税务绩效管理典型案例（税务绩效管理典型案例大连）

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本文目录一览：

• 1、如何提升税务组织行政绩效水平
• 2、国税局绩效管理论文(2)
• 3、如何抓好国税绩效管理
• 4、关于绩效管理方面的案例。

如何提升税务组织行政绩效水平

随着新公共管理和绩效管理的兴起，在很大程度上改变 了公共组织的原有面貌和运行模式，绩效管理整合了相关的 新公共管理和政府再造运动中的多种思想和理念，构建出自 身的制度基础和先决条件，即结果为本、顾客导向和授权化管 理等，以切实提高绩效水平。

（一）实施绩效管理，树立以结果为本理念 实施税务行政绩效管理的难题在于在传统公共模式下税 务部门并没有改进绩效的有效机制和真正动机，因为即使绩 效不佳税务部门也不会破产或倒闭，税务人员也不会被辞退， 没有什么风险，这样税务部门及税务人员的命运与其工作绩 效没有关联，也无需创新。而实施以“结果为本”就是以面向 结果的管理为主，将结果（即经济风险和奖励以及执法责任 机制）作为一种杠杆，为税务人员在付出与结果之间建立一 种利害关系，彻底摆脱“干多干少一个样、干好干坏一个样” 的局面。 要在税务部门中树立以结果为本的意识，以结果来促进 税务管理水平的提高，一个有效的途径就是引入绩效管理，利 用绩效测量、绩效考核、奖励和惩罚来激励税务组织和税务人 员，要建立税务人员个人绩效评价体系和部门绩效评价体系， 使个人目标与组织目标高度关联，税务机关的绩效目标与整 个经济社会的发展目标高度关联，每名税务人员都对组织的 万方数据 　 绩效目标负责，组织对经济社会的可持续发展负责，从而激发 出个人和集体奋发向上的活力，将局部最优转变为全局的最 优，以此促进整个税务组织绩效的提高。

（二）引入顾客概念，坚持以纳税人为导向 随着新公共管理的开展，公共服务需要对它的使用者作 出更好的回应，“顾客至上”的理念成为公共管理领域的一个 重要组成部分。公共部门要对顾客负责，就会改变其行为模 式，这就使得以顾客为导向成为一种强有力的改革杠杆，促进 公共部门的变革和优化内部管理。顾客导向是基于结果为本 的基础上的，要求组织不仅仅是对其行为的绩效负责，也要对 其顾客负责，两者相辅相成，因此顾客导向也可以看作是实现 以结果为本的一种途径。 在税收管理中引入顾客概念集中反映了建立为纳税人服 务的意识。近年来，随着管理理念的更新，在西方发达国家， 税收征管改革的方向，都是从“监督打击型”向“管理服务型” 转变。许多国家在征管工作中，经常把管理（management）改成 服务（service），甚至把税务局的名称也改成service，纳税人 （taxpayer）称为顾客（client）。在我国税务实践中。要通过实 行“一窗式”管理、“一站式”办结，把纳税人申请的办税事宜 及需纳税机关核批的事项都集中到办税服务厅，以减少办税 环节，提高办税的质量和效率。

（三）建立责任机稍，实施授权化管理 在传统的行政模式下，标准的操作程序是将每一项决策 逐级上报，等待上级的批示，这就使得决策权集中在少数高层 决策者的严格控制之下，由此滋生了层级制、以自我为中心和 专制的领导方式，行政人员几乎没有工作的积极性，只需要按 照程序办完自己该做的事，至于做的怎样则与自己无关，无须 对结果和纳税人负责，组织的总体绩效难以得到提高。这就 导致了在传统行政模式下，大量政府内部规章制度所造成的 繁文缛节，极大限制政府部门及其人员的创造力、灵活性和管 理能力的提高，因此，现行传统行政模式下的官僚制组织结构 已难以适应当今信息化社会的发展，在西方各国的薪公共管 理的行政改革方案中，授权化管理已经成为一个共同的趋势。 奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造过程中授权化管 理的三种途径：组织授权，即两个不同行政层级之间的授权； 雇员授权，即组织内部之间的权力下移至一线的管理者和雇 员；社区授权，即将官僚机构的权力外移至社会、公民组织等 顾客组织或个人。在税务实践中，随着行政许可的实施和税 收业务流程的再造，在税务管理中要减少不必要的工作分配 环节和无意义的核批，在实施税务绩效管理的过程中，要通过 The Thought 建立以流程为导向的扁平化组织，对纳税人申请办理的涉税 事项，除依法应报上级部门核批的业务外，实行一次受理、一 级核批、全程服务，这就使以职能导向性的权限得到分解，减 少管理层级，实现授权化管理，并配以必要的事后监督管理工 作，税收业务部门权力过度集中的现象得到有效的制约。有利 于提高部门绩效。 另一方面，在西方国家的行政改革中，随着政府组织结构 和管理方式的转化，责任机制也伴随着授权化改革分散到公 共组织的各个层面，并占据着重要的地位，给予了管理者很大 自由权而没有加强其责任的体制，是难以想象的，应该在自由 和权力之间加以平衡。传统的税收征管观念是建立在基本上 不相信纳税人能够依法纳税的主观判断上，注重监督与惩罚。 实施绩效管理，由于管理层级的减少，部分事务性审批环节简 化，有的事前审批改为事后监督，因此，强化对内的管理、监控 和考核是关键，可以通过明确规定征纳双方法律责任的形式 来推行责任机制，即纳税人依法对申报、申请材料的真实性承 担法律责任，而税务人员通过明确受理、调查、核批岗位的责 任，对每一个工作流程中上下环节之间的承接关系、办理时限 和质量标准等进行严格要求，实行谁经办谁负责，强化监督制 约作用。

