erp系统方案（erp系统方案设计）
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用友U8系列ERP系统方案
用友ERP-U8财务系统虽然号称是ERP，严格来说是财务软件升级为财务管理软件而已，不是真正的ERP
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件
用友的设计理念是从财流出发的，不是从其他流出发
但作为财务管理软件已经是非常好的，在软件的通用性方面设计上也达到要求的
软件的通用性:一是纵向的通用，即软件能适应一个单位有同时期的会计工作变化的需要；用友ERP-U8财务系统是以财务为核心，各个业务模块的数据最终都要传递给财务做处理，在各个业务模块之间实现了数据交换，达到需求
一是横向的通用，即满足不同单位会计业务的不同需要
ERP-U8财务系统作为一个软件平台，包含了客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作，用户可以通过许多参数选项满足不同需要，从而就能实现通用的效果，基本达到不同用户在这个软件平台不同需求
怎么写ERP实施方案
怎么写ERP实施方案
一、什么是ERP实施方案
提供给客户一个完整的软件交付过程管理方法，即ERP实施方案，明确实施的范围、组织、策略、计划、实现方法、交付标准、风险控制等，让双方项目团队很清晰知道什么时候做什么事情。简二、ERP实施方案关键内容
1、明确实施的范围
假设我们实施一个集团多工厂类型的项目，若每个工厂都由我们实施，那么工作量是很大，实施周期也很长。根据客户情况，选择一家管理基础较好的工厂，我们带着甲方项目团队实施这家工厂，并且在实施的过程，教方法给他们，多让他们动手，教会别人，解放自己，他们就是后续实施的主导力量。这样就可以在实施方案中写明实施的范围或主体是这间工厂，其余工作的实施，我们仅提供技术支持。
2、建立有执行力的项目组织
众所周知，项目组织是我们项目成功的保障。我们常常遇到二种现象，第一种现象：很多项目组织中的成员都是高层领导、部门经理，这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参与项目，在项目实施过程中需要大家来讨论的议题，他们临时指派人员参加会议，造成会议的效率很低;第二种现象：缺乏高层领导和核心业务骨干参与，很多部门经理指派新来的或最闲的职员作为项目成员，这类人员对部门内的业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实施顾问与他们交流时，往往得不到准确的答案，沟通效率很低，没有人决策。同时还应该注意在项目组织中明确相应的权力和职责。
3、实施策略与计划
实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想，让大家很清楚知道整个项目如何做，先做什么后做什么，这部份最关键的是让客户感知到实施方案的计划性、可执行性，也让客户知道什么时候需要什么资源做什么事情。如果将项目比喻成战争，这部份的内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。
4、实现方法
在调研的基础上，通常分业务部门来阐述各业务流程的实现方法，以及相关特殊需求的处理方法。我们常说控制客户需求，这里表现得很突出，客户很多需求是需要通过软件结合管理手段来解决，而不能单一通过软件来实现;还有很多需要是原来手工作业形态下的`需求，集成软件的环境下，这类需求就不必要了。关于这些方面，需要与客户进行充分的沟通。
5、交付标准
