海尔集团财务管理（海尔集团财务管理案例分析）

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本文目录一览：

• 1、财务共享中心相关的论文，有哪个集团建议写吗？主要是想研究上市公司建立财务共享中心后的成效？
• 2、如何发挥财务总监在集团公司财务管理中的职能作用
• 3、海尔公司会计信息化对财务管理的影响
• 4、海尔集团财务总经理是谁
• 5、海尔行政办公流程以及决策执行制度人力资源管理制度是什么？
• 6、海尔公司现在是运用的什么管理信息系统？

财务共享中心相关的论文，有哪个集团建议写吗？主要是想研究上市公司建立财务共享中心后的成效？

1、海尔集团 

2006年年底，海尔集团的财务变革以共享服务为切入点，由原来的管钱、管物、管账会计型财务组织向能够规划未来的管理会计型财务组织转型。

海尔集团财务共享服务中心（SSC）依托信息系统平台，以财务业务标准处理流程为基础，以优化组织结构、规范业务流程为实施手段，以建设统一的核算管理平台为标志。

以价值创造能力和核心竞争力提升为主要关注方向，通过持续地建设和优化，提升财务管理效率，加强财务信息质量控制，有效降低财务风险，优化集团运营成本。

海尔集团以财务共享为切入点实施的财务转型将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、专业财务，通过“人单合一”模式下的网状节点型的组织架构，使每个财务人员成为自己的CEO，在为用户创造价值的同时实现自身价值，并分享价值。

业务财务作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；专业财务聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值。

共享财务作为后端的会计核算平台，通过集中管理下的规模效率和效益实现“集约型”转变，采购、销售、资产核算、资金收付、费用核销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离，实现了海尔财务“集中的更集中、分散的更分散”的运营模式。

通过交易集中、流程嵌入来强化企业风险管控能力，实现财务信息高效传递，提升资源使用效率和效益。

2、平安集团 

为适应新的环境和新的战略，平安集团财务采取矩阵管控模式，应对多元化发展并实现资源共享和风险控制。平安集团于2004年启动财务集中，开启财务创新之路的序幕，成为国内首批建设财务共享中心的集团企业，走过了“一年规划、三年创建、九年运营”的历程，不断挑战全新的高度。

秉承平安集团优秀的创新DNA，其财务创新步入了3.0阶段。财务创新1.0——财务集中，即多中心＋产品化构建支持全集团全财务业务的大运营体系。通过财务集中系统平台，实现了内外联通，全流程集成。

财务共享服务业务范围相对比较多，包括费用、资金、总账、估值、税务、综合六大产品运营。

财务创新2.0：“移动＋互联网”，通过“财酷平台”移动化模式，进行端对端管控，颠覆传统报销流程；通过打造E采服务平台，打通采购履约“最后一公里”，通过“平台化＋数据化”的智能采购，提倡便捷高效阳光的价值主张。

财务创新3.0：财务智能，即从最初的互联网到综合应用大数据、移动互联网、人工智能等数字化手段，实现基于数据挖掘与分析、机器学习的财务变革，实现自动化、智慧化，最大限度发挥财务数据价值。

2003年，平安数据科技的雏形平安集团后援管理中心成立，作为全国首家集中运营中心，通过三次大规模集中，建成了布局全国的作业网络与综合金融服务体系，十多年来一直代表着中国金融业运营的最高水准。

2004年，平安直通的前身平安集团渠道发展事业部成立，作为集团共享的销售平台，新渠道自主开发国际领先的电话销售系统、率先建立先进规范的远程电话销售体系。

帮助平安电话车险、平安寿险电销建立远程销售领域的领先地位，孕育了远程贷款和投资等多条业务，并在网电移一体化、数据管理与营销、客户经营等方面取得了丰硕的成果。

2016年将平安数据科技（深圳）有限公司、平安直通咨询有限公司进行整合成立了深圳平安综合金融服务有限公司（简称“平安金服”）。

平安金服总部位于上海，目前已在上海、深圳、成都、苏州、洛阳、合肥、内江、西安、济南建立9个集中作业中心和3个远程销售咨询中心，共有员工近1.5万人。

平安金服为平安集团65家专业公司提供财务共享服务。2018年6月14日，平安金服与中国信达资产管理股份有限公司（简称“中国信达”）在北京召开项目启动会，标志着平安金服财务共享中心正式开启市场化征程，开始输出服务。