总之，实施税务绩效管理是深化公共管理改革，建立创新 型和服务型政府的内在要求，对于提高税务机关执政能力，强 化税务管理具有重要意义，符合征纳双方的共同利益，必然会 成为税务机关改革的目标模式。

国税局绩效管理论文(2)

国税局绩效管理论文篇二

四川省国税系统推行绩效管理的成果与问题思考

摘 要：绩效管理起源于上世纪70年代的美国，随着西方国家“新公共管理活动”的兴起，从90年代起逐步传入我国。政府体制改革的目标，就是追求绩效的提升，因此，各国政府纷纷把政府绩效评估作为一项重大的政治活动蓬勃展开。党的报告明确提出“要创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。税务部门作为国家的重要公共部门，2013年7月，国家税务总局王军局长在主持召开绩效管理专题会议，正式启动国税系统绩效管理试点工作。2014年7月，绩效管理在全国税务系统正式推行。绩效管理的推行，有效地提高了税收工作效率和质量。但同时，也存在一些问题，亟需完善。

关键词：绩效管理;基层国税

一、推行绩效管理以来取得的成效分析

总的来说，通过推进绩效管理，全国税收业务管理基础得到进一步夯实，行政管理水平得到有效提高，各项工作实现了提质增效。四川省更是在此次绩效管理的大浪中取得了不小成绩。

一是促进了工作目标落实。将全省国税各项工作目标任务进行层层分解，落实到部门，落实到基层，落实到具体岗位，落实到每名税务人员。绩效管理办公室通过对工作部门和工作人员的工作实绩进行客观公正地评价，全方位掌握了每一项工作、每一个流程的运转状况，并定期进行通报，使考核者和被考核者都能随时掌握工作项目的完成情况，实现信息的及时沟通反馈，保证了绩效管理工作的整体性、互动性，对基层单位更好地执行上级确定的目标任务，起到了良好的促进作用。

二是提高了税收征管质效。将上级和全系统工作思路、工作重点和总体部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标。市局各部门和各基层按照各自的职能和权限，抓好工作的落实和推进。在绩效计划的实施过程中，加强对基层单位的工作业绩和成效的总结，注重检查问题和不足，通过查摆问题，分析成因，发现管理漏洞和薄弱环节。每月将考核的结果通报各单位、各部门，督促其建章立制，积极整改，规范管理。全局征管质量指标稳步提升，税收执法的准确率达到99%。

三是提高了纳税服务水平。围绕”春风行动”绩效考核目标以及以营造良好的纳税服务环境建设目标，将基层税务局打造为直接面向纳税人服务的实体。有效解决了纳税人办税慢、办税难、办税远的问题，受到了纳税人的普遍欢迎，从2015年4季度的纳税服务满意度调查结果显示，纳税服务满意度由2014年的79.9%上升到86.4%，这也为下一步“营改增”扩围后国税管户数量倍增提前做好了纳税服务环境承载准备。

四是激活了基层税务人员的工作热情。通过建立绩效评价体系，对全系统干部职工的职责任务、思想作风、业务技能、工作质效提出具体要求，明确了工作方向，让广大税务人员工作有目标、肩上有责任、心里有压力、思想有动力，在提高思想政治素质、增强业务工作技能、履行岗位工作职责上拿出实实在在的行动。更激发了干部职工潜心学习、规范管理、优化服务、奋勇争先的热情，在提高人员队伍素质等方面起到了良好的促进作用。

