erp系统的危害（erp系统对企业的影响）

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本文目录一览：

• 1、ERP的使用面临什么挑战
• 2、企业实施ERP系统分别有什么好处和坏处？
• 3、ERP系统有什么不安全的地方？
• 4、上ERP系统的好与坏？
• 5、ERP应用有什么风险
• 6、为什么说ERP 给企业带来便利的同时也产生了财务信息风险

ERP的使用面临什么挑战

首先，由于ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。许多咨询公司在为企业实施ERP时都要求对企业原有的业务流程进行重新设计，重新设计的手段就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节。这对企业传统的内部控制产生影响，如果不能很快建立起新的、有效的内部控制，必然对企业的整体运营产生影响。

其次，ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性。一般来说，人们比较容易接纳外部环境的变化，但当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。一个企业使用 ERP系统一年多以后，企业员工还是希望能够将有的数据以报表的方式打印出来，因为觉得还是看报表方便。矛盾的是，ERP系统提供了具有权限管理的数据访问以保证数据的安全;另一方面员工却无法改变过去的习惯。显然，人们对系统的所带来变化的适应过程和程度是不一样的，使用ERP的结果就不确定了，这种不确定性同样会对业务运作产生风险。

第三，流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系，系统用户必须对自己的每一个业务行为负责，因为它直接影响到其他部门的业务能否顺利进行，并且最终关系到整个企业运作秩序。过去，企业是基于职能部门的管理，各部门的主管只要扫好自家门前雪就行了，而当上了ERP系统，情况就变了。跨职能部门的流程管理使得原先的部门主管变为了某部分流程的所有者。某个环节出现问题，将直接影响到其他流程的运作。过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法，而上了ERP系统就非得从每个流程过，系统不认“走后门”。在这种情况下，任何一个环节出差错，就直接影响到后续流程的实施，显然风险特征与过去大不相同了。事实上也说明了这一点，许多上了ERP的企业部门主管不自觉地比以前更需要责任心了。

第四，由于ERP系统使数据的捕捉一次性完成。管理部门对信息质量的控制难度加大，而这些信息最终要成为业务决策的依据。ERP采用的是单一数据库，所有的数据采取一次性单点输入。在过去，企业的数据可能会来自不同部门。比如，库存和采购对某个产品都有统计数据，两个部门可以通过比较发现错误。而上了ERP系统后，某产品入库的具体数量一般只有仓库确认，如果有差错，将直接影响销售、生产、财务等部门的统计。事实上，相比过去，对业务的控制点比以前少了。

企业实施ERP系统分别有什么好处和坏处？

好处就是能企业资产内控，从材料采购、入库、生产、入库、销售、领料等方方面面，也有财务、设备管理、人事管理、物流管理涉及面很广。

ERP系统有什么不安全的地方？

使用ERP系统会面对多种安全问题，原因有两点：一是系统自身的复杂性。ERP系统模块多，技术要求高，不能一一解决。二是对网络的依赖性。ERP系统的正常运行依赖于大量的网络传输、数据处理和信息交互，所以，为了加强ERP系统的安全防范工作，就需要正确识别ERP系统运行管理中存在的安全问题。

上ERP系统的好与坏？

上ERP 不能解决企业战略正确与否的问题,不能解决产品不适应市场的问题,假如ERP 的运行缺乏领导的支持和刚性的管理考核措施,他也只能流于形式而起不到应有的作用,因此,ERP 有效益的前提是: 1.企业战略方向正确,

2.有适合企业战略并满足市场的好产品

3.设计好的业务流程,并有刚性的管理考核措施来保证ERP 发挥作用

4,企业领导和相关人员有足够的兴趣和素质去应用系统,

5.建立KPI,或了解管理关键控制点,

总之,ERP 只是一种高效管理工具,就如战争中的武器一样,是战争胜利的必要条件而非充分条件,关键在于应用.

