erp系统评价报告（erp系统评价报告在哪里看）

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本文目录一览：

• 1、ERP系统成功的评价
• 2、如何评价ERP系统
• 3、如何进行投入产出报告分析 erp
• 4、求一个erp系统的报告
• 5、S-ERP系统界面和基本操作方法的总体评价
• 6、SAPERP系统的评分方案

ERP系统成功的评价

企业信息化项目评价一直是理论界研究的重点，特别在信息技术应用比较成熟的欧美国家更是如此。很多学者认为，信息系统是一种社会技术系统，对信息系统（IS）的评价不是一个简单的技术项目评估问题，而是一个复杂的社会过程。ERP系统作为一种现代管理信息系统，其复杂性和对企业的影响程度超过了以往任何一种单一功能的信息系统，对ERP成功的评价也变得更加复杂和困难。

6.1.1.1 信息系统的评价体系

西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功的评价研究，其最基本的成果就是确定IS成功的指标体系，或者说确定IS成功的因变量。20世纪90年代以前，很多西方学者从不同的角度、运用不同的指标来评价IS是否成功，形成了百家争鸣的局面。为了统一对IS成功的理解和认识，形成统一的评价指标体系，美国学者Delone和Mclean[2]总结前人研究成果，提出关于IS成功的六种主要指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。在此基础上，两人提出了自己的IS成功模型，如图6.1所示。

也有学者对此模型进行了质疑和改进，如有关信息技术的商业价值、质量、组织适合程度等的评估，其中澳大利亚学者Seddon对D＆M 模型的改进为理论界所广泛接受。Seddon[3]认为D＆M模型太过笼统，而且混淆了一些过程和结果概念，系统使用是系统成功的结果，而非系统成功的内在特性，从而用感知的有用性来代替系统使用。系统和信息质量直接影响感知的有用性和用户满意度，感知的有用性是用户满意的决定因素。

图6.1 D＆M模型

由于企业信息系统的应用，既可以产生有形的效益，也可以为企业带来诸如提高柔性、缩短前置时间和生产周期、提高企业对IS技术学习能力、提高对用户服务水平等无形效益。不少信息系统具有影响企业整个生产经营活动的能力，其应用的效益即有直接效益也有协同效益，发挥的作用不仅时间较长，同时还具有较长的滞后性。因此，针对企业信息系统的评价，可以从追求经济效益、获得竞争优势、保持竞争地位、实现战略目标、实现有效整合等多个方面进行[4]。

（1）以经济效益为指标的方法认为企业实施IS应用的目的是为了获得经济效益，M artin等人在对澳大利亚和新西兰制造业的统计分析中，认为企业决策时主要采用的经济方法有回收期法、投资报酬率法和动态法，而Prim rose等人则通过对传统财务的改进来解决IS应用的评价问题。

（2）获得竞争优势可以采用降低成本和差异化策略，Vijay和W illiam 提出了七个因素组的29项指标体系，其中七个因素组分别是主要活动的效率、辅助活动的效率、资源管理的有效性、资源获得的有效性、谈判能力、优先权和协同效应。

（3）企业应用IT的动机是为了生存，Sum和Yang对新加坡制造业实施M R PII的情况进行的实证研究表明，多数企业不是将MRP作为一种竞争武器以获得竞争优势，而是着眼于经营活动效率的提高。

（4）战略目标可以分为公司级战略、经营战略和制造战略，对于100个英国公司所做的实际调查表明，在IT投资决策中考虑最多的因素是与经营战略的一致性，而财务分析只能退居次席。

（5）实现有效整合的评价则可以从经济影响、战略影响、社会影响、作业影响和组织影响诸方面进行考虑。

6.1.1.2 ERP评价的阶段和层次

有关ERP系统成功的评价研究方面，虽然有的学者从单一角度来研究ERP成功，但大多数学者都认为必须考虑多方面的因素，这是因为ERP成功与否常常取决于从哪个角度去评价，不同的企业组织、实施的不同阶段、企业中的不同人员对ERP的作用都会有不同的看法。综观ERP成功的评价研究，较为全面和典型的主要有Markus[5]的三阶段评价、0liver Wight创建的ABCD检测表、Shang与Seddon[6]的商业利益评估框架等。

（1）M arkus的三阶段评价。M arkus把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段成功的评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。