二、当前绩效管理工作存在的主要问题

(一)思想认识还不到位、绩效管理参与度不高

由于绩效管理是一个自上而下的工作，了解程度呈现逐级递减趋势。受传统管理思想的影响，基层国税工作人员的绩效意识仍显淡薄，对新的管理思想还未完全接受。另外，由于公务员部门性质的特殊性，对企业模式的绩效管理方案认知度并不高，接纳范围也有限。在绩效管理的参与度上，仍有较大部分的人在绩效管理指标制定时参与度一般或较少参与;绩效管理推行初期，为了与前期工作实现平稳过度，绩效计划指标的制定主要参考了上级工作任务和本级工作目标，没有深入了解基层工作状况和基层工作人员意见，干部绩效管理参与度偏低，绩效指标合理性有待进一步改进，容易出现指标制定和指标执行脱节的情况。

(二)促进工作、调动干部积极性的作用有待提高

从促进工作、调动干部积极性上看，仍有一部分人仍然认为绩效管理的作用不大，绩效管理带来的积极作用效果有待考察。单从职务划分来看，呈逐级降低趋势。一般干部认为绩效管理没有效果或产生负面作用的最高，也存在不少观点认为绩效管理“增加了基层负担，存在负面作用”毫无疑问，存在这种观点对绩效管理的整个促进带动作用初衷相去甚远，值得我们深思。

(三)绩效管理指标有待科学化

现行的绩效管理考评指标是以税务总局2015年度推出的绩效管理3.0版的大框架下进行考评的，考评指标大而全，出现同一化，忽略了不同层级的绩效目标不同，缺乏层级性和灵活性，同时一些指标过分偏重理论，与实际工作不符，绩效指标设置没有明确岗位责任，容易出现职责界限模糊。绩效考评重结果而轻过程，绩效考评缺乏激励机制，对绩效考评结果的应用缺乏以及绩效目标与国家战略目标无法有效贴合等，这类绩效考评指标都是有待优化的。

(四)个人绩效管理体系亟待完善

目前的绩效管理运行情况，还较少涉及到个人绩效管理，由于公务员这个职业的特殊性，对其进行绩效考评也就自然面临诸多现实困难。个人绩效的考评指标设置还存在诸多盲区，需要在工作完成度、能力和态度、工作岗位职责、奖励和表彰几个维度中找到一个平衡点。并且年龄段的不同，对绩效指标的侧重点也不同，领导干部或班子成员更看重工作完成度，年轻人员则对能力的要求有所侧重，因此一套科学完整的个人绩效考评指标体系亟需建立。

三、改进绩效管理工作的建议

绩效管理是一项系统性工程，推行中必须紧密结合国税部门特点和现有管理方式，大胆借鉴企业及其他组织已形成的行之有效的做法，灵活运用现代绩效管理理论，建立起科学的绩效管理体系。

(一)强化绩效管理思想认识

税务部门可加强绩效管理类的教育培训，消除认知障碍，树立正确的绩效管理理念。通过内刊、宣传手册、宣传栏、培训和会议等方式，加大宣传教育力度，使工作人员树立起新的绩效管理理念，全面掌握绩效管理的内涵、流程、方法，并使不同层次的人员熟知自身角色定位，让绩效管理的理念在其工作环境中生根发芽。培育绩效文化土壤。在引入绩效管理体系时，必须结合文化建设，有意识地创造有利于绩效管理体系生存的文化环境。塑造绩效导向的基层国税文化，逐步祛除不得罪人的“老好人”文化和“重资历、轻能力”文化，使绩效观念深入人心，管理得到公正执行。

(二)加强个人绩效考评、完善配套管理措施

绩效管理作为人力资源管理的一部分，它的顺利进行离不开整体人力资源开发与激励机制的完善。基层国税部门必须以战略眼光来开展系统的人力资源管理，建立培训开发、能级管理、岗能匹配、职业生涯规划等制度，科学合理的制定个人绩效考评指标体系，使绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。同时，在绩效管理相对完善的情况下，提高绩效管理信息化程度，使绩效管理更加简便易行。

(三)进一步优化绩效考评结果运用

首先要强化考评结果分析。开展绩效考评后，根据考评结果进行绩效分析，在此基础上制定绩效改进计划，并对整改情况进行实时跟踪，总结经验做法，针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径。通过建立“发现问题”、“解决问题”、“预防问题”的绩效自我改进机制，实现工作的全面进步。其次是完善绩效管理激励机制。进一步拓展绩效考评结果的运用领域，完善考评激励机制，把考评结果与干部职工的评先评优、干部选拔等挂钩。通过考评激励，适当拉大各干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。

(作者单位：1.四川大学;2.重庆国瑞控股集团有限公司;3.重庆龙悦咨询管理有限公司)

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如何抓好国税绩效管理

绩效管理作为一套激励机制，能否督促干部职工完成任务、提高工作效率、推动单位及个人双赢发展，关键取决于结果的合理应用，基层国税机关应重视绩效管理结果“怎么用”。

如何抓好国税绩效管理【一】

一是互联网+，做好温馨提示。

一方面，通过绩效微信群对绩效需求进行深入细致的了解，不断探索和整合绩效资源。另一方面，运用微信群对绩效运转的情况实时跟踪监控，随时解决可能出现的问题，突破了空间和时间的限制。

