zara的erp系统（zara物流系统）

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本文目录一览：

• 1、zara和宜家的供应链的不同。
• 2、zara收银密码怎么注册
• 3、ZARA模式为何在中国难以复制？
• 4、海尔物流应用了哪些信息技术
• 5、供应链整合是指什么

zara和宜家的供应链的不同。

zara采用全程供应链管理模式，宜家供应链则以绿色为主。

在供应链管理上，IKEA有时帮供货商作联合采购，协助供货商降低其成本。并且与供货商签订长期合作契约，必要时，IKEA还可资助供货商做产品研发，透过母鸡带小鸡的方式，让供应链愈来愈稳健。

ZARA为顾客提供买得起的快速时装战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取快速、少量、多款的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成缺货，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

zara收银密码怎么注册

zara收银密码注册。

1、zara收银系统要先下载ERP安装包。

2、ERP系统安装完成后点击免费注册按钮，通过商家中心页面注册新账号。

3、依次输入账号、手机号码、验证码、密码，点击注册按钮，即可弹出注册成功页面，显示已注册账号及店铺编码信息。

ZARA模式为何在中国难以复制？

一些企业不碰传统门店的一个重要原因是： 随着战线越来越长，对各家门店的 控制力减弱的问题就会出现，这种状况对协调力、物流以及ERP 系统的要求会越 来越高。国内很多品牌都是在门店开到四五十家这种“不大不小”的规模时，就 再也难以发展了。有些品牌还想放弃其传统平台。 业内对ITAT 的颇多质疑或许就是前车之鉴。其捆绑商业地产以及生产商的 方式虽然先进，业内人士认为，其在各个大卖场的选址毫无章法可言，“都是处 于人流不多的偏僻角落”。而ITAT 对其供货商的产品品质要求并不高。 随着门店数量的增加，“资产会越来越重”。其中仅库存一项就可能会拖累 企业：只要有10 个款式卖不掉，“各种尺码都齐全的库存就会是个庞大的数 字”。随着门店覆盖面的扩大，不同区域销售情况迥异，对库存管理的要求就会 越来越高。业内人士指出，传统门店做到零库存是不可能的，这世界上只有丰田 一家能做到。“只能做到在基本库存的基础上，维持在一个风险可控的水平内”， 上述业内人士说。但市场的销售情况却是不可预期的。 全雳还认为，走平价、潮流的ZARA 模式，“国内没有一家企业可以做得到”。 最明显的是“国内哪家企业有ZARA 那样2000多名设计师的团队？”而服装协会 人士指出，与海外设计师以市场为导向相比，中国的服装设计还是设计师主导的。 更重要的原因是国内的企业学不到ZARA 的供应链体系，“他们的产品基本在1

海尔物流应用了哪些信息技术

企业物流创新模式的神经

——企业物流领域中的IT应用

比尔盖茨说过：你能得到多少，往往取决于你知道多少。如何才能让一家企业准确掌握更多更全面的信息呢？当然离不开信息的收集，信息的加工，信息的传递，信息的分析和利用。而这一切，就是信息管理系统的构建和运行问题。在我们小组组员的调查中我们发现，现代物流的许多特征都取决于电子信息技术的发展及其在物流领域中的应用。随着电子商务的到来，传统的物流正在发生着根本性的变化，创新信息技术在物流中的应用成为大企业的新突破。对于这一课题，本小组选取了海尔集团作为研究对象，深入的剖析了当下我国企业物流领域中的信息技术应用。

海尔的物流模式创新及其业务流程创新，靠的便是“一流三网”的技术支撑。2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式平台。2000年4月，B2B采购、B2C系统对外试运行，2000年6月即开始正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络）的优势开展的B2C业务，一期推出13门类456种产品在网上销售。通过本小组对海尔集团的物流运作研究，我们总结出了一些物流领域中的IT应用。