在实施方案中是否写明交付标准，是一个值得大家来探讨的话题。我个人认为，还是应该写明交付标准，但这些标准是不需要结合人为管理来实现，仅仅软件功能本身。通常前端业务的四大管理报表以及后端业务的资产负债表等作为验收标准，至于有关库存降低等方面除软件提供分析外，主要依靠大量的管理手段才能降低库存。交付标准需要引导和说服客户高层，达成一致共识。
6、风险控制
风险控制最能体现一个实施顾问的项目管理能力和专业能力。前面已讲到实施策略和实现方法，难免在实施过程中会遇到各种困难和突发事件;另一方面，这里还可以给自己留个后门，因调研不充分导致提供的实现方法不当所造成的风险。
1、没有明确实施范围或实施主体。这类问题容易导致项目“没完没了”，还有可能造成双方对项目存在分歧，这样直接景影响到客户满意度以及项目结不了案。
2、项目计划不明确。客户的需求总是很多的，有时很难在一个阶段上实现，需要将项目分成几个阶段来实施;我们通常是先易后难，先让客户可以看到一些简单的管理报表，这样双方都会有信心。特别是大型项目，要有明确的项目计划，让双方项目组成员知道项目分几个阶段，每个阶段上哪些模块，每个模块的基础资料什么时候准备，下一个阶段什么时候开始。客户对项目抱怨最大的是：不知道什么时候做什么，什么时候可以结案。
3、没有将实施方案与客户高层进行充分沟通。与各部门经理沟通后的实施方案初稿，一定要呈报给客户的高层，还应该当面就一定重点问题与其沟通，并取得他们支持，这样实施方案就比较容易落地了。
4、对客户的需求没有过滤和分析。客户大部份需求是管理需求，是需要通过管理手段来实现的，而软件只是提供功能性的帮助，不能代替管理。因此，我们需要先过滤掉那些通过管理手段来实现的需求，余下的需求相互之间可能是有关连关系，解决其中一个，其他的需求就已经不再是需求了。这里面常用的方法是：要探索客户的真实需求，也就是要问清楚客户为什么有这个需求。
企业使用ERP，有什么成功的实施方案吗？？？
首先我想说的是ERP并不是企业的什么万灵丹 他需要企业从内到晚的整体改革才能体现ERP 引用一句话：唯有企业愿意贯彻ERP的处理程序，善用ERP呈现的结果，并搭配企业策略致力於企业的转型，企业才有可能真正藉由ERP脱胎换骨，进而提升企业竞争力！
这是华夏新达新世纪ERP系统永生华清液晶应用案例
石家庄永生华清液晶有限公司(原石家庄实力克液晶材料有限公司)主导产品为显示用液晶材料，液晶年生产能力超过35吨，是国内最主要的液晶材料供应商，产品国内市场占有率达70%以上，在世界五大液晶材料生产厂家中，销量位居第三。同时该公司代表着我国在液晶材料产品技术和制造技术的最高水平。该公司于1999年、2003年两度承接国家“863”高技术发展计划项目。
项目简介
2002年11月项目启动，2003年7月项目结束。共实施了财务总帐、固定资产、成本核算、采购、库存、存货核算、销售、人事、工资、考核、生产计划、设备、质量、后勤、电子报表、工程管理、研发管理、基础数据等十八个模块。
信息化背景
永生华清主导产品――液晶材料的生产制造过程是一个典型的化工过程，虽然液晶材料的应用领域在电子领域。而在化工过程中永生华清又属于精细化工，精细化工的特点是种类多、生产周期长、批量小、批次多。具体来说，永生华清的液晶品种至少在2000种以上，而每年30吨的产销量平均批量只有1Kg，批量相当小，批次就非常多了。因此，也就导致了库存大，在制品占用规模大的问题。像2003年2亿的销售收入，而库存就有5000万那么多。加之企业存在历史遗留问题，无法有效提升管理水平；加之各个生产环节人的主观意愿的原因，质量瞒报、收率瞒报现象普遍，成本根本无法细化核算，业绩考核更无从谈起。
比如在制品这个环节，每年估计有价值500万的在制品“蒸发”掉，不知所终。这些管理中的漏洞虽然对快速发展的永生华清而言暂时能够容忍，但对企业长远发展的害处是显而易见的。为此，在实施ERP项目之前，永生华清也曾在库存、生产和销售环节实现了数据库管理，毕竟公司人员素质和起点都比较高。
