
微信号：cloud7591如需了解更多，欢迎添加客服微信咨询。
复制微信号
本文目录一览：
ERP风险有那些
ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，“前车之鉴，后世之师”只有善于总结失败经验，就可以规避风险，也许下一个成功案例就会是您。
需求风险：“头脑发热”时不要低估风险
类似的引进ERP初衷颇具代表性。在海外工作18年，在国内也呆了5年的普华永道运营和系统风险管理服务部中国区总负责人刘祖新感受很深：“国内企业近年来发展太快，管理模式跟不上。所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”
显然，ERP不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。
管理风险：项目小组的角色菜单
企业作为实施IT项目的主体，通常设立一个小组来主持项目的进行。作为ERP项目的“动力引擎”，该小组成员的素质及行动能力是保证项目顺利进行的重要因素。
选择风险：发现它，还是找到它
在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。本着对投资巨大项目的慎重态度，他们会找一些业内学者、专家或者合作伙伴来共同参谋，仔细对竞标厂商进行考核。
但其中有一些需要注意的问题。首先，一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家”也许会误导选择。
其次，对竞标厂商的考核需要一定的策略，掌握合适的进退尺度。适度的竞争对企业有利，但是过度的竞争只会导致两败俱伤。许多集成商和咨询公司抱怨企业竞标的步骤越来越繁复，投标成本也越来越高。为了能够中标，厂商通常安排最有经验的工程师做售前顾问，而选择经验较少的顾问甚至刚刚毕业的大学生去做系统的实施，以降低成本。这样在招标时，客户的确会遇到很多高水平的专家。但是一旦中标，他们会发现厂商的实施能力和投入的热情会比竞标时逊色很多。此外，一些真正有实力的IT厂商也许因为企业苛刻的价格和过高的要求望而却步。
合作风险：管理咨询要不要
对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。他们通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。在企业和IT供应商之间出现的IT管理咨询服务正是为帮助企业作好IT分析和决策而出现的。北京用友软件公司总经理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨询能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。“但就目前国内市场情况来看，企业对IT管理咨询方面的需求并没有预期的那么旺盛。”
需求未必没有，但表现“不旺盛”或许有两个原因，一个是项目规模较小，企业认为不必要专门咨询；另一个是畏惧高昂的咨询费。一些企业的变通做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。
在实施ERP前，企业会认为，供应商将合适的软件按照需求安装好，系统就能正常运转。然而，这类似于供应商给你建设了一道非常坚固的防火墙，如果你没有一个好的管理体系，就无法控制和实现这道防火墙的防范功能。比如，对于ERP特定环节上的密码使用，企业往往在ERP使用了一段时间后，出于内部控制和安全的考虑，才意识到需要有一套密码的使用机制，包括密码的长度、更换周期、用户控制、备份控制等，供应商未必会提示这些具体应用方法，但有经验的咨询人员就能了解这些“控制点”所在，会在项目实施中要求供应商设计在系统中，避免以后意识到问题再回头修改系统配置。此外，在ERP项目执行过程中，如果项目隐藏了缺陷，企业往往难以察觉。IT咨询顾问的作用就在于，指出项目中的“控制点”，提供解决方法，控制ERP实施中的风险。
在人们熟知的风险管理中，除去内部审计风险管理和金融风险管理外，运营和系统风险管理大约10年前在国外出现，主要是通过企业IT系统的优化，依托风险管理和内部控制体系，实现对IT系统实施的支持，包括：帮助企业选择最合适的ERP软件来满足企业的需求；在ERP实施中，进行项目管理，对ERP项目的风险进行控制；ERP实施后，进行审计和评估。
在国内，运营和系统风险管理需求主要是近两年才开始出现的。凭借国外10多年经验积累，国外的大管理咨询公司在这方面有一定的优势。目前，国内的一些管理咨询公司和IT供应商也已开始关注这块业务。
系统实施风险[2]
企业成功实施ERP的条件分为两大类：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业必须适应外部环境，企业的运作必须符合法律法规、文化道德、地理位置等方面的要求；后者主要包括企业文化、组织结构、计划决策、控制、人事等，以及营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险等。
3.1.1.1 企业实施ERP的外部环境风险
ERP的产生是与计算机技术、互联网技术等高新技术的发展以及经济全球化的要求相适应的，是经济全球扩张和高科技迅速发展的产物，是为满足跨国企业快速扩张的需要而出现的，而以客户需求为中心、降低成本、缩短交货期、提高客户满意度等要求又极大地推动了ERP的发展。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济锤炼，享受了近百年来管理上的创新成果，采用了各个历史发展阶段的具有代表性的管理方法和管理模式，企业内部已经建立了较强的管理基础。