平安金服凭借业内经验和专业的咨询服务能力，聚焦中国信达的具体需求，为其提供全集团财务共享服务中心的顶层蓝图设计、整体建设规划等工作，量身打造全流程、智能化的中国信达综合财务共享中心，助力中国信达实现财务共享、提升管理效率、控制运营成本和风险的目标。

3、长虹集团 

2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。

2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设。

在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。

财务共享看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能，以期发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。

着力降低财务机构运营成本：在实施基于财务共享的长虹财务管理变革后，长虹子公司的财务核算全部集中在FSSC，再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。规模化效应和流水线式标准作业降低了财务核算难度，也降低了员工入职要求。

4、永辉超市 

2011年年底，永辉超市上线了资金集中管理系统，实现银企直联。同时，2012年初启动了与之配套的财务共享中心的建设，全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同。

5、中石化 

2013年，中国石化启动了财务共享服务试点建设。历经四年探索实践，初步形成适合企业实际的财务共享服务业务标准、实施策略和管理体系。

在大型央企中首创性建立了覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务的财务共享服务,成为整体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全和信息化集成度最高的共享机构。

如何发挥财务总监在集团公司财务管理中的职能作用

目前，在我国大多数公司制企业中，财务总监在董事长。总经理的直接领导下，担当着公司财务管理主要负责人的角色。该职位需要具有较高的业务素质和思想品质，并应具有较强的协调企业内外(财务)关系的能力。为此，新时期要当好公司财务总监必须行使好以下几项职能。

1、积极、主动地为公司董事会科学决策和经营班子加强企业经营管理提供咨询参谋意见

无论是公司的经营决策还是投资决策，都需要有一个强有力的决策支持系统，即会计信息系统。在决策中，对于像机会成本、差别成本等成本概念的应用、量一本一利相互关系的分析、投资回报率与内部收益率等指标的应用以及现金净流量及其现值的衡量计算，特别对于EVA(经济增加值)理念的引入，等等，都是财务总监在董事会作出决策前可以提供的专业咨询参谋意见。除此之外，还可提供可用于决策的非财务信息。如投资项目对环境保护的影响程度及其产生的为保护环境而发生的有关成本、决策实施后市场占有率的状况以及对其会产生影响的有关困素、决策前企业技术创新与管理创新的现状及作出决策后的发展趋势、国家有关经济政策的变化走向等。这些财务信息与非财务信息，对于保证决策的科学性是极其有用的。

在加强企业经营管理过程中，财务总监可领导财务部门向各级经营班子提供有关资金、成本、利润等方面的信息，发现问题，提出措施，纠正偏差，解决问题。如资金信息，资金是企业的“血液”，资金从什么渠道取得?资金结构合理与否?资金的运用与分布状态是否得当?债权债务的额度及期限如何?现金流动的方向、结构和净流量状态怎样?节约资金的有关途径在哪里?等等。如成本信息，在市场经济条件下，竞争的要素首先是价格、质量和服务水平等。价格的竞争，说到底就是成本高低的竞争。因此，在企业中，固定资产购建的成本、材料采购的成本、产品生产的成本、商品销售的成本和取得资金的成本，等等，都是财务总监可以提供而最高管理当局应十分关注的信息。

此外，财务总监还要“肯用心思去思考未来”，可在企业战略决策管理、资本经营、新产品的选择与投入以及人力资本的开发与管理等方面发表许多有价值的看法。有作为才能有地位，财务总监在企业中的地位，既取决于领导的重视程度，又要看自身的水平高低。

2、向外融资并做好资金的调度与监控

只要是一个处在成长发展中的企业，资金资源总是短缺的。再说，从良好的财务管理技巧来说，也有向外融资并做好资金的调度与监控的要求。企业经营活动中，资金存量太多不好，反之，资金不足也会影响生产经营活动的正常进行。因此，作为财务负责人的财务总监，除负有向外融资的责任外，还义不容辞地负有领导财务部门进行科学的资金调度与监控的重任。