新加坡学者Tan[7]认为，Markus的理论偏重从技术和功能的角度来理解ERP成功，忽视了ERP给企业带来的深层次影响。实际上，ERP系统不仅是一种集成软件包，它更是一种企业运作模式，ERP甚至已将自己的商业逻辑强加于应用企业的战略、组织和文化之上。因此，Tan将ERP的成功分为基础结构成功、信息结构成功和知识成功三个层次。当企业的ERP系统安装成功，开始顺利运行起来的时候，企业就实现了基本的基础结构成功。有了良好的基础结构，构建标准的部门间信息交流渠道，信息质量得到保证，增加了用户感知的有用性，使用户感到满意，进而促进对系统的使用，这样才能形成基于ERP系统的信息共享文化，取得信息结构的成功。但是此时，并不能保证ERP系统本身所蕴涵的一些商业知识能与企业有机地集成，并最终为企业带来利益，所以企业还必须将原先分散于各个部门甚至个人的专业知识与ERP系统知识整合起来，提高企业的组织素质和应变能力，为企业创造战略利益。

（2）ABCD检测表。最早的ABCD 检测表由MRPⅡ的先驱者Oliver W ight于1977年给出，共20个问题。这些问题按技术、数据准确性和系统使用情况分为三组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。目前，ABCD 检测表已经发展到第四版，于1993年由Oliver W ight公司推出，这已经不是一个人或者几个人的智慧了，而是集中了十几年来数百家公司的研究成果。ABCD 检测表能够帮助企业明了企业现状，清醒地认识企业所处的发展阶段和ERP应用水平，确定未来的改善目标和步骤，促进ERP应用过程不断完善，促进企业经营活动和效益的持续改善[8]。

检测表内容涵盖战略规划、人的因素和团队精神、全面质量管理和持续改进、新产品开发、计划和控制过程五部分。每一部分均以简明的定性描述开始，说明对于该部分所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征，然后列出一些明细问题。对这些明细问题的回答也不再是“是”或“否”，而是按从0～4打分。平均达到3.5分以上，则认为该企业对于该部分所考虑的问题达到了A级，2.5～3.49分为B级，1.5～2.49分为C级，低于1.5分为D级。

（3）商业利益评估框架。实施ERP系统成功的最直接表现就是投资回报，如APICS所列出的各种效益。但这种回报往往不是短期所能体现的，从而就有许多学者从不同侧面来分析ERP给企业带来的利益，例如M urphy和Simon[9]对企业实施ERP系统后无形价值的评估，Hitt[10]有关生产力提高的测算等。而Shang和Seddon则通过对两百多个ERP应用案例的分析研究，提出了一个非常全面的ERP利益框架，以衡量ERP利益实现的最优状态（表2.1所示）。由于企业很难实现全部的ERP利益，而且不同企业实施ERP的目的不同，对利益的预期也不同，从而不能简单地认为企业实现的利益越多，ERP就越成功，只要ERP的应用达到了企业预期的目标，就应该算取得了基本成功。

如何评价ERP系统

首先看预算，如果足够大，最好选择高端的ERP 产品，如果比较少则选择低端的。

其次看需求，如果是生产型企业，最好选择由MRPII发展来的ERP产品。这是由财务软件发展来的ERP所不能做到的。

再看用户使用情况，用户量是一方面，更重要的是用户都应用了什么功能。

总体来说比较难回答，最好的找中立的咨询公司或者找个经验丰富的顾问来帮忙。

如何进行投入产出报告分析 erp

成功实施ERP系统的判断标准是什么，这里从实施ERP所带来的经济效果与实施成本两个方面，来寻找一个对ERP项目实施的经济效益评价指标体系。

一、成功ERP系统的经济效益分析

（一）直接经济效益

1、增加销售收入。企业实施ERP，必然将对生产组织结构进行改变，达到生产运行的高效运作，增强企业的竞争力，ERP的实施使生产系统的信息获取速度变快，提高了生产运营的柔性，增加了产品品种和服务的多样性，能够满足不同客户的需求，在交货日期方面也能及时反馈控制。从而提高产品的市场占有率，改善与顾客和供应商的关系，获取更多订单和市场，提高企业的信誉度，进而增加企业的销售收入。

2、节约企业成本。企业实施ERP，自动化程度得到提高，企业资源得到更加有效的利用。ERP可以及时、准确地提供对生产经营过程有重要影响的信息，节约资源。避免不必要的开支。如供应管理系统可提供供应商和原料价格的信息。以便企业对原料的采购进行选择，节省采购费用；生产管理系统提供生产过程信息，使企业对生产过程进行调节，以达到均衡生产，减少产品工时成本，提高劳动生产率，减少非正常支出；库存管理系统可对原材料和在制品的存货量进行控制，降低库存管理成本。减少对流动资金的占有量。

3、提前实现某项功能或事物的价值。企业实施ERP，可以使得账务处理中的财务凭证的登录、统计、汇总工作的工作效率提高，增强了对应收款项的管理，缩短应收款项的回收期，实现收入的提前回收，可以给企业增加流动资金。提高投资机会，增加利息收入。

