税务绩效定性与定量（财务绩效定量评价）

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本文目录一览：

• 1、如何做好绩效常态化管理行动方案
• 2、新公共管理理论对税务行政管理的启示
• 3、税务系统绩效管理分哪三步走？？
• 4、税务会计绩效考核表中的评语及建议填多少分合适

如何做好绩效常态化管理行动方案

一、实行量化管理和量化绩效考核是建立科学完善的绩效考核评价体系的基础。

其一，绩效考核应对厦门国税各项工作实行较为科学的量化管理和量化绩效考核。建立包括公共职责绩效考核、工作岗位职责绩效考核、重点工作责绩效考核，并将公共职责中的文明创建、行风效能等“一票否决”的项目，作为一项专门考核内容的绩效考核管理办法。

其二，绩效考核管理的基础是科学合理的确定统一的考核指标。应结合税收征管改革的工作实际，制定了全系统绩效考核目标、岗位责任制、各区局(直属局)绩效考核目标、岗位责任制。

其三，在充分征询意见和调研论证的基础上，突出可操作性。设定切实可行的、共同认可的绩效考核指标，确保绩效考核的执行力，做到了定性与定量指标相结合、共性与个性指标相结合。

二、及时修正考核方式方法是确保绩效考核公平公正的途径。

其一，目前许多类型的考核、各级次的考核、各部门的考核都是将一年来的要完成的工作不加分析地作为考核标准。考核标准、考核解释、考核时限也是一成不变，很有甚者，有些上级机关或相关部门存在制定某些指标时，不调查研究，脱离实际的闭门造车。因此，改变过去考核时间过于集中，考核标准、考核时限与实际情况脱节的不足是确保绩效考核公平公正的途径。根据实际情况，因势利导地进行考核，将考核合理分解到每季度，或者每半年内完成，既可以减少年底集中考核的项目，分散考核压力，也可以及时发现问题，及时调整考核指标，确保考核工作的客观公正。

其二，改变以往考核仅仅是“上级监督下级”的传统模式，绩效考核应具有“双向性”，实现对决策者进行监督，对执行者进行约束。对上，注重“考核内容”的科学性，“考核指标”的可行性;对下，更加注重工作成绩，不偏信工作汇报。让真干事、干实事、干成事的单位和个人通过绩效考核办法得到肯定和认可，让脚踏实地干实事成为工作的主流，改变文牍主义，从而符合中央有关改变工作作风的要求。

三、探索绩效考核与提高干部素质、激发干部队伍建设活力之间的联系是绩效考核的关键。

新的税收征管改革方向确定以后，干部就是决定因素。加强税收执行力的建设，关键是要建设一支善于治税理政的高素质干部队伍。在绩效考核已经提到议事日程的前提下，如何提高干部的整体素质、改变行政干部管理形式是有效的执行绩效考核制度的重中之重，它直接影响到税收执行力的建设，影响到绩效考核的顺利实施，影响到整个单位的工作效能、工作氛围和外部形象。因此，在进行绩效考核之前，各级领导班子都应把提高干部队伍素质做为一项主要工作来落实。

其一，目前干部队伍的文化素质水平，掌握的知识深度存在缺陷，学习热情相对较低;干部经过长时间的实践工作，思想已形成了固有的定式，工作的灵活性、积极性和主动性都存在明显不足，尤其是接受再教育、再学习的难度较大。因此，领导班子成员带头提升自身素质、建立保障机制是加强干部的培养和教育，调整干部整体的知识层面，防止干部思想老化的核心。

其二，建立健全物质激励机制、政策激励机制和舆论激励机制。要围绕求实务真，注重工作成绩来健全激励机制。将税收征管质量评价考核、文明创建和纳税服务的开展情况、廉洁自律的遵从程度等纳入其中，这样的考核方法既能客观公正地评价不同岗位的工作质量，又有利于绩效考核突出重点，更能激励干部学习业务知识，积极工作，有效激励工作人员开拓进取、争先创优，增强工作的责任心和事业感。

其三，落实好责任、效率与服务的三大管理要求，防止绩效考核管理过程出现“考核”重于“管理”的问题。当前，管理员平台的上线提高了管理岗位的人员使用效率，如何将绩效考核，以及各类型的考核、各级次的考核、各部门的考核进行整合是激发干部队伍活力，加强绩效考核管理的关节点。笔者所在单位，在提高文明创建的工作效率上进行了探索，利于计算机网络将不同部门、不同层级的考核进行整合，把需要集中加班的突击性工作变为日常事务，提高了人员的单位使用率，尽管是一种尝试，但不失为有一定的启示。因此，将绩效考核变成干部日常工作管理的需要，可以使考核和管理常态化，同时突出了绩效考核的重要性。