拿集团性公司来说，由于集团总部是子公司权益资本的出资人。作为出资人，其基本的权利就是要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用静态与使用动态进行了解(知情权)和必要的调控。我国的许多企业经营不善或经营失败，多数是由于对子公司的资金监控不力所造成的。而加强资金监控，重视对子公司的资金管理，一般都能使企业兴旺发达，长盛不衰。如日本的松下公司、美国的通用公司、德国的西门子公司、我国的海尔集团等等，都是资金管理的典范。 实施资金的统一管理与监控，还应注意以下有关问题：①清理多余的银行账户必须彻底，不允许存在账外账户，不留隐患;②资金必须按期、有偿调度使用;③应有科学、如实的资金预算，一切按资金预算办事;④通过各单位资金的流入与流出情况，深入了解和掌握各子公司的生产经营活动是否正常、投入产出是否合理、经济效益是否显著、偿债能力是否足够、货币回笼是否正常，等等;⑤各子公司的董事会或其委托人要时刻关心本公司资金流量的方向、规模、结构和数量，从中发现与解决问题，以提高本公司的经营管理水平。

3、向与公司利益相关者提供真实、完整、正确、及时的财务信息并经常与他们进行各种方式的沟通、协调

财务总监要和法定代表人、会计机构负责人一起在财务报告上签字和盖章，向股东等与公司利益相关者提供真实、完整、正确、及时的财务信息，这是财务总监的基本任务之一，同时在信息提供过程中要与各方面的利益相关者协调处理好关系。

(一)与股东的关系。股东是公司的出资人和所有者，根据这一根本性质，财务总监有责任和义务，真实、完整、正确和及时地向他们(现实的股东和潜在的股东)公开披露公司的财务信息，“不做假账”，原原本本地汇报公司的经营情况和财务状况，以使他们作出准确的投资决策。心中时刻想着股东的利益，想着怎样把股东们提供的资本安全地经营好(保值)，并使得资本效益最大化(增值)，以给股东满意的回报。

(二)与债权人的关系。公司的债权人有各种类型，但其中最主要的是与公司具有借贷关系的金融机构和拥有本公司债券的持有者。根据这一性质，财务总监有责任真实、完整、正确和及时地向他们公开披露公司的财务信息，即公司的长、短期偿债能力，以使他们做出正确的信贷决策。

(三)与其他利益相关者的关系。这一类关系中有政府财税部门、会计师事务所等社会中介机构、中国证监会及其派出机构，等等。财务总监向财税部门提供经营过程及其结果等财务信息，以便他们检查自己已依法纳税，履行光荣纳税义务的情况;向会计师事务所、资产评估公司等社会中介机构提供公司全面的财务信息，以便他们鉴证公司经营情况与财务状况的合法性、公允性和一致性以及对公司资产价值的正确确认;向中国证监会及其派出机构提供财务信息，以便他们站在监管部门的角度和中小股东的立场上对公司的经济行为进行有效的监督与帮助。

对这些利益相关者，除了为其提供真实、完整、正确、及时的财务信息外，还要通过提供信息的过程，与他们保持各种方式的沟通、联系与协调，取得他们的理解、支持和帮助。这是极其重要的一个方面，财务总监必须倾注很大的精力、给予十分的重视。

4.做好企业内部财务管理和资本运作工作

(一)建章立制，加强企业内部控制，以科学、严密的管理制度来规范企业的财务行为。不能设想，没有严格的规章制度和管理手段，怎能营造管理有序的生产经营环境?怎能确保经营管理的健康发展?对于上市公司，尤其要在遵守市场经济的游戏规则，遵守经济运行的客观规律，遵守国家的有关法律、法规的前提下健康稳定地成长。为此，财务总监首先要有清醒的认识，深谙规范经营是公司得以发展的生命线的真谛。要从公司规范的要求和长治久安的战略高度，制定包括资金管理、投资管理、成本管理、内部控制等在内的一系列规章制度来约束企业的各项财务行为。

(二)加强成本管理。对于一个企业来说，控制与降低成本是一个永恒的主题。作为财务总监，要督促各成本中心紧紧抓住降低成本这个牛鼻子，走技术与经济相结合的路子，不断挖掘降低成本的潜力。要采用现代化的管理手段与方法，改善配比结构、提高材料利用率、降低能耗、减少各项费用。财务总监对此应提出自己的职业意见，发挥自己积极的作用。

(三)积极为资本运作出谋划策。一是要研究影响资本运作成败的各种因素，防范风险。要计算投资的预期收益水平，预测投资的风险、投资成本、融资条件、投资管理及投资环境等。二是预测最优筹资方案，取得综合筹资效益。三是合理配置和有效使用资金。四是实行财务分析，考评资本经营绩效。财务管理是搞好资本经营的真正主角。因为规范化的财务管理可使资本经营迈向市场化、国际化。