（二）间接经济效益

ERP的实施，能够产生连带效益。这种间接的经济效益是很难考量的。在企业管理中ERP代替了传统的手工信息处理方式。采用计算机系统对信息进行收集、整理，保存和传递，使得人工费用得到节省，计算机处理信息的准确性、可靠性使收集、计算失误减少。也减少了企业因运单、计费等出错造成的经济损失。

二、ERP系统的实施成本

企业ERP系统的开发运行成本主要包括：（1）软件费用：包括软件购买费用、日常维护费用及零星购买费等。（2）硬件费用：包括计算机等机器及设备的购入费用、折旧费用、日常维护费用或外租费用。（3）人工费：人员工资以及对相关人员的培训费用等。（4）网络和通讯费用：包括企业内通讯线路费用，远程通讯费用以及特殊网络服务费用等，购入ERP系统的资产分摊成本。系统资料的分析成本和转换成本。ERP系统在初建立时，对所需资料进行，分析的结构化程度越高，各部分的轮廓会更清楚。进行资料分析的时间也会更长，在对资料进行分析时要考虑分析成本，使得企业在ERP需求、资料分析投入时间以及成本考量中取得平衡。资料的转换就是对资料库进行转换，将旧的人工系统转换为ERP系统结构的资料库，如供应商资料、客户资料，产品品种资料、长期资产资料库等。人工的旧系统部分资料库可能对企业的运作没有贡献，甚至占据不少空间，但人为进行资料管理有时难以清出这部分没有价值的资料。在实施ERP系统时。依据流程改造的要求，要考虑对资料库进行转换，潜在成本。ERP系统主要采用的存储方式是磁存储介质，对企业在安全管理上的要求很高。系统的安全稳定是非常重要的，必须有明确的管理制度和操作权限。目前企业所运用计算机系统会出现各种漏洞，易被企业内外人员非法入侵并对企业的信息进行盗取和破坏，产生ERP系统的潜在成本。

三、以作业成本法为核心理念，建立ERP指标评价体系确定评价经济效益和实施成本的基础指标

（一）作业成本法是基于活动成本来进行的管理分析，其真正作用是在特定时点上核算产品的盈利能力。作业成本法是对ERP的经济效益进行评价的核心理念，对ERP效益评价产生的作用很重要：（1）作业成本法能够实现对ERP资源和费用的合理分配。作业成本法的机理是在成本动因理论的基础上对各种资源进行科学合理地分配，ERP系统的实施可以作为一种产品或服务，作业成本法能够达到对ERP实施所利用的资源和费用进行合理分配。（2）作业成本法能够准确的测算出ERP系统的运行成本和赢接经济效益。作业成本法对，ERP的各个作业层面产生的效益进行测定，依据各作业特点，把ERP各作业点的系统效益进行分别计算，实现了对系统效益的测算。（3）作业成本法能够帮助企业决策对ERP系统的投资，评价ERP系统的实施效果。在对ERP的投资及效益进行评价时作业成本法能够提供及时，准确的信息，对ERP投资决策的制定及实施效益评价具有重要作用。

（二）确定评价指标根据ERP实施的经济效益和实施成本影响因素。ERP经济评价的基础指标是系统效益、系统投资成本、系统运行成本、机会成本和投资收益。依据作业成本的成本动因核算机理得出的指标有：（1）企业采用ERP有效改进相关的作业环节，对非增值作业部分进行消除，提高作业的增值部分，实现了作业成本的降低，进而产生作业成本效益。作业质量效益体现在质量成本的持续降低带来的效益。ERP系统增强了信息传递的准确性，能够及时反馈产品是否达到客户的要求，降低返工率，减少失误所带来的损失。作业时间效益体现在无效作业的消除，从而缩短作业时间获取相应收益。缩短有效作业时间而获取的相应收益。（2）系统投资成本（INV）是指系统在投入使用前，建设时期的一次性投资支出。即：INV=Is+Iy公式中：INV表示系统投资成本；Is表示系统开发的费用；Iy为系统实施的费用。（3）系统运行成本（OC）是指在系统投入使用后，为了维持系统的运行，所产生的各种成本支出。即：OC=OCp+OCr+OCw，公式中：OC表示系统运行成本；OCp表示培训费用：OCr表示系统运作费用；OCw表示系统维护费用。（4）机会成本（OPC）指因为选择了一种方案，从而放弃另一方案所带来的收益。当企业的人、财、物等资源供应不足时，或者企业生产经营能力接近充分利用的时候。机会成本对决策的影响较大。ERP项目具有建设投资大、周期长的特点，其机会成本较高。