ERP作为一种全新的企业管理模式，要想在我国企业中较好地获得普及和应用，不仅需要解决技术应用问题，还要考虑到企业文化及宏观与微观环境的适应性（图3.3）[3]。宏观上主要表现为实施ERP的社会经济环境，就目前我国企业所处的经济环境而言，最大的特点是市场经济体制不健全，各项法规尚不完善，实施ERP管理模式的外部环境还待优化；同时在企业之间无序竞争、不正当竞争大量存在，行业规则、诚信制度也还处于探索和发展阶段，因此可以说在我国企业的外部社会经济环境对其实施ERP管理模式的认同程度还不很成熟。在微观方面，企业内部管理方式也存在很大不足，在财务分析、资金管理、库存管理、生产和成本管理、物流管理、供应链衔接等诸多方面存在严重缺陷，有的企业甚至根本尚未建立起这些实施ERP管理方式所必需的基础条件，其结果必然会影响ERP的实施效果。
图3.3 我国ERP系统实施失败的原因
企业实施ERP所需的外部条件除社会环境外，还需相应的外部资源条件，即企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从遗留系统到新系统的切换。
（1）软件供应商的风险。目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，如SAP、Oracle等，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想，但存在本地化不够的问题，对企业的内部管理基础和数据基础要求甚高，实施难度大，刚性强，且费用也非常可观。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，如用友、金蝶的ERP，在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。图3.4为e-works于2004年对我国制造企业ERP系统模块的应用效果调查。
图3.4 ERP各模块应用效果
（2）咨询服务商的风险。企业在实施ERP项目时通常都要聘请咨询顾问，其原因主要有两个，一是企业安装、配置ERP系统，系统的客户化以及从遗留系统到新系统的切换都非常复杂，需要有技术专家；二是对于ERP实施企业来说，都把ERP的实施看作进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会，因此需要借助管理专家或者说外部的力量。尽管CCW Research的2003年研究报告显示，用户在应用ERP之前进行了咨询的企业占40%，但相对于发达的西方咨询业，我国咨询业的发展还在起步阶段，尤其是对于ERP系统的实施管理咨询机构的水平更是参差不齐。如果咨询公司为了尽快拿到项目，对企业有意无意地回避ERP实施的艰巨性和复杂性，不仅无助于企业形成正确的态度和认识，也为ERP的失败埋下了伏笔。
从实施企业的角度来说，来自软件供应商和咨询服务商的风险都是一种选择风险，从而也是企业控制外部风险的主要方式。在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么，想利用ERP解决的主要问题是什么，才能有效地控制软件功能风险、软件支持风险、软件实施难度风险、软件费用风险等。咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾驭、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等，都应该是企业选择咨询公司要考虑的重要因素。表3.2列出了测评ERP系统实施能力及风险的一些外部指标Seddon[4]。为保证实施企业的长远利益，企业应充分发挥三方合作中的主体作用，只有这样才能调动合作方的积极性与热情，才能给合作方以压力和驱动力，更好地促进知识转移。
表3.2 ERP实施能力的外部指标
3.1.1.2 ERP实施过程的风险
实施风险首先来自开发过程的需求分析，需求的不完整，需求调研的不充分，都会为ERP的实施造成时间进度、成本的难以控制；其次还面临二次开发（客户化）所带来的目标同化、目标萎缩、时间、升级、契合、集成风险等Seddon[5]。具体到实施过程中可能遇到的各种风险，则主要包括：实施队伍的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、实施质量的控制，以及实施结果的评价。
（1）实施队伍的组织。企业可以采取完全外包、自行开发或合作开发的形式。完全外包，没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商不能对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施；而自行开发，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。由具有丰富系统项目实施和流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员，一起组成项目实施小组共同进行项目实施工作，可以提高系统实施的成功率、缩短实施周期、减少实施风险，但这种方法的突出问题是如何协调部门之间工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。