而且，在发现数据不能互换的问题后，还专门组织相关技术人才用两年时间专门作开发想把已有的信息化应用连接成一个整体，这主要是出于技术保密的考虑。但最终没有成功。所以说，永生华清领导层主动应用新技术和信息化手段改进企业管理的意识是非常强也是非常明确的。但由于多次自我开发的尝试都没有最终获得满意的效果，他们还是决定与华夏新达合作，定制开发ERP系统，整合企业的流程和信息。
解决了什么问题
主要表现在规范了内部管理，促进了内外部的信息交流，为永生华清的快速发展提供了良好的管理手段。从以下几个企业管理的主要方面可以体现出管理软件带来的转变。库存和在制品管理方面，在使用ERP系统前的手工操作存在着工作量大、数据不准、报表不及时、人员配置多、仓库管理成本高等问题，主要是因为库存物料品种繁多，还要求批号管理，仓库分散，每日出入库业务量大，遭到了多个部门的投诉，虽经过多次管理调整，也部分解决了数据准确和及时问题，但同时带来的是人员增加和管理成本的提高。
在系统上线后立即从根本上解决了数据准确和时效性问题，同时精简了人员，大大降低了管理成本，而且还提高了效率，通过软件管理使仓库管理工作灵活、责任明确、实现了数据共享。安全保密方面，由于公司的产品是高科技配方，保密性要求非常高，通过软件中的真假名称转换以及操作权限的控制，和系统操作日志记录，有效的保证了产品配方的安全性。
物料损耗是一直困扰管理层的问题，主要是物料消耗难以控制，由于原?料成本高，加之生产循环往复的特点，在手工操作下很难追踪和控制。但用软件中实行按配方计算，以及车间物料领用记录，产品产量的对比计算以后，很明显的就能发现各种差异，在通过系统生产记录数据追踪马上就能找出问题所在，并能找出责任人，通过软件的实现有效的增强了对车间的控制，明确了物料消耗的所在，为制定降耗措施提供了有效的信息。
对采购工作的指导方面，系统中的生产物料需求可以经过系统计算自动得出，及时的指导了原料的采购，保证了生产工作。在明确成本和质量基础上的绩效考核与绩效改进都成为现实。在ERP系统实施以前，由于在制品成本无法明确知道，而且质量管理难以深入，所以绩效考核工作无法开展，对企业建立奖励机制形成制约，影响到企业发展。而实施ERP系统后，由于成本、质量的责任都得以明确，责任追踪成为可行，为绩效考核和改进提供了科学的依据和强力的数据支撑。
典型事例
从1997年公司成立2002年领导层关注的重点一直在技术、制造、市场等方面，而对企业内部管理的关注较少，仅靠创业的热情保持公司的运转。这个阶段，实际上是回避了管理。一方面是企业当时的文化环境影响，再有企业所处的发展阶段，都使得领导层不能直接或者没有精力抓管理的提升。直到做ERP调研的过程中才发现，实际上公司的管理水平是非常低的。管理层一下子清醒地意识到，如果这种情况下仍然继续，企业的进一步扩大发展将非常困难。
在ERP流程调研阶段，需要领导有特别的辨别能力。比如说，某个岗位的员工实际上他们平时能做到八分，但在做ERP的流程设置的时候，他宁愿设定到七分，这样他好确保自己游刃有余地来运作。所以在这一点上一定有能力判断。刚开始的时候，企业的负责人一定要关注每一次讨论，因为ERP项目组没有任何管理责任，也没有任何义务帮企业判定某个部门的标准是不是合理。这种情况下参与讨论，其码领导出席，各个部门就都会对自己的要求高一些。时任总经理的蒋琼女士几乎每天都坐在会议室，与ERP项目调研人员一道听各部门轮流讲流程。一个项目下来，对自己公司的整个流程也有非常全面和深入的了解。
概要总结
不要最好的，只要最合适的。是永生华清之所以选择华夏新达的最好诠释。在选择ERP供应商的时候，他们认识到国外厂商的产品可能先进但不一定适用，“太高了，我们企业的管理水平可能够不着”，而且投入(特别是后期服务费用)无法预算，而国内有名的大牌厂商基于财务专长，又缺乏化工行业的项目经验。因此选择了既有成功案例又专注化工行业的华夏新达作为合作伙伴。而且，他们从主观上也在ERP项目的目标定位上进行了客观的调整，比如：对成本的管理，没有把目标设定为降低成本，而是知道成本。