（三）评价ERP系统产生的直接经济效益以资金的时间价值为前提，对ERP的效益和成本进行数量化，根据ERP项目的特点。采用内部收益率法、动态投资回收期法进行评价。（1）内部收益率是项目累计收益的现值等于累计成本的现值时的收益率。即投资项目在计算期内，净现值为零时的折现率。（2）动态投资回收期是在考虑资金时间价值的前提下，对投资同收期进行计算。指ERP项目的全部投资（包括固定资产投资和流动资金投资）用实施ERP所带来的净收益（包括利润和折旧）进行回收所需要的时间。文章采用的指标没有包括ERP所产生的间接经济效益和ERP实施的潜在成本，对ERP的经济效果的评价可能不够精确。

求一个erp系统的报告

ERP（企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。

一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:

1.超越MRPⅡ范围的集成功能

包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

2.支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3.支持能动的监控能力,提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4.支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。

ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2．企业管理班子要取得共识

要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4．ERP的实施需要复合型人才

他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1. 缺乏规划或规划不合理；

2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；

3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

4. 设计流程缺乏有效的控制环节；

5. 实施效果未做评估或评估不合理；

6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；

7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理

系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：

1． 系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2． 业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3． 绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4． 管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志

是否可以解决您的问题？

S-ERP系统界面和基本操作方法的总体评价

功能强大的一体化系统

S-ERP系统集生产、采购、销售、仓储、现金银行、账务、固定资产、人事工资诸多管理功能于一身，生产加工、进销存、往来业务、固定资产、工资与账务实现了一体化的链接，大量的工作均可以由系统自动来完成，使操作过程相对简化，从此您的工作也变得越来越轻松而愉快

（一）、 “文件”菜单

该菜单包括了对账套和账套数据进行日常维护的主要功能。

1. 对账套的处理与维护， 主要包括 “打开账套”、“关闭账套”、“新增账套”、“账套选项”等功能；

2. 对账套数据进行维护，主要包括对账套数据的备份/恢复，对账套数据正确性校验与修复，以及对账套中数据的异常情况进行纠正等功能；

3. 基本资料导入功能，可以将其他软件中有关客户、供应商、货品等基础资料导入到本系统中；

4. 财务数据导出功能，是实现不同会计核算软件之间数据交换的标准接口；

5. 航天金税数据导出，将本系统的销售业务数据以规定的格式导出，便于使用航天金税系统的用户填开电子发票；

6. 操作员管理是对账套的操作员进行定义及授权、修改口令、 更换操作员的功能；

7. 打印及单据页面的设置功能等。

（二）、 “编辑”菜单

该菜单项包括了对基础资料和单据进行编辑时所使用的一些常用功能。

1. 对基础资料及单据的编辑功能，比如增加、修改、删除等；

2. 对基础资料以及单据的快速选择，比如首记录、尾记录、前一记录、后一记录等；

3. 数据的刷新；

4. 单据业务的查找；

5. 基础资料的查询。

（三）、 “资料”菜单

该

菜单所包括的选项是有关进销存、账务、工资等业务处理所涉及的一些基础资料，其中主要包括地区、客户、供应商、现金银行、收付款方式、币种、收入支出类

别、会计科目、折扣资料、仓库资料、货品类别、货品资料、分仓库存、部门资料、员工资料、凭证摘要、客户案例、产品案例等基础资料的输入和定义，这些基础

资料将在以后编制业务单据和会计凭证时直接引用，因此需要预先设置。

（四）、 “进销存”菜单

该菜单中的选项是本系统的核心内容，主要的功能有进货管理、销售管理、仓库管理、现金银行、月末业务处理等，以后的章节中涉及到这些内容的说明您应重点加以掌握。

1. 进货管理，主要处理与采购相关的业务， 系统通过编制有关的采购单据来实现，这些单据包括采购订单、采购收货、采购付款、估价入库、现款采购、采购退货等；

2. 销售管理，主要处理与销售有关的业务，系统通过编制销售单据来实现，这些单据包括销售订单、销售开单、销售收款、现款销售、销售退货等；

3. 仓库管理，主要处理存货出入仓库的业务，系统通过编制相应的单据来实现，这些单据包括领料、退料、产品进仓、库存盘点、存货调价、仓库调拨、组装与拆卸、其它库存变动等；