（2）项目进度控制。ERP系统实施通常需要3～6个月甚至1年时间。在这一过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。由于许多软件供应商或系统集成商往往按照服务时间提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现预料之外或不可控制的情况，当双方既定的服务期限达到时，服务者或停止服务或者增加费用，这便给用户带来损失或额外支出。因此，应在项目开始就制定明确的、切实可行的实施计划，并严格控制目标的实现时间。
（3）实施成本控制。ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，最终使系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。
（4）实施质量的控制和实施结果的评价。除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初就没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行评估，造成“为上系统而上系统”“系统上线就算成功”的现象，这给企业以后的软件升级与维护埋下了危险的种子。
3.1.1.3 企业管理模式转换的风险
ERP是一种管理系统，不是单纯的IT技术，其核心思想中以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理和合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力。ERP的实施是对企业管理观念的根本变革，ERP系统实施的重点是企业管理观念的转变，进而使企业流程重组和优化。
（1）管理观念的转变。ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个技术项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点，仅由技术主管负责选择和实施系统，缺少业务部门管理人员和业务人员的积极参与，高级管理人员，尤其是企业的一把手未能亲自负责系统实施。因此，企业管理人员需要转变认识。管理观念的转变还体现在系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统的效用。
（2）组织结构的调整。为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织结构和部门职责上做相应的调整。由于实施ERP往往需要同时进行企业流程重组，而这又必然涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。
（3）业绩考评体系的转变。由于企业组织结构、业务流程调整，企业必须对业绩体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。
ERP的应用意味着企业管理模式的创新，要从企业整体运作的层次对原有的管理模式进行变革，把企业的经营战略、业务流程、生产过程、组织结构与ERP统一起来考虑，对原有的业务过程或活动的各个环节进行合理性分析并加以优化，不只是仅仅用计算机代替了手工操作，而要使企业的总体结构发生根本性变化，这种管理理念的转变意味着必须对原有的管理思想进行调整，深刻理解、消化、吸收新的管理思想，并结合企业实际加以运用。这个转变管理思想的过程对企业管理人员和业务人员是一个必不可少的痛苦过程，然而他们必须要接受这个转变，将思想认识不一致造成的风险减到最低程度。
根据上面的分析可以看出，管理模式转换主要涉及的是企业员工对新系统的认识与适应；外部实施风险则强调的是实施伙伴（软件开发商与咨询顾问）的行为；实施过程风险既有来自企业业务变化所导致的内部风险，但更多的是体现于实施伙伴的执行能力与行为方面的风险。本文把这三类风险归为两类，即实施伙伴的行为风险和企业内部员工的适应风险，前者是本章讨论的重点，后者则为第4章的研究内容。
实施erp系统会有哪些方面的风险
ERP实施是有风险的： ERP不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。 管理风险：项目小组的角色菜单 企业作为实施IT项目的主体，通常设立一个小组来主持项目的进行。作为ERP项目的“动力引擎”，该小组成员的素质及行动能力是保证项目顺利进行的重要因素。 选择风险：发现它，还是找到它 在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。 但其中有一些需要注意的问题。首先，一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家”也许会误导选择。 其次，对竞标厂商的考核需要一定的策略，掌握合适的进退尺度。适度的竞争对企业有利，但是过度的竞争只会导致两败俱伤。 合作风险：管理咨询要不要 对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。
erp系统实施风险的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于、erp系统实施风险的信息别忘了在本站进行查找喔。