erp系统项目结论（erp项目描述）

本篇文章给大家谈谈erp系统项目结论，以及erp项目描述对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

微信号：cloud7591
如需了解更多，欢迎添加客服微信咨询。
复制微信号

本文目录一览：

• 1、ERP(用友U8)实验的实训结论与心得遇到的问题，解决方法
• 2、ERP管理系统的主要功能有哪些？
• 3、ERP（企业信息化管理）毕业论文怎么写
• 4、如何成功实施ERP项目管理

ERP(用友U8)实验的实训结论与心得遇到的问题，解决方法

1、试算不平衡，资产少了9，可能是哪个金额少录或错录成9了，仔细检查下。还可以进行对账看下对账错误信息，看具体是哪个科目错了。

2、固定资产系统不平不能结账功能在固定资产的选项设置里进行选择，这个选项是可以重复勾选的。其他固定资产，是指以上各类未包括的固定资产。主管部门可根据具体情况适当划分，也可将以上各类适当划细，增加种类。

扩展资料：

1、固定资产具有价值高，使用周期长、使用地点分散、管理难度大等特点,正是由于这些原因给固定资产盘点带来极大的困难。

2、固定资产的价值是根据它本身的磨损程度逐渐转移到新产品中去的，它的磨损分有形磨损和无形磨损两种情况；有形磨损又称物质磨损，是设备或固定资产在生产过程中使用或因自然力影响而引起的使用价值和价值上的损失。

ERP管理系统的主要功能有哪些？

ERP管理系统是集物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理一体化的企业管理软件，它将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。在这个越来越信息化的时代，ERP管理系统作为优秀的企业管理平台，不仅能提供全面的物流解决方案、优化和监控企业的整个生产流程，还能为企业的成本管理领域提供强大的核算、分析和控制功能。那么 Z-ERP 管理系统的主要功能都有哪些呢?

首先给大家讲讲ERP管理系统的作用：

受制于人民币升值.劳动力成本上升.原材料涨价.退税率调整.贸易摩擦加剧等多种因素影响，我国中小型外贸企业面临内忧外患的困境。面临现状，只有选择更加科学的管理方法，利用信息化的外贸管理软件和其他信息化手段，加强内部组织建设，提升企业自身的控制水平，才能在困境中突围。

下面来为大家介绍主要的几种功能：

该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说，就是实现Intranet与Internet相连接的战略信息系统;完善决策支持服务体系，为决策者提供企业全方位的信息支持，完善人力资源开发与管理系统，做到既面向市场又注重培训企业内部的现有人员。

这是对市场营销战略的一个扩展。目标是实现在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测等方面进行信息集成和管理集成，以顺利推行基于"顾客永远满意"的经营方针，建立和完善企业商业风险预警机制和风险管理系统，进行经常性的市场营销与产品开发、生产集成性评价工作、优化企业的物流系统、实现集成化的销售链管理。

目前，我国企业所处的环境可以说是一个不完全竞争的市场环境，价格在竞争中仍旧占据着重要的地位。ERP中这部分的作用和目标就是建立和保持企业的成本优势，并由企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。

ERP的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供给顾客满意的产品和服务。从这个角度出发，ERP致力于构筑企业核心技术体系，建立和完善开发与控制系统之间的递阶控制机制实现从顶向下和从底至上的技术协调机制，利用Internet实现企业与外界的良好的信息沟通。

ERP的核心是MRPⅡ，而MRPⅡ的核心是MRP。很多企业存在着供应链影响企业生产柔性的情况。ERP的一个重要目标就是在MRP的基础上建立敏捷后勤管理系统，以解决制约新产品推出的瓶颈--供应柔性差，缩短生产准备周期，增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交互，改进现场管理方法，缩短关键物料供应周期。

ERP项目是否成功应分三个阶段来理解和评价：

第一个阶段：

        企业是否选了一个合适的ERP软件，这是ERP是否成功的前提。有的企业在进行软件选型时不够慎重，对软件所用的开发工具、运行的平台、产品功能等了解甚少，结果盲目实施，在实施过程中才发现产品中的一些缺陷及不适用之处，这些缺陷往往是很难弥补的，这直接导致了项目的失败。