4. 现金银行，企业日常的现款收付业务较频繁时可以使用此功能来进行处理，其中所包括的单据有费用开支、其它收入、银行取款/存款等。

（五）、 “生产管理”菜单

该菜单包括了处理生产业务常用的功能，及其相关的业务处理功能。

1. 车间资料：由用户手工输入生产车间的名称等基础资料；

2. 工厂日历：用于编制计划的特殊形式的日历， 它是由普通日历除去每周双休日、节假日、停工和其它不生产的日期而形成的

3. 物料清单（BOM）：是一种以数据格式来描述产品结构的基础资料。生产部门使用BOM来决定零件或最终产品的制造方法，决定领取的物料数量规格等。

4. 主生产计划（MPS）：是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生

产数量的计划。

5. 物料需求计划（MRP）：即是根据所制订的主生产计划、 物料清单以及库存数据，计算出指定时段内所有原材料的生产需求量。

6. 加工单：生产车间通过加工单来安排生产，故加工单主要用来查询生产任务情况，跟踪领料、退料情况，以及进行完工处理等业务操作

7. 领料单、退料单：用于生产经营而领用或退还的原材料和辅助材料的核算，是生产型企业产品成本核算和仓库管理的基础。

8. 成品入库单：当产品生产完毕时，应填制成品入库单，将已加工完成的产品办理入库手续。

9. 费用分摊：由于生产加工除了发生原材料的消耗外，还会发生一些其他的加工费用，比如，生产工人的工资、生产设备折旧费等直接或间接费用，为了能够准确计算产品的入库成本，需要对这些费用进行相应的分摊。

10. 生产成本计算表：系统按照“全月一次加权平均法”来自动计算产品的生产成本，用户可以打开该表进行查阅。

（六）、 “账务”菜单

该菜单主要包括了进行账务处理时的所有功能。

1. 对凭证进行处理的功能：包括凭证录入、查找、审核、登账；

2. 期末账务处理的功能：包括期末调汇、损益类科目余额自动结转、期末结账；

3. 会计账薄及辅助报表的自动生成：包括日记账、明细账、多栏账、总分类账，以及科目汇总表、试算平衡表等；

4. 会计报表的编辑：包括资产负债表、利润表、利润分配表、现金流量表，并提供报表取数公式，您可以根据需要来自己设计报表；其中现金流量表还包括现金流量代码设置、初始数据录入、现金流量数据准备等辅助功能；

5. 辅助工具：包括反审核、反登账、反结账、初始数据调整等功能。

（七）、 “固定资产”菜单

该菜单提供了较为系统的固定资产管理核算功能。

1. 固定资产基础资料的设置，包括固定资产类别、固定资产增加、减少方式、使用状况设置；

SAPERP系统的评分方案

1 一般规定

1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。

1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。

1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。

2 组织机构与职责

2.0.1 由招标机构项目招标人组建项目评标小组。

2.0.2 评标小组一般由项目实施人、用户专家及聘请的专家组成，总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。 评标小组可根据情况分业务组和IT技术组。每个组设组长l人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。

2.0.3 受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。受聘专家由招标机构项目招标人聘请。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。

2.0.4 招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，并在评标小组专家的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。

3 评标程序

3.1 阅读标书，整理资料

3.1.l 评标小组阅读示书整理资料，详细列出主要技术数据、性能和商务条款对照表及偏差表。

3.1.2 对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。

3.2 澄清

3.2.1根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。

3.2.2 澄清后应以有效的书面文件（有授权人签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。

3.2.3 澄清不得对原投标文件做实质性修改。

3.3 初步评价

3.3.1如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不适合公司整体运做的厂商。

3.3.2 评标小组对投标文件进行审查检查投标文件是否对招标文件做出实质性的响应,投标文件与招标文件有无实质性偏差，以确定其是否为有效的投标文件。对于投标文件与招标文件的主要条款有实质性差异和/或背离或价格超出标底值规定范围(一般为+10%或-10%,以具体值可根据设备品种的情况而定)的投标人应予以排除。但进入详评阶段的投标人一般不应少于两家。各投标人投标价格均超过标底值10％时应按废标处理并重新招标。

3.4 详细评价

对投标文件的详细评价（见4款）。

3.5 综合评标

（见5款）

3.6 编写评标报告

（见6款）

3.7 定标

（见7款）

4 详细评标

4.1 评标因素

评标内容应根据客户使用特点确定。一般为能力（满足招标文件要求）、经济效率、稳定性、可扩展性、国内顾问公司的能力、售后服务等方面。

4.2 评分

4.2.1 评标因素中不能以金额合理计算的,一般采用打分的办法。

4.2.2 根据各投标人的投标情况，选择其主要内容作为评标因素。评标因素的选取应从实际效果出发，但不宜过多。

4.2.3 根据各因素的重要程度合理确定每一因素所占的权重，技术评分采用百分制。

4.2.5 评标的最终评分，取所有参加评分专象独立打分的平均值。

4.3 经济计算

4.3.1 投标人应按招标文件规定的币种进行报价。若报价币种与招标文件规定不符，则对各投标人提供的不同币种的报价按开标前一天国家公布的汇率（卖出价）折算为招标文件规定的币种报价。汇率风险由投标人自行承担。