二是及时调整，优化管理运行。

结合省局绩效指标调整变化及绩效管理运行中存在的问题，及时召开绩效考评委员会，对绩效指标和加减分项目进行审定，让制度更优，同时加强培训学习，让制度调整及时传导。

三是认真分析，做好风险防控。

对存在扣分或者减分风险的指标提前组织分析，提出如何规避或者降低风险的建设性意见，做好绩效风险防控，争取不减分、少扣分。

四是狠抓亮点，注重指标节点。

按照“过程管理、节点控制”的思路，将涉及的指标按节点顺序梳理时间表，做到各项工作往前赶、往前推。对分档考评指标、加减分项目实行日常监控、密切跟踪工作进度、措施、成效，牢牢抓住考核分值比重大的指标，集中力量推动年度重点工作涉及的重点指标有效落实。

五是补好短板，激发干部热情。

强化干部日常工作痕迹管理、过程管理，解决个人绩效“考核难，难考核”的突出问题，结合FTP、《工作日志》，记录和跟踪干部日常工作的工作量和工作进度，并以此作为个人考评的重要依据，促进各项工作任务分解落实下去，形成“人人比绩效”争先创优的工作局面。

如何抓好国税绩效管理【二】

坚持“以人为本”，树立“双赢”观念。

工作中，应坚持“以人为本”，要让干部职工明白，绩效管理不是领导对同志们挥舞的“大棒”，而是促进工作的抓手，而绩效管理结果是改进工作的“校对尺”。平时工作中，考评者对被考评者要进行辅导，提供帮助;绩效考评时，考评者与被考评者要达成共识，共同认定成绩和不足，使考评结果公正透明;考评结束后，考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上，使组织绩效和个人绩效实现“双赢”。

坚持结合实际，促进工作开展。

针对考评后的绩效结果，上级税务机关及时将反映出的问题通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级，使下级部门发现日常工作中的'问题、明白努力方向，使下级部门能够准确理解自己的工作在税收工作大局中所处的位置，进而区分轻重缓急，把握先后次序，做到心中有数，掌握工作主动权。

坚持效能为先，注重后续管理。

绩效改进既包括对人力资源配置、工作流程、工作方法的改进，也包括吸收和巩固外来的好经验、好做法。通过绩效结果交流反馈，引导干部职工对照结果，找出绩效偏差、薄弱环节，查找问题，改进工作。

坚持责任落实，提升执行力度。

对不同绩效指标分别按月、季、半年或规定节点实施考评，将考评结果及绩效动态在系统网站的绩效管理专栏内进行通报，建立督办事项“亮灯台”，依据事项通知、督察提醒、督察通报等内容，建立督察台账，发现问题及时通知，逐项分析问题原因，督促下级部门根据绩效结果找差距、订方案、抓整改，形成督促检查、跟踪问效的完整链条。

坚持“双向”激励，激发队伍活力。

把绩效管理作为一种导向，教育引导干部职工转变旧习惯、转变工作作风，提升综合服务效能和税务形象。同时，把绩效管理作为加强队伍建设的基本依据，对在加分项目、创新项目、重点工作、难题攻坚上作出突出贡献的干部，在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以体现，对推进不力的单位和干部严肃问责，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。同时，建议尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。

同时根据绩效管理结果的分析，有针对性地对人力资源结构作出调整，如在提拔使用干部时，优先选择绩效考核成绩优异的个人和部门负责人，对工作实绩突出的人员，优先考虑提拔、晋升，使人尽其才，调动干部职工争先创优、干事创业的积极性和主动性，凝聚向心力，增强队伍活力，营造干事创业的良好氛围。

关于绩效管理方面的案例。

我这里有个大型集团的绩效管理经典案例，是华彩咨询集团的咨询案例。

华彩咨询集团经典管理咨询案例——福马集团集团管控与绩效激励咨询案

【项目背景】

福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。

福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。

近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。

虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：

1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；

2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；

3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。

因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。

【项目内容】

1、集团管控体系设计：

1.1为导向的公司治理规范运作；

1.2战略协同和价值创造为导向的管理总部设计；

1.3责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分；

1.4决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系；

1.5客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。

2、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计

【项目效果评价】

项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马集团及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马集团公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。

其后，华彩管理咨询专家团队为福马集团进行了母子管控体系和绩效激励方案设计：

1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团公司总部的管控和服务职能。

2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。

3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益最优化、整体价值创造最大化的终极目标。

4）在集团管控体系的基础上，对福马集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的集团组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。

5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，集团战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。

最后，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。

该集团管控和绩效激励方案经过集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。

从目前实施的情况来看，极大的调动了集团公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马集团下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。

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