第二个阶段：

企业是否顺利实施了ERP。现在企业有这样一个模糊的认识，认为ERP项目实施完了，就认为成功了。过早下这样的结论是片面的，我们认为企业实施ERP，是一种战略上的发展需要，是一种长期投资。ERP有些功能模块可能在短期内就可以体现效益，如应用比价采购管理模块所带来的效益半年、甚至一个月内就可以体现出来。但一个企业的整体竞争能力，它可能需要企业在一年后，甚至更长时间才会表现出来。因此，实施完了ERP，但不等于成功应用了ERP。

第三个阶段：

ERP确实可以给企业带来效益。这能够清楚的体现在企业应用ERP一两年后，直接的经济效益和间接的经济效益增长很明显，并且这种效益对企业的影响是深远的。这种长远的思考角度是企业管理者所必备的。

从上述三个大体阶段来说，ERP的实施能够达到这些效果，基本上可以算是成功实施了，不过归根结底，系统只是工具，人才是根本，认真总结规律、吸取教训，才能少走弯路，效率才能大大提升！

ERP（企业信息化管理）毕业论文怎么写

可以从管理思想、软件产品、应用系统三个层次进行理解。

管理思想：ERP首先体现管理思想，其宗旨是通过标准化的业务流程和信息数据，帮助企业整合各种资源，提升运营效率和经营水平。

软件产品：ERP管理思想通过实施成熟的企业级信息管理系统来体现。这些软件系统基于优化和通用的业务流程开发，实现在统一技术平台上的信息共享。

应用系统：ERP系统采用现代信息技术，集成ERP管理理念与企业业务实践，借助ERP应用软件，贯彻统一的业务流程，存储企业各项基础业务数据，产生管理报表，全面体现企业经营状况，形成完整的综合管理系统。

三、应用ERP系统的优点

支挣快速发展。从而实现各业务领域信息共享，建立协同发展机制。

规避决策风险。

提高管理水半。ERP集成优化了标准流程，使管理制度化、规范化，能够改善传统管理模式，提升企业的管理和监控能力，增强市场竞争力。

优化资源分配。

ERP系统在流程管理和基础管理方面的贡献：

流程管理：帮助企业提升管理机制与管理体系，实现与国际领先的管理理念、管理流程和管理工具方面的接轨。

基础管理：整合优化企业资源，提升企业整体监控能力，帮助企业领导防范经营风险，提高反应速度。

1．搞好ERP前期的管理咨询

对于绝大多数中国企业来说，实施ERP后效果不理想，原因就在于管理咨询未能做到位。因此，实施ERP，管理咨询一定要做深、做精。通过顾问的指导和示范，企业学会一些基本的方法和技巧，完善基础管理和数据，共同提出改善组织、管理标准，能够指导企业改进生产与管理的可行方案。最起码要能为顺利实施ERP梳理核心流程和支持流程，建立合理的空间组织和时间组织，提供ERP需要的、准确的基础管理数据。

2．制定与实施ERP系统工程相匹配的长远目标 同时，ERP实施要真正成功，就必须要有一个明确、清楚、能进行交流和衡量的目标。

令人遗憾的是，目前很少有企业能有较明确的目标。如果有的话，可能是一些降低库存、提高竞争力、提高运作效率等一些笼统、零星、难以衡量的远景，而不是有关企业战略计划及其量化了的目标。

3．组织实施ERP工程需要强有力的推动力

多数企业将实施ERP视为单纯的信息化建设，因此将项目交给了企业内部的信息办公室或信息支持中心负责。但是，这类部门缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。他们只能保证系统开通起来，很难保证系统成功地运转和达到预定目标。

4．生产方式变革

国内外成功实例表明，迅速提高企业竞争力的途径是实现生产方式的转变。习惯了70多年大量生产方式的美国，在20世纪80年代中期遭遇到日本最猛烈的冲击。美国骨干企业经过20世纪90年代的变革，终于重新夺回了制造业的竞争优势。美国企业的成功，说明了实现生产方式的根本变革是提高竞争力的根本和捷径。而这一点需要企业建立完善的标准化体系才能实现。