4.3.2 对各投标人的融资、付款方式和付款条件按现值法折算至同一基准。

4.3.3 对各投标人的设计、技术服务、人员培训费用等折算至同一标准。

4.3.4 按招标文件规定，计算其它需评价的商务费用。

4.3.5 以报价为基础，计算出商务评价。

5 综合评标

5.1 综合排序

5.1.1 根据评标结果，由被指定负责组织评标的招标机构人员组织进行综合评标，提出预中标人顺序，听取项目招标领导小组。

5.1.2 进行综合评标时应避免纯技术或纯经济的倾向。

5.1.3 综合排序原则

5.1.3.1 评标价格低且综合评价分高者优先；评标价格相同而综合评分不同时,综合评分高者优先；评标价格不同而综合评分相同时，评标价格低者优先。

5.1.3.2 评标价格高且综合评分也高或评标价格低且综合评分也低时，排序可采用下列方式：当综合评分相近，评标价格相差较大时，评标价格低者优先；当综合评分相关较大，评标价格相近时，综合评分高者优先；价格“相近”和分数“相近”尺度由评标小组提交项目招标领导小组确定。

5.1.3.3 对推荐的预中标人的资格应进行复审确认，并将复审确认结果写入评标报告。

6 编写评标报告

评标小级负责编写评标报告，内容包括评标过程,评标人员组成情况及签字、主要系统支持数据、分项报价及评标价格表、技术评分表、主要技术特点和推荐意贝及资料审查情况等。

7 定标

项目招标领导小组按实际需求的达成效果定标。

8 评分内容

评标办法

序号 综合评分内容（产品） 分值

1 系统在行业的认同度 3

2 系统对跨国的集团公司运做的支持度 3

3 系统对多媒体整体IT战略要求的支持度及是否支掌经营战略 3

4 系统对多媒体下的矩阵式管理的支持度 3

5 系统对今后管理结构存在多变性，或者发生管理流程的重大变化的易适应性 3

6 系统对新事业部进行推广、产品复制的容易性 2

7 系统对核心业务流程的支持及改变能力及业务流程改进点上的系统的适应性 3

8 实施ERP系统对提升公司整体管理水平的影响力 3

9 系统对研、产、销一体化管理集成的功能支持 3

10 ERP对支持多法人、多工厂、多帐套的全球一体化计划调度、采购，但财务按法人核算的结构的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品计划的管理、成本核算 3

12 对于集团采购的认同度 3

13 系统对标准VMI、JAT的动能支持 2

14 系统对供应商的预收物料管理可否有功能支持 3

15 系统是否具有控制实现供应商的物料分配比例的功能，定期累计比例关系呢 2

16 系统对按照部品类型来分配比例控制功能怎样 2

17 内销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

18 外销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

19 系统对单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齐套料分析功能 2

21 灵活的成本核算、分析功能的应用 3

22 对制造环节管理功能例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

24 系统对ECN的支持 3

25 预算管理在系统中的功能运用 3

26 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 2

27 系统对责任核算的适用性、灵活性的支持 3

28 利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的灵活性 3

29 系统的OLAP和决策支持功能 3

30 系统稳定性、成熟度 3

31 系统的灵活性、可兼容、可扩展性的能力 3

32 系统的功能对客户需求的可满足度 3

33 系统的技术的先进性、创新性、业务数据的共享性等方面怎样 3

34 系统运行速度及对终端用户的要求 3

35 国内顾问队伍的支持水平等实施方面的问题 3

36 软件厂商技术力量的支持或者说软件厂商的发展前景及售后服务的力量 3

37 价格方面 —

评标办法

序号 综合评分内容（顾问公司） 分值

1 顾问公司在实施行业的认同度 3

2 顾问公司对跨国的集团公司运做的实施经验 3

3 顾问公司对多媒体整体IT战略要求及是否支掌经营战略的目标的认可度 3

4 顾问公司对多媒体下的矩阵式管理的了解及建议能力 3

5 顾问公司对今后管理结构存在多变性所提出建议规划的认可度 3

6 顾问公司对结构、流程的规划能力 3

7 顾问公司对产品整体功能的运用能力 3

8 顾问公司对产品的采购功能的运用能力 3

9 顾问公司对产品实现供应商的预收物料管理功能的运用能力 3

10 顾问公司对产品实现标准VMI、JAT功能的运用能力 3

11 顾问公司对产品实现控制供应商的物料分配比例功能的运用能力 3

12 顾问公司对产品实现按照部品类型来分配比例控制的运用能力 3

13 顾问公司对产品实现内销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

14 顾问公司对产品实现外销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

15 顾问公司对产品实现单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能的运用能力 3

16 顾问公司对产品实现齐套料分析功能的运用能力 3

17 顾问公司对产品的生产控制功能的运用能力 3

18 顾问公司对制造环节管理功能的运用能力例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

19 顾问公司对委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

20 顾问公司对ECN的建议改善能力及产品运用能力 3

21 顾问公司对产品的财务、成本核算功能的运用能力 3