一、信息与物流系统

1、物流信息在企业活动中流动示意图（略）

从中可见，物流信息对于企业决策起着至关重要的影响，信息量的庞大和冗杂使得越来越多的企业应用计算机完成对信息的处理，明显提高了企业物流的反应能力，降低了成产成本，提高了企业的经济效益。海尔的“一流三网”率先将全球资源网络和用户网装配在全球互联网上，既提高了物流信息传递速度，又为物流方案的优化提供了高智能型的专家，为提高海尔的核心竞争力起到了重要作用。

在本小组的研究中，我们发现信息对企业物流至关重要，同时，物流系统对于信息的质量也有很高的要求，主要表现在以下六个方面：1、信息适量2、信息准确3、信息及时4、信息灵活5、信息的异常性警报6、通讯顺畅

二、几种典型的物流信息系统

在我国的物流领域中，以下是几种典型的物流信息系统模型：

1、 决策支持系统

日趋激烈的竞争不可避免的需要公司尽快做出业务决策。由于产品革命和营销策略可以很快互相模仿，因此，对变化的市场迅速反应的能力，收益和生存都成为了决定因素。要做到这一点，市场营销经理需要及时的，准确的，相关的，适当的细节信息。

2、 运输信息系统

主要是处理各种运输问题，例如我国引进的直达运输系统，目的在于选择最接近用户的仓库，然后对用户实行快速直达运输。如我国广东省水泥合理分配调运系统也属于此类，该系统利用线性规划以最低流通费用为目标，用计算机做数据处理，取得了宏观及微观双重效益。

在国际企业中，沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。这些都是国内企业值得借鉴的。

3、 库存信息系统

库存信息系统主要有以下几个目的：1、掌握各分散地点的库存量及生产企业库存量2、具体于某一仓库中进行库存管理3、在高层货架仓库中建立库存信息分系统等。

海尔集团依托BBP平台接受订货照单出库，通过网上查询计划与库存，及时补货。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划，利用ERP信息系统进行配料，同时可根据看板管理四小时送料到位。海尔库存管理运用MRP的方法以后，采用统一的系统管理，库存有效降低了10%~30%。

4、 配送信息系统

配送信息系统有一定的综合性，主要目的有：向各营业点提供配送物资的信息；根据订货查询库存及配送能力，发送配送指示，发出结算指示及发布通知；汇总及反馈配送信息。

配送系统多是国外开发的，虽然在国内的大企业也有所发展。不过对于这一课题，本小组还是选择了时下年轻人比较关注的，时装零售巨头HM和ZARA。HM内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，HM的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过E-mail进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。在物流环节，ZARA和HM一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。

5、 订单处理系统

客户订货处理的目的是为了更好的理解客户需求，客户想要什么。这些都是供应链的基础，也是各种程序中的第一步。无论什么行业都会通过理解客户订货来理解业务的动态需求，使公司改善产品供货来满足客户需求，同时通过改善存货控制来控制存货成本。订货过程经常是由市场营销信息系统如零售环境中的销售点系统来引发的。

通过小组的调研，我们发现ZARA的IT系统已部署到每个门店，每个店都安装着彼此独立的信息系统，有自己的货单，这是一种非常个性化的做法。门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。完美实现了信息系统与业务的有效结合。每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。

不难发现ZARA和HM的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的物流经济模式。这些都是国内品牌经销商值得借鉴与学习的地方。也可见信息技术的发展与创新在我国时尚服装领域物流操作中的重要性。

三、信息技术在物流系统中的应用

21世纪全球经济进一步增长，尤其是发展中国家的经济增长将不可抑制，伴随着经济增长的全球物流将会迎来最大的发展机遇。物流的信息化将成为整个社会信息化的必然需求。物流领域网络化的基础也是信息化。这些都是需要高科技的信息技术的支持。

1、 网络、通信技术

这里指的网络有两层含义，一是物流配送系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商的联系要通过计算机网络，另外与下游顾客之间的联系也靠计算机网络通讯。

2、 电子数据交换（EDI）

电子数据交换系统是对信息进行交换和处理的网络自动化系统，是将远程通讯、计算机及数据库三者有机结合在一个系统中，实现数据交换、数据资源共享的一种信息系统。这个系统是管理信息系统和决策支持系统的重要组成部分。