5．完善基础数据管理

资料显示，企业基础管理数据不全和不准确是普遍现象。由于ERP是根据特定生产方式与管理模式编制的集成管理软件，ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令，处理(包括储存)指定的信息，但不能加工(鉴别和转换)它们。因此，数据不准，经过ERP处理后仍旧不准。

六、ERP系统提升企业管理水平的局限性

从工业工程师的视角看，ERP是在既定生产方式模式下开发出来的一套企业集成管理(软件)系统。ERP提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架和平台，但并不一定保证企业能够提高管理水平和生产率。许多企业对ERP的本质认识还很模糊，仍有相当多的人认为ERP是IT技术，只要按照系统流程，如同设置电话、计算机一样，就可以达到目的。然而，事实绝非这么简单。如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。

ERP应用成功的前提是必须对企业实施工作流程的优化重组，而我国企业同发达国家同等规模企业相比，生产、组织、管理、文化都存在着明显的差距。因此，若想ERP应用成功，企业必须进行必要的机构调整，即对公司进行结构改革，这同时也是公司工作流程的优化过程。这不但能为ERP的实施创造良好的环境，也使公司业务处理流程趋于合理化。这个过程也是企业建立现代企业制度的过程，在这一过程中无疑将使用另一重要手段，即建立企业标准化体系。

七、企业标准化对企业管理的贡献

1．企业标准化是企业生产、经营、管理的重要组成部分

企业的根本任务是以有限的资源投入，生产出符合顾客需求和期望的产品，并获得尽可能多的经济效益，为企业获得最大利益以满足相关方的需求和期望。为此，企业必须把人力、物力和财力资源等生产要素加以系统、科学地管理，降低成本消耗，提高质量和效率，以达到提高经济效益的目的。在企业生产、技术、经营活动中，标准化是一项重要的基础工作。首先，标准化直接为企业的各项生产、经营活动在质和量的方面提供了共同遵循和重复使用的准则：其次，企业进行科学管理，必须通过制定、贯彻和实施标准，建立起系统的、可控的、符合客观规律和行为科学的最佳秩序；再其次，充分利用标准化的简化、统一、协调、优化原则，对企业进行科学管理，可提高工作效率，保证各项工作质量和产品质量，提高企业的经济效益。

2．标准化是组织现代化大生产的必要条件

随着科学技术的高度发达，生产的社会化全球化程度越来越高，生产规模越来越大，为追求资源的合理配置，必须在全社会进行跨国界的专业化分工，现代产品的功能和结构越来越复杂，要求分工越来越细，协作范围越来越全球化。这样大规模的现代化生产必须依赖标准化，使生产活动高度协调统一，使生产的全过程受控并有序地、系统地联系起来。

3．标准化是实现管理科学和现代化的基础

企业的科学管理离不开标准化，早在1911年，“管理之父”泰勒就在《工业管理原理》一书中指出：标准化为企业科学管理提供了科学的方法和途径。标准是当代先进的科学技术和实践经验的总结，是指导企业各项活动的依据。标准化把企业生产全过程的各个要素和环节组织起来，按系统工程的原理，使输入转变为输出成为增值的过程，各项活动达到规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营的最佳秩序。

4．企业标准化有利于促进建立完善信息系统，充分利用信息技术，推动企业使用高新技术，实现技术进步

企业建立和完善信息技术，不仅能对常规的标准化信息及情报进行有效的管理和控制，使生产、经营、管理的各个环节和岗位能及时获得并使用有效的标准化信息，更重要的是应用计算机、数据库、传感技术、网络和远程通迅技术在电子商务、计算机辅助生产、计算机辅助管理等方面推动企业技术革命，使企业运用新技术获得更大的成功。

八、企业标准化与ERP系统共同作用于企业，才能从本质上提高企业的国际竞争力

随着市场经济体制的形成，市场竞争不断加剧，当前企业的生产规模、经济实力、技术能力已经不完全是决定企业在市场竞争中取胜的主要条件，而信息化手段和能力已成为企业在市场竞争中取胜的重要手段。而ERP系统正是能够满足企业的这种需求，为企业决策者在激烈的市场竞争中，依据企业大量基础数据信息，对市场作出快速反应，从而在竞争中占得先机。