正航软件一直专注于管理软件的研发和技术服务，不断推陈出新,陆续推出了一系列拥有自主知识产权的软件产品和行业解决方案。现已成功推出ERP软件产品：针对集团企业管理的新商业系统管理平台NBS；针对大中型企业的核心管理平台“T9”；针对中小制造企业管理的“达人”系列；面向成长型企业应用的“导航者”系列，以及正航BI（商业智能系统）、CRM（客户关系管理系统）、BPM（流程管理系统）、HRM（人力资源管理系统）、EIP（企业执行力管理平台）等；并针对电子、电器、光电、塑胶、五金、机械、贸易等多种行业提供企业管理信息化解决方案。

ERP应用有什么风险

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。 ERP项目的风险 ERP审计案例

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不合理； 2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误； 3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。 具体如下： 1．战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。 2．项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。 3．项目实施控制 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。 4．业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。 5．项目实施效果 ERP沙盘

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。 6．系统安全管理 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。 7．意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施

为什么说ERP 给企业带来便利的同时也产生了财务信息风险

一、来自服务提供商的风险

企业财务信息化的实施方式通常有三种：独立、联合、外包。随着信息化专业性程度的提高，越来越多的企业将IT业务外包，于是软件服务提供商的信息化实施能力或软件选择是否适当便成为影响财务信息化的重要因素。来自软件服务提供商的风险主要表现为：

1．价格诱惑。信息化软件市场良莠不齐、竞争激烈，一些实力较弱的软件服务提供商以较低的价格承揽财务信息化工程，但合同条款和技术条款却开列得很模糊、布满陷井。不少企业在缺乏信息化技术知识且对合同条款和技术条款亦未充分研究的情况下，往往为了少花钱，轻易相信低价软件服务提供商，结果枉费钱财、耗费时间，并由此带来一系列的麻烦。

2．信息不对称。一般来说，企业的财务信息化技术知识和相关市场信息远远少于服务提供商。由于信息不对称，企业经常在信息化开始时难以正确地选择适当的服务提供商；即使选择了有实力的服务提供商，也无法把握对方是否会凭借信息优势不尽力为企业提供良好的开发服务。

对于来自服务提供商的风险，相应的防范措施是在与服务提供商合作之前，成立信息化实施小组负责有关事项的专门协调，提出尽量详细、具体的财务信息化目标与实施步骤，明晰企业与软件服务提供商的各项责任，明确验收的技术标准与时间。

二、来自组织及其变革的风险

根据成熟度的不同，企业财务信息化过程可分为初始级、技术支撑级、管理模式级、综合集成级和优化级5个等级（或阶段）。在财务信息化过程的“初始级”，企业基本处于传统的以手工为主的管理状况，只是局部地利用信息技术，尚未构成完整的软硬件平台。在这一等级，企业的信息化过程刚刚起步，信息化工作缺少章法和秩序，有时甚至陷于混乱。在财务信息化过程的“技术支撑级”，工作重点转向建立固定的信息化组织机构和基本的信息化项目管理，建设的重点偏向于包括硬件系统和软件系统在内的信息技术基本平台。在财务信息化过程的“管理模式级”，信息技术的应用明显地冲击了企业传统的业务流程模式，需要打破部门间的壁垒，平衡企业原来的组织职能制与新型过程管理制的关系，合理安排数字资源，重组业务流程，在企业整体范围内建立有效的信息系统，其工作重点是进行企业管理、组织变革和资源整合。进入财务信息化过程的“综合集成级”，企业的特点表现为：管理上以供应链和行业标准为基础，技术上以经济全球化、计算机网络化、数字资源共享化、商务电子化为手段。处于这个等级的企业所面对的难题有：需要重新评价行业的竞争结构、影响行业发展的因素，从而认清本企业在现存和未来环境中的机会与威胁；掌握行业的信息化标准；如何实现企业间的信息沟通和数据资源共享；重新考虑如何处理市场环境、企业环境（组织和人员素质）、企业管理模式与信息技术手段之间的关系。达到财务信息化过程的“优化级”后，企业已经能够根据现有信息化过程的反馈，主动地改善下一步工作，持续地调整改进信息化过程，追求不断优化。