22 顾问公司对成本核算、分析功能的应用能力 3

23 顾问公司对预算管理功能运用能力 3

24 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 3

25 顾问公司对利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的功能运用能力 3

26 顾问公司对OLAP和决策支持功能的运用能力 3

28 顾问公司对客户化需求的满足程度 3

29 顾问公司的沟通能力、力量投入度 3

30 顾问公司的实施方法及项目管理水平怎样 3

31 顾问公司对多法人、多帐套的全球一体化计划、采购、生产、销售、核算的理解度 3

32 顾问公司的知识转移重视度及能力怎样 3

33 顾问公司的顾问队伍大小及质量保证体系 4

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ERP系统选型评分方案

文章摘要:1 一般规定1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。...

1 一般规定

1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。

1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。

1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。

2 组织机构与职责

2.0.1 由招标机构项目招标人组建项目评标小组。

2.0.2 评标小组一般由项目实施人、用户专家及聘请的专家组成，总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。 评标小组可根据情况分业务组和IT技术组。每个组设组长l人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。

2.0.3 受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。受聘专家由招标机构项目招标人聘请。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。

2.0.4 招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，并在评标小组专家的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。

3 评标程序

3.1 阅读标书，整理资料

3.1.l 评标小组阅读示书整理资料，详细列出主要技术数据、性能和商务条款对照表及偏差表。

3.1.2 对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。

3.2 澄清

3.2.1根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。

3.2.2 澄清后应以有效的书面文件（有授权人签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。

3.2.3 澄清不得对原投标文件做实质性修改。

3.3 初步评价

3.3.1如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不适合公司整体运做的厂商。

3.3.2 评标小组对投标文件进行审查检查投标文件是否对招标文件做出实质性的响应,投标文件与招标文件有无实质性偏差，以确定其是否为有效的投标文件。对于投标文件与招标文件的主要条款有实质性差异和/或背离或价格超出标底值规定范围(一般为+10%或-10%,以具体值可根据设备品种的情况而定)的投标人应予以排除。但进入详评阶段的投标人一般不应少于两家。各投标人投标价格均超过标底值10％时应按废标处理并重新招标。

3.4 详细评价

对投标文件的详细评价（见4款）。

3.5 综合评标

（见5款）

3.6 编写评标报告

（见6款）

3.7 定标

（见7款）

4 详细评标

4.1 评标因素

评标内容应根据客户使用特点确定。一般为能力（满足招标文件要求）、经济效率、稳定性、可扩展性、国内顾问公司的能力、售后服务等方面。

4.2 评分

4.2.1 评标因素中不能以金额合理计算的,一般采用打分的办法。

4.2.2 根据各投标人的投标情况，选择其主要内容作为评标因素。评标因素的选取应从实际效果出发，但不宜过多。

4.2.3 根据各因素的重要程度合理确定每一因素所占的权重，技术评分采用百分制。

4.2.5 评标的最终评分，取所有参加评分专象独立打分的平均值。

4.3 经济计算

4.3.1 投标人应按招标文件规定的币种进行报价。若报价币种与招标文件规定不符，则对各投标人提供的不同币种的报价按开标前一天国家公布的汇率（卖出价）折算为招标文件规定的币种报价。汇率风险由投标人自行承担。

4.3.2 对各投标人的融资、付款方式和付款条件按现值法折算至同一基准。

4.3.3 对各投标人的设计、技术服务、人员培训费用等折算至同一标准。

4.3.4 按招标文件规定，计算其它需评价的商务费用。

4.3.5 以报价为基础，计算出商务评价。

5 综合评标

5.1 综合排序

5.1.1 根据评标结果，由被指定负责组织评标的招标机构人员组织进行综合评标，提出预中标人顺序，听取项目招标领导小组。

5.1.2 进行综合评标时应避免纯技术或纯经济的倾向。

5.1.3 综合排序原则

5.1.3.1 评标价格低且综合评价分高者优先；评标价格相同而综合评分不同时,综合评分高者优先；评标价格不同而综合评分相同时，评标价格低者优先。

5.1.3.2 评标价格高且综合评分也高或评标价格低且综合评分也低时，排序可采用下列方式：当综合评分相近，评标价格相差较大时，评标价格低者优先；当综合评分相关较大，评标价格相近时，综合评分高者优先；价格“相近”和分数“相近”尺度由评标小组提交项目招标领导小组确定。