EDI的特点表现在四个方面：用于企业之间传输商业文件数据；传输的文件数据采用统一的标准和格式；一般通过增值网、专用网进行通讯传输；数据是从应用到应用的自动传输，不需人工介入操作。

虽然EDI在物流发达国家得到迅速发展，但仍存在一些问题。物流信息系统缺乏一个公认的标准，各个物流信息系统使用不同的数据格式、存储方式、解释规则，使物流信息系统难以扩展和移植，多个物流信息系统也无法统一使用。一些组织在标准化方面已经做了尝试，如数据传输协调委员会（TDCC）和美国国家标准化组织（ANSI）等。各企业使用的计算机硬件平台不同，也是影响企业间相互联系的重要原因。

3、 人工智能与专家系统

这是自动化、信息化的一种高层次应用，物流作业过程涉及大量的运筹和决策，如库存水平的确定、运输路径的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的运行、物流配送中心经营管理的决策支持等问题都需要借助于大量的知识才能解决，在物流的自动化进程中，物流的智能化是不可回避的技术难题。可喜的是，专家系统、机器人等相关技术在国际上已经有比较成熟的研究成果，为了提高物流自动化的质量，物流的智能化已经成为物流发展的一个新趋势。

MIS（管理信息系统）与EDS是由人工智能的最新发展所支持的系统，专家系统、模糊逻辑和神经网络这三种工具可以说是人工智能领域的一部分。

这三种技术，即人工智能的主要领域，目前已发展到能对作业管理产生重大影响的阶段。

4、 条形码与POS系统

条形码技术是现代物流系统中非常重要的大量、快速信息采集技术，能适应物流大量化和高速化要求，大幅度提高物流效率的技术。

EAN条码是国际上通用的商品代码，我国通用商品条码标准也采用EAN条码结构。

条形码在物流系统中的应用广泛，主要表现在以下几个方面：

1、 销售信息系统（POS系统）。

2、 库存系统。

3、 分货拣选系统。

4、 销售趋势分析系统。

条码自动识别技术不但快速准确，操作简单，成本低廉，而且可靠性高，其误码率仅为百万分之一。条码技术的广泛引用，得益于国际物品编码协会（EAN）的全力推广。在联合国及国际标准化组织（ISO）的规范指导下，加入国际物品编码协会的企业及产品，用于标识的条码在全世界是唯一的。

四、我国物流领域中信息技术的不足

1、信息技术在物流领域中的应用比较少，水平普遍较低

2、条码技术的应用不能满足现代物流发展的要求

3、企业之间尚未形成物流信息的共享机制

4、企业对各种系统集成软件技术的利用不够

希望能让你满意！

供应链整合是指什么

供应链整合是指什么

供应链的整合，对于企业具有非同寻常的意义，上游间的整合，可以让企业免去库存的烦恼，下游的整合，利于企业合理安排生产。下面是我帮大家整理的供应链整合是指什么，仅供参考，欢迎大家阅读。

供应链整合是指什么1

企业之生存，产品创新固然是重中之重，但供应链整合，对于企业也同样重要。如何紧密企业与上游供应链的缝隙，怎样去压缩同下游零售渠道的反应迟滞时间，从而能在供应链的高度上快捷响应顾客需求，提供优质服务，已是当前企业必需面对的问题。供应链整合的思路也当为企业管理者重视，在企业运营中不断实践，从而优化业务组合，突破原来逆境，提升企业竞争力。

1 供应链的内涵

供应链是企业发展自身优化，由原先的独立个体谋求企业内部物流一体化发散出来的整合上下游企业，形成能够提供优质服务的利益共同体的新思路。这种新的思维方式正在改变着企业的生存状态。竞争的焦点，也从产品自身转移到产业链。企业拥有反应迅捷的，高度整合的供应链，成为提升竞争力的新途径。