在对各部门工作标准的控制中，不是按管理者本能所期望的十分，而是先设定到九分等等，诸多像这样的主动调整和适应实际情况的做法，体现了企业务实的态度和实事求是的精神。比起一味地追求“高大全”的做法来，这样的ERP项目才更可能成功。
实施erp系统的步骤
企业ERP系统实施是一项复杂且细节的系统工程，一般以项目形式完成。项目领导小组一般由企业高层领导和服务方组成，通过定期和不定期会议指导项目的运作和排除项目组难以解决的困难。项目组的构成包括服务方的咨询顾问和企业方的关键用户。
一、前期准备
前期准备工作是ERP系统实施的重要环节，关系到系统实施是_台成功，应高度蕈视。主要内容包括：
1、原理培训：培训对象主要是企业高层管理者及ERP项日组人员，目的是让他们掌握ERP的基本原理和管理思想。
2、需求确认：参与对象主要是企业各级管理者及项日组人员，主要是对企业现行管理的业务流程和存存的问题进行归纳、总结和评议，找出企 管理的症结所在，并确定解决方案，明确预期目标。
3、确定目标：企业在实施ERP前，要理智地进行立项分析，包括企业是否具备应用ERP系统的基本条件，最迫切需要解决哪些问题，企业为ERP系统投入的资金、人力等资源能否保证系统实施，企业实施ERP系统的投资回报率有多高，最终确定是否ERP系统。
4、系统选型：每个企业都有其特殊性，任何一套系统都不可能完全解决企业的所有问题，系统选型可以采取招标方式，既方便对比了解不同系统的优缺点，又促进投标单位的竞争而使企业最终受益。
二、实施阶段
1、项目组织：项目实施小组成员主要由 业信息技术部门、财务部门等主要部门的领导或业务骨干组成。
2、方案准备：由关键用户和系统咨询颐问讨论业务流程操作的每个细节，最终确定其存系统中实现的方案。企业在系统实施前必须完成业务流程重组简BPR。企业进行BPR是实施ERP的前提、依据和基础。
3、数据准备：在运行ERP之前，要准备和录入一系列基础数据，包括主数据和业务数据，需要做大量分析研究工作。主数据是指会被其他操作过程选用的，在系统财务、业务等不同的模块之间共享的记录数据，包括会计科目、客户、产品、银行、人员等类型的信息;业务数据是指系统切换时点反映企业状况的需要记录结转的业务、财务数据，包括财务账面所有余额、业务台账余额等信息。
4、系统安装调试：由于ERP系统是信息集成系统，在测试时，应当是全系统测试，各部门同时参与。这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系，找出不足，提出解决企业财务管理问题的方案。
5、模拟运行及用户化：在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，录入必要的数据，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。可由代表不同环节的关键用户集中进行，根据企业特殊需求配置系统、开发程序等，对系统进行“客户化”工作。
6、制定：工作准则与规程：针对实施中出现的无法由系统自动控制而必须人为干预的问题，由项目实施小组确定相应的解决方案，制定与之对应的工作准则和规程，并在实践中不断总结、完善。
7、用户培训。由企业的关键用户在实施颐问的指导下，按照既定的系统操作规程，对最终用户进行系统操作培训。
三、系统运用
1、新系统上线，新旧系统并行阶段：在这个阶段，所有最终用户必须在工作岗位上的正式系统中操作，处丁真正应用状态，新的正式系统上线开始运作， 业原操作方式与新系统同时运行。
2、验收：在确认新系统运行成功后，完成必要的用户化上作，运行之前还需要经项日领导小组、项日实施小组的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