在企业实施财务信息化过程的上述第三、第四阶段，来自组织及其变革的风险对信息化的影响特别大，主要表现为四个方面：

1．组织结构变动风险。企业传统的组织结构不适应计算机网络化和数据资源共享的特点，在财务信息化的第三、第四阶段企业需要进行相应的组织结构变革，根据信息技术的特点，对组织结构进行网络化重新设计。随着组织结构的变化，必然会有人员的变动、人员工作岗位的变动、岗位职能的改变、工作关系的变动等，从而形成新的责权关系、新的管理层次与幅度和新的经济待遇。如果人们对新的责权关系、管理层次与幅度不适应，不接受新的经济待遇，则会产生一系列矛盾与冲突。

2．文化变革风险。财务信息化会推动企业文化的变化，包括价值观、精神追求、思维方式、职业道德观和行为规范的变化，等等。恒生银行的分析师在分析雀巢公司实施ERP系统不良效果的原因时曾指出：“这个试图实行集权化管理的项目，触及了原来分散式的企业文化。这样做的风险很大，一旦触及了企业文化的深层，风险就会不期而至。”成功的财务信息化必须与先进的企业文化相协调，必须要有先进的企业文化支撑。在财务信息化的第三、第四阶段，企业文化的变化开始显现，新旧文化的冲突逐渐激烈。如果把信息技术看作是与意识、文化不相关的“纯技术”，漠视新旧文化冲突，会给企业带来危机，因为文化的变化会影响企业的组织行为，进而影响企业的经营与经济效果。

3．人力资源风险。企业财务信息化建设涉及软件工程、信息技术、管理技术，要求企业必须具备既懂管理又懂软件系统的人才。如果缺乏这种复合型人才，便不能提出财务信息化的目标与具体要求，不能策划出好的系统，使企业缺乏财务信息化的自主力，在信息化实施过程中就只能被动地依赖软件服务商，从而难以保证财务信息化的正常运行和升级换代。

4．员工阻力风险。指企业的决策层和各级员工对实施财务信息化可能存在的消极甚至抵触态度。首先，企业决策层如果对财务信息化信心不足，肯定直接影响信息化项目的资金投入和人力投入。一些企业财务信息化半途夭折，就是因为领导的态度发生了变化。其次，由于财务信息化要进行企业组织变革和业务流程再造，必要的人员裁减、岗位调整必然会涉及部分人员的利益，他们对财务信息化会产生消极、抵触的态度甚至会实施破坏，使信息化难以推行。

来自组织及其变革的风险普遍存在于我国企业实行财务信息化的过程中，规避的方法是做好财务信息化的宣传工作，努力转化员工中存留的传统守旧思想，并提前培训、储备好合格的人才。

三、来自管理及其变革的风险

1．战略层面的风险

实施动机风险：企业实施财务信息化的动机，也就是实施财务信息化的目的。一些企业实施财务信息化并不是为了通过信息化提高管理水平和经济效益，而是为了显示“领导政绩”，或迫于行政、舆论压力，为了信息化而信息化。如果实行财务信息化是出于这样的动机，其危害显而易见、不言自明。

实施时机风险：什么时候实施财务信息化，需要选择适当的时机。并不是所有的企业都适合立即启动信息化项目。企业在体制、管理、观念、人员、资金诸方面缺乏准备或准备不充分时，仓促上马财务信息化项目，不仅会使项目本身受损，还会带来其他方面的问题。

项目规划风险：指财务信息化项目实施之前缺乏规划或规划失误而造成的危害。项目规划失误主要表现为：信息系统建设目标约束和总体构思不清，信息化战略错误；信息化立项时的切入点不准确，定位不合理，缺乏科学的建设策略。信息化项目规划的缺乏或失误，至少会使企业现有的管理与技术无法支持项目的开展，从而形成下述战术层面的风险。