某些人认为引进ERP系统，就可以提高企业的管理水平，企业标准化就失去了作用，这句话显然是不对的。信息化只是一种手段，本身并不能创造任何东西，不会变革企业管理，信息化只能加快对信息的响应和处理速度，实现信息共享，提高办事效率而已。而企业如果按照企业标准化要求建立起企业标准体系表，并能贯彻实施此标准体系表，将能从大到企业战略规划管理，优化企业资源配置，产品开发创新、优化经营管理、加速技术改造和提高企业经济效益，小到企业每一项业务都有其工作流程，做到企业从上到下的有序、高效运行管理。能从根本上提高企业的管理水平，提高企业的竞争力。

当然ERP系统把企业的基础数据进行了集成，是企业达到更高层次经营管理能力的构架和平台，提高了企业在竞争中的反应速度。当然企业的管理水平越高，越能充分发挥ERP系统在企业管理中的优势。所以企业标准化与ERP系统是相辅相成地共同作用于企业，相互促进。能有效地充分利用这两种手段对企业管理的贡献，将不可估量地提升企业在市场中的竞争能力。

希望能帮到您。

如何成功实施ERP项目管理

1 项目管理及ERP的概念

项目管理是为了满足项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、IT具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互问有冲突的要求中寻求平衡：

对范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求(需求)和未明确表达的要求(期望)。

“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。

ERP(Enterprise Resource Planning)——企业资源计划系统的概念是美国Gartner Group公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ (企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理和定期报告系统。

ERP是一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，并为很多发达国家的企业成功应用所证实。

那么什么是ERP的项目管理，在这里再进行一下阐述：

ERP的项目管理就是本着整体规划、分步实施的原则，对ERP项目所有方面进行计划、组织、管理和监控，为达到项目实施后的预期成果和目标，而采取内部和外部的持续性的工作程序。可以采用ERP的项目管理方法来平衡时间、成本、产品和详细的服务需求问可能发生的矛盾。成熟的项目和风险管理机制，可以提高ERP系统的实施成功率。

2 ERP实施项目管理过程中存在的一些问题

实施项目管理过程中，企业方与实施方由于利益不同，因而管理侧重点不同，如何协调二者是关键。下面就对实施ERP项目管理过程中的一些问题作简要的探讨：

2.1 ERP项目经理是否能够掌控全局

企业方与实施方包含信息不对称，企业方的项目经理相对于实施方一般处于信息劣势，他们共同的缺陷是缺乏大型EEP系统的实施经验，对企业管理理解有限。由于项目经理缺少掌控全局的能力，不能清楚地界定自己的需求，并在合同中清晰表达，所以实施方总是向自己有利的方向去引导企业。

2.2 ERP项目管理是否制定了明确有效的目标和范围

这是项目实施中的另一大关键。目前国内企业清晰界定EEP软件合同或协议中项目的目标和范围是相当困难的，这也是企业与实施方经常产生争议的源头。实施方通常会控制目标与范围，一方面确有成本方面的考虑，另一方面也有控制风险的原因。而企业方总想花较少的钱办较多的事，项目的目标过大、过多、范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对双方驾驭控制项目都是极为重大的挑战。总之，这里边确一个度的把握问题。

2.3 ERP项目管理的计划是否有效执行

企业执行ERP项目计划往往朝令夕改，毫无确定性。其中重要的原因是企业l方往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中又严重缺乏执行力度，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则终不能被严格执行。

2.4 ERP项目管理执行中的人力资源管理是否有效

任何项目都需要人来做，而ERP项目更需要高素质的人才参与。目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动，甚至有的变动率超过百分之八十。面对焕然一新的项目组成员，将会对原有ERP项目产生很多问题，项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。

2.5 ERP项目管理中存在项目沟通问题

整个项目所面临的问题都能靠沟通来解决，沟通是多方面的，一方面项目组成员内部的沟通，项目组与企业高层、各业务部门的沟通；另外企业方与实施方的沟通。最重要的是这些沟通必须有良好的基础，目前需要对项目沟通所引起的问题更加关注，这些问题的解决对于整个项目至为关键。