海尔公司会计信息化对财务管理的影响

扩展财务管理空间。会计信息化可以让企业通过网络信息技术，集中化管理财务资源并且集中处理数据，集中调配资金，提高企业资金的使用效率。增强业务程序的时效性作用。会计信息化减少了企业运营管理的时间差，企业的业务能力和财务达到了协同管理的目的，能够降低部门之间不对称的信息情况。提高了企业的工作效率。企业各个部门之间以会计信息化为桥梁和纽带进行交流沟通，大大降低了各个部门之间对接工作的难度，提升了各部门的管理效率。给会计信息带来安全隐患。不法分子可以通过黑客盗取企业电脑中的资料，导致会计信息泄露，使企业蒙受严重的经济损失。

海尔集团财务总经理是谁

是财务总监（CFO）吧

简介

谭丽霞，1970年生于山东胶州，1992年毕业于中央财经大学，同年加入海尔集团，2002至2006年2月任海尔集团海外推进本部本部长，负责集团海外业务，现任海尔集团财务总监、资金流推进本部本部长、青岛海尔财经管理有限公司总经理，负责集团财务管理、风险管控及投融资战略。

荣誉

谭丽霞先后荣获青岛市优秀青年企业家，青岛市优秀女企业家、青岛市建功女明星、山东省“三八”红旗手、全国杰出创业女性、2006中国十大财务战略管理成果奖、2006中国总会计师年度人物等称号。

海尔行政办公流程以及决策执行制度人力资源管理制度是什么？

海尔人力资源管理体系

一、海尔人力资源发展的战略

1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标

在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

2、“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则

海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

3、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制

海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

二、用人策略：两大理论

海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。

1、斜坡球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大。

海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。

2、变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能

海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。

该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。

这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。

三、价值分配体系：员工收入由市场决定

1、让市场“发”工资

最早在1998年的某次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：

第一阶段：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。第二阶段：体现市场链的SST机制(索酬、索赔、跳闸)，内部有了市场就要建立与用户的索赔机制。第三阶段：搭建操作平台以推进市场链进程。第四阶段：负债经营，就是把企业的总负债表转化成3万份每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。

而市场工资，就是对前四项工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体做法就是SST。索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。

2、研发部的市场化工资

改革以前，研发人员的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市场上好卖不好卖，他可以不闻不问。2000年5月份，开发部开始实施市场工资，工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了。因为，从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人和企业都受益。

3、“小三角”彰显市场化工资

海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。

4、设备事业部：市场工资的合理性

以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机。

5、空调事业部：市场效果的真实性

过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高。

6、信息系统“算”工资

在海尔，信息化绝对不是装饰词。有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。

四、员工培训策略：立体人才培训体系

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

1、海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

2、海尔的多种培训形式

岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。

岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。

个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。

转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。

半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。

出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。

3、新员工培训是好的开端

海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。

“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。

另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

4、海尔的个人生涯培训

海尔集团一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

后备人才的海豚计划：海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼从基层为海尔“后备人才库”物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制。

5、海尔大学

海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于1999年，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。创建伊始，张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。

为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛、剑桥、清华、北京大学等国内外著名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。

海尔大学秉承海尔集团“清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

五、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”

为什么海尔的绩效管理制度能够奏效？这在于它的绩效管理与经营战略、人力资源政策和战略相匹配。海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。20％的管理层要对80％的业绩负责任，出了事故当事者的责任是20％，主管是80％。在海尔，个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例，第一年是最后10％，公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％的话你就得走了。

海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要降，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营。海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了“负债开发”，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。

海尔的绩效管理过程完全透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则，评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常非常简单，每一个员工都感觉到市场的压力，客户反应是它最终的目标。为什么海尔的客户服务是最好的？因为它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。

海尔绩效的成功在于其可执行性。海尔的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。每天开早会，谈一谈每个人这一天要干什么事情、达到什么目标，十分钟就够了。到工作快结束的时候开一个晚会，大家汇报一下今天取得了什么成绩、有没有达到目标。目标一天要比一天高，因为互相之间也要有竞争，它也是有一定的对比。根据你早上的目标、晚上的汇报，你的主管根据他的观察当时就给出你一个红、绿或者是黄的评估，这就是你绩效评估的结果，整个过程很简单。

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海尔公司现在是运用的什么管理信息系统？

为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。

1.ERP系统

海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与定单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。

ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户—商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。

另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

2.BBP系统

BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能：

(1)通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货，根据采购订单送货等等)。

(2)对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

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