2．战术层面的风险

管理对接风险：指企业原有管理模式和方法与实行财务信息化后的管理模式和方法不能顺畅地衔接、过渡而产生的麻烦。

管理制度风险：指适合财务信息化的新管理制度空缺所造成的混乱。

3．作业层面的风险

基础管理风险：科学、扎实的基础管理是财务信息化项目成功的前提，缺乏稳定的生产秩序、完整准确的原始数据的支撑，必然会使财务信息化流于形式并最终失败。

项目进度风险：企业财务信息化的涉及面广、时间跨度大，参与信息化项目的工作部门多，需要协调安排的工作也很多，若有关各方的工作协调配合不好，就很容易出现因执行进度不一致导致项目停顿，并给企业的生产经营带来不良影响。

成本控制风险：实行财务信息化所需的费用较高，会占企业经费开支的较大份额，若计划控制失误，将使企业蒙受重大损失。不少企业财务信息化项目的经费预算不准确，如只看到前期的硬件、软件投入，而未充分考虑后期的培训、咨询、维护等费用，使得项目不断追加经费投入，实际开支大大超出预算，企业资金出现困难，其结果往往是项目虎头蛇尾、草草收场，达不到预期的目的。

四、来自企业技术及其变革的风险

1．硬件风险。适当的配套硬件环境是财务信息化系统正常运行的基础条件。在硬件配置上，既要满足现有系统的需要，又要考虑今后系统升级、功能扩展的需要。但另一方面又不可过分贪大贪好。无论是为了节约成本而降低建设标准，还是超需要的高标准建设，都是不适当的。

2．技术风险。IT行业技术日新月异，往往不消三五年，原来的新设备便不能满足新的应用要求，或不符合行业新标准，厂商不再生产原有设备，备品备件亦难寻；原来采用的操作系统、应用系统软件也成为过时产品，无法与新技术无缝连接。而新技术的不断涌现，会迫使企业不断投入资金进行硬件和软件更新。任何企业均无法从根本上解决IT技术快速更新换代带来的问题，宜采用的策略只能是“逐步更新，持续改进”，以求一定程度地减少因系统突然变化所带来的损失，尤其是系统数据不兼容所造成的损失。

3．系统安全风险。财务信息化系统遭受侵害，是企业经常遇到的一种风险。为了避免安全风险，企业需针对信息系统的实体安全、软件安全、数据安全、运行安全等及时地采取可靠的安全预防措施。

五、来自环境和其他因素的风险

1．经济政策风险。政府的产业政策、信贷政策、税收政策等的变动，会影响企业的投资方向和投资力度，从而影响财务信息化的投入；而更改后的投入会打乱原来的信息化部署，不能实现原来的财务信息化设想。

2．市场条件风险。市场条件包括顾客需求、销售渠道、产品价格、产品生命周期等。市场条件发生变化后，企业的市场定位、产品种类与结构需要调整，进而可能会产生对信息系统的新要求并带来新问题。

3．竞争对手风险。竞争对手对财务信息化的潜在威胁，包括对所进入的领域和所采取的信息化手段的威胁。例如，某证券公司由于采用网上交易而扩大了业务量并降低了成本，构成了对其他证券公司的威胁，其他公司便不得不被迫改进交易手段，从而引发了这些公司财务信息系统构成的改变。

4．政治环境风险。政治环境会给企业带来新的机会或威胁，影响企业的发展战略与经营。例如，美伊战争影响了全球的石油供应，很多企业因此受损；但伊拉克的战后重建，又给不少企业带来了新的机会。这些机会或威胁，很可能导致企业财务信息系统的改造或新建，增加企业信息化投资的负担。

以上所分析的，是企业实施财务信息化将会面临的主要风险类别，而不是风险的全部，企业实际工作中所遇到的风险和危险很可能比这还要多。对此，我们应该不断地总结经验，提高对财务信息化的认识，减少或避免风险带来的损失，以保证财务信息化的顺利实施。

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