3 ERP实施项目管理的成功对策研究

ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程，因此在实施ERP系统中加强项目管理对于实施成功具有重要作用。项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的考核评估制度才能保证项目实施成功。实施ERP项目管理的成功对策研究内容如下：

3.1在ERP项目管理中项目经理必须掌控全局

首先，企业方的项目经理相对于实施方的项目经理一般处于信息劣势，EEP实施开始之前，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中无歧义清晰表达。而实施方毕竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些成本巨大，哪些周期长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导企业，当然，这一切都是以最新管理理论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，企业方处于被动接受。而另一个极端是，企业方聘请外脑来做项目主管，这些人要么是在大学里教管理信息系统的教授，要么是有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验，对企业管理理解有限。其实这种作法对于项目管理而言是最为危险的，所以在大型企业的EEP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不至于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为经验丰富的实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不至于使合作双方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。

3.2 ERP项目管理要明确范围计划和范围描述

ERP实施前的范围规划是确保项目的总体界限和目标及对项目的期望值是合理的和可以达到的；确保双方(企业和软件供应商)对项目实施的认识是一致的；确保双方能够保证项目实施所需要的投入；确保双方对今后项目实施过程中能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。

a．确定祥细的项目范田：对企业进行业务凋查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

b．定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

c．评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

d．制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

e. 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

f．制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

3.3 ERP项目管理实行有效的人力资源管理

所谓项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项日发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。

项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建没活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企业高层项目负责人(项目发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档，主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用，准备并管理项目预算，管理和定义实施范围，获得、分配、实时管理项目客户端资源，监控和推进问题解决流程，负责确保项目不偏离原有目标和范围，组织人员培训等。

软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报，按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。

企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

3.4 ERP项目管理实施有效的时间管理

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：

控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项日是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下儿个方面：

I)要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2)即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3)化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4)发生问题造成时间上的凋整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5)控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

3.5 ERP项目管理要实施有效的成本管理

项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键囚素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，围家价格监督都没有依据，完全靠软件商来定价。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司(咨询公司)达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目开始企业的管理者不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内，那么最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。

3.6 ERP项目管理实施有效的沟通管理

根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务，根据项目沟通的时间和频率要求安排项目沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及信息价值的分析来确定项目交流计划内容。一般项目交流计划需要如下内容的信息：

1)项目组织和项目干系人责任关系。

2)项目中涉及的规定、部门和专业。

3)项目在何地涉及多少人的后勤工作。

4)外部信息需求，如与外界媒体进行沟通的需求。

一个项目交流计划要得到很好的贯彻，需要有以下的条件：

a．将制定的工作计划在项目团队会议中进行讨论，一个方面可以确定项目计划的可行性，另一方面可以使每个团队成员切实理解项目计划，以便更好的实施；

b．将项目计划和个人结合，确保每个人都知道他在这个项目中所处的位置，让每个人都知道其工作的重要性，提高大家的积极性；

c．将我们在这些计划中需要哪些工作成果，每个工作成果都要达到什么要求，在可能的情况下尽量做出模板；

d．向团队成员解释时，需要让每个人听清楚并让他们明白工作的期限和可交付物；

e．让每个团队成员说明各自对自己需要完成的任务以及完成任务的期限的理解。

3.7 ERP项目管理实施有效的风险控制

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。可能的风险包括各种内部因素和外部因素，在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

衡量风险主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具，包括风险评估矩阵、预期投资回报率、模拟和决策树等工具。

管理风险是风险控制中最为直接，也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施，对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。

最终，我们需要对项目过程进行监控，检查风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。

4 结论

ERP几乎是与失败阴影伴随而生的，即使在美国企业中ERP的失败率也非常高。但是没有一个企业希望这个阴影降临在自己头上，那么如何规避风险、有效解决实施ERP过程中的诸多问题，企业目前在推广应用ERP系统的过程中，必须重视强化实施过程中的项目管理，尤其是项目管理评估工作，只有这样才能使ERP系统获得成功。

关于erp系统项目结论和erp项目描述的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。