产品数据管理系统和erp（产品数据管理系统应用案例）

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本文目录一览：

• 1、ERP和PDM是什么？有什么区别？
• 2、ERP 、ERP分别是什么意思？
• 3、大概描述一下PDM、PLM、ERP的联系与区别。
• 4、简述数字化车间系统的五层模型有哪些
• 5、PDM，PLM和ERP系统的区别

ERP和PDM是什么？有什么区别？

ERP中文名称为企业资源计划，是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。

PDM中文名称为产品数据管理，是一门用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。

ERP和PDM区别为：主线不同、围绕中心不同、管理成本不同。

一、主线不同

1、ERP：ERP进行信息管理的两条主线是动态的产品结构和动态的产品设计流程。

2、PDM：PDM进行信息管理的两条主线是静态的产品结构和静态的产品设计流程，所有的信息组织和资源管理都是围绕产品设计展开。

二、围绕中心不同

1、ERP：ERP所有的信息组织和资源管理都是以产品设计为围绕中心展开。

2、PDM：PDM所有的信息组织和资源管理都是以产品结构为围绕中心展开。

三、管理成本不同

1、ERP：ERP管理成本较小，因此在产品的设计和企业的各管理环节当中不必过多的考虑零部件种类增加所产生成本。

2、PDM：PDM管理成本较大，因此在产品的设计和企业的各管理环节当中就不得不考虑零部件种类快速增加而不断攀升的成本。

ERP 、ERP分别是什么意思？

分类: 商业/理财 企业管理

问题描述:

谢谢！

解析:

不知道你说的是不是这个

什么是ERP

iselong 作者:

公认 Enterprise Resource Planning（ERP）是 Gartner Group 1990年初提出的， Gartner Group 信息技术词汇表中关于 ERP 的定义：

Gartner Group's IT Glossary - Enterprise Resource Planning (ERP)

A concept developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufacturing resource planning (MRP II) sofare. It will include the client/server architecture, use graphical user interfaces and be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are included, e.g., quality, process operations management, and regulatory reporting. In addition, the base technology used in ERP will give users both sofare and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use.

一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:

1.超越MRPⅡ范围的集成功能

包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

2.支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3.支持能动的监控能力,提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4.支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。

ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2．企业管理班子要取得共识

要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4．ERP的实施需要复合型人才

他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1. 缺乏规划或规划不合理；

2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；

3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

4. 设计流程缺乏有效的控制环节；

5. 实施效果未做评估或评估不合理；

6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；

7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理

系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Inter的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：

1． 系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2． 业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3． 绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4． 管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

引用自iselong/Security/0003/3562

大概描述一下PDM、PLM、ERP的联系与区别。

PDM是产品数据管理系统，简单说就是主要管理产品的设计、工艺、技术数据和电子图纸的，从而实现了例如设计图纸的安全和共享的管控，并且可以管理和产生产品的BOM等，不过其核心主要是与图纸管理相关的应用。目前CAXA的图文档是个非常实用的PDM管理软件。

PLM是产品生命周期管理，不是一个软件，而是一套解决方案，也是一个概念。他是一套不同软件的有机结合。从产品的设计研发开始，到工艺，到产品数据管理，到生产制造等，还在往后不断延伸，一直到产品报废为止。所以它没有一个标准的概念和应用模式，不同企业会有不同的需要，不同的供应厂商也有不同的软件和应用方案。国外的有达索（高端）、PTC、西门子，不过一套下来很贵的，少则几百万，多则几千万都很正常，适合大型高端的企业，不适合一般中小型企业。

国内现在能够提供完整PLM解决方案和产品的只有CAXA了（北京数码大方科技有限公司），还有其他几家厂商，例如开目、艾克斯特等，不过都已经是落日黄花了，产品只有个别部分还能能拿出手，太过单一，不能形成系统的解决方案和满足企业的整体需求。