3、持续发展阶段：包括软件维护、升级和对新需求的继续丌发工作。随着市场竞争形势的发展，企业管理水平的不断提高、系统自身不断更新换代、信息技术的不断进步等各方面都会对原有系统构成新的挑战，有必要对系统实施结果做一个小结，以判断是否达到最初的目标，在此基础上制定下一步的目标，不断改进和提高。这也是ERP系统和普通应用软件的重要区别。
实施ERP系统方案要怎样写
具体怎么写，由于公司具体面临的情况不同，所以，实施方案不同，但基本上从整体来说，都大同小异，在这里时间和篇幅问题，简单的告诉你几个原理。其实实施方案只回答一个问题：就是该公司各部门的业务，在ERP软件中如何实现。只回答这一个问题。当然，这里的东西说简单非常简单，说复杂非常复杂。写一份非常好的实施方案，需要具备多方面的知识：一是要熟悉企业内部管控；二是要熟悉这个行业的业务运作流程；三是关键，要具备现场诊断能力，同时针对问题有一个解决方案；四是了解该公司各部门的所有业务运作流程，还要能做局部改善；五是考虑在实施过程中，人员培训等方方面面的问题，包括先上哪个模块，后上哪个模块，各个模块要达到一个什么样的要求或程度；等等。最好是有这方面从业经验，或者有一个人能指导，这是最好的方法。希望以上回答能帮到你，谢谢！
erp系统部署方案有哪些
erp系统部署方案有哪些？在ERP领域，之前并没有普遍适用的系统实施策略，未来可能也不会有。但大体而言，有两种部署策略是普遍应用的，即本地化部署和SaaS化部署。那么，这两种方案各有什么优缺点呢？
erp系统部署方案：
一、本地化部署
所谓本地化部署就是，系统的服务器部署在企业内部，用户通过访问公司内的服务器即可操作软件，数据存储在公司的服务器上。如果您需要外网访问，则需要通过VPN来接入。
优点：
本地部署是基于企业自身的服务器部署，数据无需上传至第三方服务器或云端，本地经营数据的安全性更有保障；
本地化部署可本地开发，满足灵活扩展各类应用，在应用ERP时存在一些个性化的需求，可自行开发更新；
便于系统对接，可以针对需求对接OA、MES、CRM、WMS等自有系统，无需再经过软件厂商介入造成数据泄露；
服务器资源可控，按照需求灵活调配，扩展性高。
缺点：
投入更多的成本与精力，其中包含服务器硬件成本、维护和管理成本；
系统上线周期更长，在部署实施阶段会花费大量时间与人力；
系统访问便携性不强，外网环境下需要连接vpn。
二、SaaS化部署
SaaS化部署是软件应用服务商，通过互联网向企业用户提供软件应用的模式，企业无需在本地配置服务器和安装系统软件，只需通过互联网即可使用ERP系统。同时可以根据自己需求，向ERP厂商提出对应的诉求，让其更新。
优点：
SaaS化部署软件不需要考虑复杂的服务器采购、机房布局、网络配置、后期运维等专业的IT问题；
ERP厂商将进行持续的产品更新迭代，以确保用户可以接收应用程序的最新版本，且不需要支付额外的费用；
用户可通过外网访问，实现随时可进行访问系统，处理业务问题；
成本较低，企业无需进行硬件及运维成本投入，只需要对软件付更少的费用使用即可。
缺点：
业务经营数据存储在三方，并非自己手中，会有一定的数据泄露等安全问题；
软件迭代需依赖ERP厂商，不能做到一些非常个性化的需求满足；
系统二次开发麻烦，不能很好的满足企业间的系统对接问题。
不同的ERP部署方式发挥着不同的优势，一般来讲，比较大的国企/上市公司注重数据安全与效率，采用本地化部署的ERP，有自己单位的IT部门进行维护使用;而一些中小微企业，对信息化要求不那么高，同时没有专业IT部门，更适合采用SaaS化部署的ERP系统。
关于erp系统方案和erp系统方案设计的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。