简单地说，供应链包含与转移货物从原材料阶段到最终用户相关联的所有活动。理解供应链的概念，要把握以下几点：①企业必须突破原有独立经营的思路，致力于发展高标准的信任与合作的关系。②企业必须打破信息孤岛的局面，做到与伙伴的数据信息共享。如即时时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等。③企业必须要建立健全供应链利益共享机制。企业必须厘清自身位于供应链的位置及应承担的责任与义务。供应链的整合，也必然会引起企业物流管理重心的转移，这里需要强调一点，理解供应链的概念，不能错误地把供应链当作单一的链条，而应是一张供应网络。供应链的整合，是一项繁复的系统工程，本文以生产企业为切入点，分析生产企业与上游供应商及其与下游分销渠道整合的方法与思路。

2 企业供应链整合思路――上游整合

生产企业在生产经营中，需要考虑的主要问题之一，就是库存的保持与压缩。生产企业在库存上需要承担过多的精力与支出，才能维持自身经营和与下游的交互。供应链整合的思路，就是打破生产企业与上游供应商的壁垒，降低库存成本与费用，压缩供应商的供应时间。

2.1 将库存转移至供应商 供应链管理的杰出企业代表――戴尔公司，以订单为业务流程的核心，只有在接收到订单时，才组织生产活动。在此之前，戴尔产品的所有零配件都在供应商的仓库中，这种生产模式，可以大大降低戴尔公司的库存费用。

美的公司也仿效了戴尔的做法，美的原先需要维持一定数量的电器零配件和成品，这需要美的付出很大的库存费用，积压的产品占去了可用于再生产的流动资金，为此美的加强了与供应商的互动与沟通，构建了功能齐全的ERP系统，供应商通过访问美的公司的ERP系统，就可查看美的公司的预期需求，并着手安排生产。通过这种模式，美的公司的库存状况得到很大改观。

通过企业内部前台电子化与后台业务流程重组，企业可以更方便地去与上游供应商整合，但这种思路依然受制于另外一个因素，即反应时间，也就是供应商货物供应时间。这需要另外一个整合思路――压缩反应时间。

2.2 压缩反应时间 所谓反应时间，就是货物由供应商接到订单，到货物送达生产企业的时间。信息化的结果可以使单据传递瞬间完成，但实体物流的用时仍然决定于物流作业的效率。现代物流在经历信息化、机械化、自动化、智能化、网络化后，反应时间一再压缩，但仍然存在进一步缩短反应时间的可能。

著名西班牙时装品牌公司ZARA，50%的产品来自于400余家外部供应商，其中70%供应商位于欧洲，主要分布于ZARA所在地西班牙和邻国葡萄牙。ZARA公司有目的地缩短供应商与企业之间的地理位置，压缩供应商的反应时间，从而对供应物流及公司生产进行有效管理。

海尔集团为了压缩供应商的反应时间，专门建立了国际工业园厂，让爱默生等国际化供应商、分供方入驻，保持与供应商、分供方的距离同步，从而有力保障了海尔JIT采购与配送。

通过向供应商转移库存和压缩供应商反应时间，可以有效提升供应链的效率。同样的思路也可推而广之，应用于企业供应链的下游，即与分销渠道间的整合。

3 企业供应链整合思路――下游整合

企业可以将自身的需求信息提前发布给自己的供应商，对于下游分销渠道，企业的角色由客户转向供应商，也可分享自己客户的需求信息，即获得分销渠道的销售数据与库存状况。

3.1 管理渠道商的库存 这种思路最早起源于宝洁公司，宝洁公司于20世纪80年代将公司与密苏里州圣路易市一家超级市场的计算机联接在一起，做出了一个自动补充纸尿布的系统，试用良好。之后宝洁公司将这个系统不断扩大，并向下游的经销商和日用品零售商推销这个系统。世界知名的零售商沃尔玛与凯玛特都曾试用宝洁公司的自动补货系统。凯玛特在试用之后就没再继续，沃尔玛则一以贯之地实行。这种思路的对于企业的影响，可在以后两家企业的发展境遇上看出究竟。