其四，转变思想观念，修订以往相对注重考试的单一用人模式。通过深化绩效考核管理工作，营造尊重劳动、尊重创造、尊重人才、尊重知识工作环境。采取举廉选优、竞争上岗等多项机制创新工作，让具有丰富工作经验、良好知识结构的优秀人才脱颖而出，提升人力资源管理水平，努力营造以人为本的用人氛围。为干部职工实现个人的目标搭建公平的舞台，真正做到从待遇、事业、感情、制度、环境等五个方面营造栓心留人的氛围。

新公共管理理论对税务行政管理的启示

新公共管理理论对税务行政管理的启示

新公共管理是现代西方国家行政改革的主体指导思想，是上世纪70年代由西方政府行政改革研究的新行政管理模式，主旨是应用市场机制，并借鉴私人管理经验来提高绩效。它又被称作“企业化政府”。其提倡的改革方向对现代我国政府行政管理改革也有着重大意义，近年，新公共管理理论在税务行政管理中也有着举足轻重的作用。本文对新公共管理理论的只要内容和特征进行简介，并对于新公共管理理论对我国税务行政管理的启示进行阐述。

一、新公共管理理论的主要内容和基本特征

“新公共管理”是上世纪70年代至今西方政府行政改革中的一种新的行政管理模式，也是近年来西方规模空前的行政改革的主体指导思想之一。它主张运用市场机制和借鉴私人部门的管理经验来提高政府绩效，又被称为“企业化政府”。

新公共管理理论以现代经济学和私营企业的管理理论与方法作为理论基础，不强调利用集权、监督以及加强责任制的方法来改善行政绩效，而是主张在政府管理中采纳企业化的管理方法来提高管理效率，在公共管理中引入竞争机制来提高服务质量和水平，强调公共管理以市场或顾客为导向来改善行政绩效。

新公共管理的基本特征：第一，政府不再是高高在上的官僚机构，政府服务应以顾客为导向，以公民为顾客，强调顾客的价值，政府为服务组织，向顾客提供最佳服务，以顾客满意度作为衡量绩效的标准；第二，重视提供公共服务的效率和质量，改变过去只关心投入而不关心产出的做法，重视组织的战略目标和长期计划，强调政策、规划、项目的成本效益关系；第三，更多地注重管理的结果、激励和绩效评估，反对传统公共行政重遵守既定法律法规，轻绩效测定和评估的做法，主张实行严明的绩效目标控制；第四，强调采用私营部门成功的管理方法和竞争机制，取消行政服务供给的垄断性。

二、新公共管理理论对我国税务行政管理的启示

近年来，我国积极借鉴公共管理理念，作为加快行政管理改革的有益参照，并取得初步成效，如建设“服务型政府”、“问责型政府”、“企业型政府”、“学习型机关”等都是发源于新公共管理相关理论。新公共管理理论的确立和传播对作为政府公共部门的税务机构完善行政管理职能，按照“调动人力，减少成本，优化服务”的基本方针，建立服务理念和制度、服务精神和形式高度统一的，税务机关与纳税人和谐互动的，税务人员激励约束机制趋于完善的，税务机关服务和中介机构代理有机结合的管理模式有着重要意义。

（一）增强纳税服务意识

思想是行动的先导，思想观念的更新和转变是优化纳税服务的关键，纳税服务观念要努力实现以下两个方面转变：

1.由被动服务向主动服务转变。淡化权利意识，充分认识到搞好服务是提高征管水平的重要手段，把尊重纳税人、理解纳税人、关心纳税人贯穿征管工作始终，积极、主动、及时地为纳税人提供优质高效、便捷经济的服务。

2.由“监督打击型”向“管理服务型”转变。从税收管理实践看，以往强调“刚性”管理，而忽视“柔性”服务，应站在管理者的立场，改变注重对纳税人防范、检查和惩罚的观念，相信大多数纳税人能够依法诚信的履行纳税义务，将服务基点从对纳税人的不信任转变到相信纳税人、尊重纳税人、服务纳税人，牢固树立“服务就是管理”的思想，以服务促管理，寓管理于服务之中，通过优化纳税服务来预防涉税犯罪，使管理执法和优质服务相互融合、互相促进，在一定程度上积极引导了纳税遵从，优化了税收秩序，提高了征管效率和质量。

（二）建立有利于提高纳税服务效率与效能的服务体系

税收工作应把“经济、效率、效能”作为纳税服务追求的目标，具体包括以下四个方面：

1.应用网络和信息技术，加快建立规范的纳税信息服务体系，整合税务信息资源，提供涉_公共信息和个性化信息服务、税收征收管理服务和实时在线服务，实现全天候的“一站服务”或“无站服务”，减少纳税服务的中间环节，降低服务费用，提高服务效率，实现足不出户就能获得纳税服务。