5.1.3.3 对推荐的预中标人的资格应进行复审确认，并将复审确认结果写入评标报告。

6 编写评标报告

评标小级负责编写评标报告，内容包括评标过程,评标人员组成情况及签字、主要系统支持数据、分项报价及评标价格表、技术评分表、主要技术特点和推荐意贝及资料审查情况等。

7 定标

项目招标领导小组按实际需求的达成效果定标。

8 评分内容

评标办法

序号 综合评分内容（产品） 分值

1 系统在行业的认同度 3

2 系统对跨国的集团公司运做的支持度 3

3 系统对多媒体整体IT战略要求的支持度及是否支掌经营战略 3

4 系统对多媒体下的矩阵式管理的支持度 3

5 系统对今后管理结构存在多变性，或者发生管理流程的重大变化的易适应性 3

6 系统对新事业部进行推广、产品复制的容易性 2

7 系统对核心业务流程的支持及改变能力及业务流程改进点上的系统的适应性 3

8 实施ERP系统对提升公司整体管理水平的影响力 3

9 系统对研、产、销一体化管理集成的功能支持 3

10 ERP对支持多法人、多工厂、多帐套的全球一体化计划调度、采购，但财务按法人核算的结构的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品计划的管理、成本核算 3

12 对于集团采购的认同度 3

13 系统对标准VMI、JAT的动能支持 2

14 系统对供应商的预收物料管理可否有功能支持 3

15 系统是否具有控制实现供应商的物料分配比例的功能，定期累计比例关系呢 2

16 系统对按照部品类型来分配比例控制功能怎样 2

17 内销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

18 外销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

19 系统对单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齐套料分析功能 2

21 灵活的成本核算、分析功能的应用 3

22 对制造环节管理功能例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

24 系统对ECN的支持 3

25 预算管理在系统中的功能运用 3

26 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 2

27 系统对责任核算的适用性、灵活性的支持 3

28 利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的灵活性 3

29 系统的OLAP和决策支持功能 3

30 系统稳定性、成熟度 3

31 系统的灵活性、可兼容、可扩展性的能力 3

32 系统的功能对客户需求的可满足度 3

33 系统的技术的先进性、创新性、业务数据的共享性等方面怎样 3

34 系统运行速度及对终端用户的要求 3

35 国内顾问队伍的支持水平等实施方面的问题 3

36 软件厂商技术力量的支持或者说软件厂商的发展前景及售后服务的力量 3

37 价格方面 —

评标办法

序号 综合评分内容（顾问公司） 分值

1 顾问公司在实施行业的认同度 3

2 顾问公司对跨国的集团公司运做的实施经验 3

3 顾问公司对多媒体整体IT战略要求及是否支掌经营战略的目标的认可度 3

4 顾问公司对多媒体下的矩阵式管理的了解及建议能力 3

5 顾问公司对今后管理结构存在多变性所提出建议规划的认可度 3

6 顾问公司对结构、流程的规划能力 3

7 顾问公司对产品整体功能的运用能力 3

8 顾问公司对产品的采购功能的运用能力 3

9 顾问公司对产品实现供应商的预收物料管理功能的运用能力 3

10 顾问公司对产品实现标准VMI、JAT功能的运用能力 3

11 顾问公司对产品实现控制供应商的物料分配比例功能的运用能力 3

12 顾问公司对产品实现按照部品类型来分配比例控制的运用能力 3

13 顾问公司对产品实现内销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

14 顾问公司对产品实现外销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

15 顾问公司对产品实现单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能的运用能力 3

16 顾问公司对产品实现齐套料分析功能的运用能力 3

17 顾问公司对产品的生产控制功能的运用能力 3

18 顾问公司对制造环节管理功能的运用能力例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

19 顾问公司对委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

20 顾问公司对ECN的建议改善能力及产品运用能力 3

21 顾问公司对产品的财务、成本核算功能的运用能力 3

22 顾问公司对成本核算、分析功能的应用能力 3

23 顾问公司对预算管理功能运用能力 3

24 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 3

25 顾问公司对利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的功能运用能力 3

26 顾问公司对OLAP和决策支持功能的运用能力 3

28 顾问公司对客户化需求的满足程度 3

29 顾问公司的沟通能力、力量投入度 3

30 顾问公司的实施方法及项目管理水平怎样 3

31 顾问公司对多法人、多帐套的全球一体化计划、采购、生产、销售、核算的理解度 3

32 顾问公司的知识转移重视度及能力怎样 3

33 顾问公司的顾问队伍大小及质量保证体系 4

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