宝洁公司向下游渠道推广“由我来管理你的库存”的理念，并不容易办到。但这种模式获取的来自于渠道商的数据却具有极其重要的价值。

3.2 获取渠道商POS数据 生产企业获得分销渠道的POS数据对于企业自身意义重大：

①POS数据可以决定生产企业的日常库存;

②POS数据可以决定生产企业的存货量和补货速度;

③POS数据可以决定生产企业的促销库存及以清理以往快过季的库存。

虽然POS数据对于生产企业有如此重要作用，但获取POS数据仍然面临很多困难，主要障碍在于生产企业与分销渠道之间未达到充分信任，POS数据的所有权仍属于分销渠道商。仍然存在获得的POS数据未经提取分析，价值有限的可能。

突破此种逆境，生产企业需要与渠道商之间达成高度信任并能够拿出能够让渠道商满意的交换之物。同时，注重POS数据的分析与挖掘。

4 供应链整合之其他思路――自设供应链环节

通过与上游供应商及下游零售渠道的整合，可以优化整条供应链，但整合的思路并非仅限于此。有能力的公司，可以通过不断改造与重组供应链条，自已设置供应链的相关环节，让供应链为已所用，使企业自身成为供应链的主宰。

对于上游的整合，企业不必与其他供应商形成合作关系，而是直接建立自身的供应系统，实现无缝整合。如ZARA公司的50%的产品通过自己的工厂来加工，这些工厂都有自已的利润中心，进行独立管理。对于下游的整合，企业直接设立连锁店、专卖店的形式。而不必借助有已有的渠道，同样以ZARA为例，ZARA不采用加盟形式，而直接设置专卖店，通过网络即时交互信息，把握市场动态与流行元素。

供应链整合是指什么2

供应链介绍

企业既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合，建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的.成功都是供应链整合优势的证明。

供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。

供应链整合的具体定义：

企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：物流、信息流（资讯流）、资金流、价值流和业务流 目标： 以低成本和高速度提供最大的价值给客户一条典型的供应链包含供应商、制造商和客户,因此,供应链整合的概念包含三个维度:供应商整合、内部整合和客户整合。内部整合关注制造企业内部的活动；客户整合和供应商整合属于外部整合,其关注的是组织间的整合。

主要类型

1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。

多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策

标准化：建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作

简单化：识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法

服从性：坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序

内部整合具体事务：

定期的跨部门会议的采用； 在流程改善中，跨职能团队的采用 ；在新产品研发中，跨职能团队的采用 ；一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求)； 库存的实时跟踪（real-time searching）；物流运作数据的实时跟踪（real-time searching）；从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接。

2、外部整合： 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。

外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。

客户整合具体事务： 主要客户与我们共享市场信息的程度 ；与主要客户沟通的程度 ；为主要客户建立快速订货系统 ；对主要客户进行跟进以收取反馈 ；与主要客户频繁的定期接触； 主要客户与我们共享销售(POS)信息； 主要客户与我们共享需求预测信息 ；公司与主要客户共享库存信息； 公司与主要客户共享生产计划信息； 主要客户订货过程电脑化的程度 。

供应商整合具体事务：

与主要供应商的战略合作伙伴关系； 与主要供应商建立快速订货系统； 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购； 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度； 主要供应商参与产品设计的程度； 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求； 公司参与选择及管理供应商的供应商 ；主要供应商与公司共享其生产计划信息； 主要供应商与公司共享其生产能力信息； 主要供应商与公司共享其库存信息； 公司与主要供应商共享生产计划信息； 公司与主要供应商共享需求预测信息 ；公司和主要供应商共享库存信息。

三个重要维度

供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流。物流包括两个方面：一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。

（一）信息整合

信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。

（二）协调与资源共享

协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）和不间断补给（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念。

（三）组织互联

在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整合的供应链中，组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调，因此还需有第三个维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。

建立跨组织的信息沟通渠道需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途径与内容，它们可能是通过EDI（电子数据交换）、互联网等IT技术来实现跨组织信息系统（Interorganizational System，简称IOS），也可以通过行政简报或行政组织等传统途径。

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