2.运用流程再造理论，开展结果导向的管理，深化税务行政审批改革，使程序运作现代化，解决办税程序繁琐、效率不高的现象。

3.加强过程控制，把优化服务渗透到税收征管的每项工作、每个岗位、每道环节，建立以纳税人满意度为衡量标准的纳税服务质量评价体系。

4.纳税服务更多的通过市场化方式进行，税务机关虽然是纳税服务的核心主体，但并不是唯一的主体，在纳税人需求日益多元化的市场经济条件下，构建以税务机关为主导，多种服务组织共同参与的纳税服务体系，将具体的纳税服务事项交由社会中介机构或民间非赢利组织通过市场化方式进行。

（三）综合运用定性和定量指标体系，完善绩效评估机制建设

绩效评估机制的设计要以税务机构的战略目标为基础，制定明确的绩效考核目标，并以此制定出客观可衡量的绩效指标，避免管理者盲目管理、工作人员失去工作方向。税务机关的绩效评估可分为组织绩效评估和个人绩效评估两套机制。组织绩效评估机制要设计定量指标，引入外部力量进行评估，定期根据综合效能考核指标对内部部门进行综合效能考核；个人绩效评估机制不宜采用定量指标，部门内部根据岗责指标考核到人，由直接上司和部门负责人来评估下属的绩效。一个完整的绩效评估应该有五个阶段，即制定绩效目标、指标、实施考核评估、评估对象对评估报告的反馈、公布评估报告、绩效改进反馈，目前的税务绩效考核中后三项比较缺乏。

（四）设计科学的激励机制，完善人力资源管理机制

一方面，创新人才激励机制，完善职务与能级相结合的薪酬激励机制。同时，创新人才评价机制，把品德、知识、能力和业绩等要素作为评价人才的主要指标，完善推荐、测评、评议制度，建立上级考核、同级评比、下级评议、自我评价相结合的人才评价体系，做到“能者上，庸者下”，使税务人员的行为与税务机构的战略目标统一协调起来。另一方面，实施人本管理，做到“知人善任”，激发干部工作热情，充分调动人力资源。创造良好的行政管理环境，加强税收文化建设，用先进的文化来培育人；在税务人员中形成一种共有的思想念、价值观念、道德观念、行为标准，使这种文化意识渗透到税务机关的行政管理中。

来源：今日财富

税务系统绩效管理分哪三步走？？

进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要

求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员

业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。

一、绩效管理工作中存在的问题

近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。

（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩

许

多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。为力求

面面俱到，制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。面对几十条甚至上百条

的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用

较少。这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。

（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素

由

于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，

担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后

算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说

明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为

尴尬的境地。

（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事

绩效管理是人力资源管理的一部分，自然

就成为了人事部门的一项重要职责和工作。于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。在人事部门组织绩效管

理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任

一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。

二、绩效管理存在问题的原因分析

（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。

将

绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用

等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确

的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，

最终实现战略目标的效果却难以实现。

（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。

考

核结果的公平是绩效管理最基本的要求。考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。绩效管

理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的

最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。难以做到根

据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。三是考核方式不够合理。由各部门代表组

成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。四是考核的实施过程不够严密。设置考核周期凭主观臆断，

或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被

考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考

核结果的客观性和公信力。

（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。

传

统的人事管理体制体现为：主要领导主导，人事部门辅助执行。在这种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从

事程序性和事务性的工作。面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩

效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监

督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全

被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的

人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。

三、对提升绩效管理效力的几点思考

为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。

（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展

绩

效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立

起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、

GE的追求完美等。而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效展开。相应的，组织的薪酬制度、招聘制

度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。

绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励

作用。在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中

培育绩效文化。培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什

么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促

进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。

（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效

单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。

准确设定工作目标。目

标设定是绩效管理的首要环节。在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化

的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达

到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。

科学制定考核标准和权重。制

定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同

制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制

定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与

和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。

合理选择考核方式。应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。

严格把关考核实施过程。为

避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。考核周期要根据考核目的、内容和考核对

象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、

公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准

确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。

切实做好反馈和运用。考核结果的反馈是考核者与被考核者

赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结

果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职

位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。

（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力

建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。

主要领导是支持者。组

织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，

然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，

监督和协调绩效管理工作。当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够

与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。

人事部门是组织者。在

管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救

火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主

要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理

体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责

人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。

部门负责人是实施者。各

部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下

达的桥梁作用。在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩

效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。

部门人员是参与者。对

于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合部门负

责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为

个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发

挥潜能。同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据

职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。

从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。

管

理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。”理论是灰色的，实践之树长青。科学的绩效管理是一种全

新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。这就需要我们紧密结合工作

实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值

成长和组织目标超越的双赢目标。

税务会计绩效考核表中的评语及建议填多少分合适

税务会计绩效考核表中的评语及建议填80到90分合适。根据查询相关资料信息显示，职工评价是针对公司中每个职工所承当旳工作，应用多种科学旳定性和定量旳措施，对职工行为旳实际效果及其对公司旳奉献或价值进行考核和评价。

税务绩效定性与定量的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容。如果您有财务软件、进销存软件、ERP系统的采购需求，请添加客服微信。