ERP嘛，企业资源管理，搞了很多年也比较成熟一些，主要就是管理企业的人财物、产供销。他和PDM、PLM是不同方面的应用，可以说两套系统没有多大关系，各管各的。不过中间也是有联系的，比如ERP中的产品BOM重合而来，就是从PDM里面来的，所以PDM/PLM是ERP的上游数据源。如果企业没有上PDM/PLM的话，ERP的产品BOM就只能手工录入了，工作量大不说，还非常容易出错和麻烦。对于不同类型的企业来说，ERP和PLM的需求重点是不同的，制造业可能会更加优先需要PLM。因为产品和技术才是企业生存和发展的生命线。当然ERP也是需要的啦。

以上解释只是我个人的理解，不是什么标准解答，仅供参考。不足和不对之处请懂的朋友补充修正。

简述数字化车间系统的五层模型有哪些

一是生产现场层，包括仪表、机械设备、在线感知传感器和执行器，以及电机、机器人/手臂等生产设备和检测设备，分布在现场生产线上的各个工位；

其次为产线控制层，利用可编程控制器(PLC/MC)对现场各设备/机器、执行机构等进行数据采集和控制操作，对生产线生产的自动化运行起到过程控制作用；

第3层是数据采集和操作层，利用SCADA系统对设备专机、工具机、工具机、现场监控视频等生产设备或生产线进行全面的生产数据采集和监控数据采集与集成工作，提供HMI可视化界面，实现人机交互和监控，同时，向生产线控制系统下达生产指令；

第4层，是车间管理信息系统，包括MES系统和WMS系统，车间执行系统管理自动化、WMS系统完成物料的综合管理；

五是是企业资源计划ERP系统和产品数据管理系统，实现了对整个企业产、供、销、人、财、物及产品数据的综合管理。

PDM，PLM和ERP系统的区别

我最近也在学习这个，我说下我的理解：

PDM翻译为产品数据管理，简单来说是利用工具对产品进行设计，工艺，图纸，结构等等一系列操作后得出的数据的管理，然后利用工厂对产品的要求设计产品图纸进行安全管控和共享信息，审批通过后可以生成产品bom物料以便提供给后续PLM和ERP进行各类分析和管理，所以PDM最核心的部门就是图文数据管理，也可以理解为PLM提供产品的数据支持。比较现实运用在制造业的新产品设计和改造研发。

PLM翻译为产品生命周期管理，它其实原本是一套比较实用的产品解决方案，主要用于解决产品制造中的各项分析，产品的项目管理，产品的成本预测，还能充当产品从开始到报废的记录过程，所以PLM主要面对中大型制造业居多，而支撑PLM运行还是主要靠PDM提供的产品bom物料和各类数据，让企业对产品在投入生产之前有个详细的分析与预测。比较现实的运用比如一些制造业在产品投入市场后发现产品的缺陷或不够美观等问题导致产品无法大量畅销，而利用PDM让研发部门对产品加强优点的集合，缺点的改良，然后在PLM中进行各种分析是否符合大量生产和市场率的审核，所以产品的更新换代信息数据包括产品优点缺点所有信息方案都会记录在PLM以便调研利用。

ERP翻译企业资源计划，这个应该比较熟悉，它主要作用是最大程度的达到资源最合理化利用，达到精细化管理，让信息共享的同时，生产管理能有序有效的方式进行。在PLM产品信息通过审核之后，一般企业会通过PLM和ERP的对接，把PLM比如产品bom物料信息和数据传到ERP中，因为靠手工输入ERP不但会耗费大量时间人力而且有可能涉及保密性问题。

如果想打造智能制造的数字车间可能还需要对接MES系统，MES系统对ERP是个承上启下的作用，上是指可以通过大数据和云平台采集各类产品数据进行各类分析，包括市场分析，成本分析，模拟预测等等，然后数据传输到ERP中形成订单。下是指MES系统可以通过设备采集数据形成报表或运作信息呈现在你需要的位置比如车间看板，服务器后台，老板电脑或手机，高层不仅可以不用下车间就可以看到所有设备的状态，产能，是否报警等，甚至可以通过编程发送指令让机器达到智能化工作的效果，在人工成本上和工作效率上，占有很大的优势。当然这些是需要购买在跟MES对接的硬件设备上去搭配才会更好的实现，但是在长远角度上看，绝对是利大于弊的。

关于产品数据管理系统和erp和产品数据管理系统应用案例的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。