财务队伍多（财务多岗位）
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公司财务部20多人是怎么样的
个人建议如果是想多学点技术，你应该选人少的生物公司，一个有20多个财务人员的公司，分工是很明确的，你做出纳了，那你就不会涉及到其他，像材料、成本、总账之类的，除非他们有轮岗制，而且大公司人际关系也是一个让人头疼的事。而一个刚成立的公司，正式缺人的时候，你会发现我要做得很多，有些也许之前都没有涉及到过，这对于你的成长都是好事。
公司财务部人很多，又招了4个人，怎么分工？
看来你们公司业务分的很细，一般的岗位有：
出纳、国内往来帐、国外往来帐、成本、金融贷款、会计主管、财务总监、财务经理等。
在这样的公司的财务部，管理也非常严格，通过业务能学的东西很少。建议你偷学。
1。多听，多听你们财务总监分派给各人任务时说的话，其中会有很多相关业务操作知识，能学到不少。
2。少问，分工这么细的部门，各岗位的员工因为怕被人顶掉，对本岗位的业务知识是藏的很严的，基本问不出来，问多了还会遭至对方的反感和防备。除非你去问财务总监，其他实操会计就免了。
3。多看，多看以前的会计凭证，实操的实识都是从其中而来的。大企业就是这点好，会计凭证制作正规则，不像小企业，财务制度不建全，帐务都乱七八糟的，看了反而误学。
4。多查，带一本《初级会计实务》，会计凭证上不能理解的帐务，基本都可以在这本书上查到相应的实务处理。通过度娘查询也是个很好的方法。
最后，给你个建议，财务这个岗位，新人工作很难找，本科也不外如是，进了企业要懂得低调、懂得看人眼色、懂得勤劳。学到东西是最重要的，其他一切先略不计，哪怕工资低点也先做着。等你学到手了，以后的事就不用我说啦。
如何建立优秀财务队伍
一支优秀的财务团队，需要做到以下几个方面：
（一）财务人员职位职责
①透过报表关注经营情况。仅靠数字、利用会计归集和核算数据已成为历史，深入分析和提出策略性建议越来越重要，标准的资产负债表、损益表已不能反映真正的经营状况，作为一个优秀的财务人员最重要的是透过这些报表重点关注现金流量、营运效率、经营风险、潜在危险等。
②怀抱谦逊思想工作。财务管理充当企业领导者的“管家”，在某些方面有一定特权，比其他部门获得更多资源或照顾，这一点很容易让人飘飘然，但却不能因此而骄横，恣意卡、压、截，要学会谦逊，多倾听别人和别的部门的看法，甚至是对财务部门的指责和抱怨，学会严于律已、坚持原则。
③灵活而要有原则。财务工作往往要面对职业道德和现实压力的选择，在坚持原则和灵活处理之间，很难把好、平衡好，尤其是财务部门的管理者更是时时面临这种挑战，一方面可能面对外界的诱惑，另一方面要遵循国家的法规制度，一方面有老板的直接命令和无形暗示，另一方面是手下的财务人员盯你如何处理。太过坚持原则，会成为大家眼中的死板、较劲之人，太灵活、某些法理不顾，又会使其他人利益受损，对此我的看法是灵活而要有原则。
（二）提高财务部门的协调沟通能力沟通是合作的开始，一个优秀的财务团队一定是一个沟通良好、协调一致的
团队，沟通有利于理解，理解有利于合作，就可以明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力，没有沟通就没有效率。孔子认为“巧言令色，鲜矣仁”主张“君子讷于言，而敏于行”，说明“多做多说”比“少做多说”好。而在团队建设中，团队成员如果沟通不好，不仅达不到默契，无法做到协调一致，达不到预期的效益，还可能造成负效益的情况。一个团队仅有少说多做是不够的，要充分沟通，在沟通的基础上明确各自的任务和职责，才能分工协作，把大家的力量形成合力。否则，团员只管低头拉车，各走各的路，永远也不会形成团队合力，也就没有效益，甚至有可能形成负效益。
第一、财务人员应主动与财务主管人员沟通。财务主管要考虑的事情很多很杂，经常会忽视与财务人员的沟通，而且下达命令让财务人员执行后，自己没亲自参与到具体工作中，没有切实考虑到员工会遇到的具体问题，总认为不会出现差错，导致缺少主动与员工沟通的精神，所以，财务人员应该注重与主管领导的沟通，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参考执行工作而忽视的沟通。
第二、财务主管应该积极和财务人员沟通。高效沟通是优秀管理者必备的技能之一，管理者要善于向上一级沟通，还应重视部属沟通，对于管理者来说，责备员工的同时要告知员工改进的方法及奋斗的目标，既让员工愉快地接受，又不挫伤员工积极进取的锐气。
第三、沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除。沟通是双方的事，任何一方积极主动，另一方消极应对，沟通也不会成功。加强团队内部的沟通管理，不要忽视沟通的双向性。只有大家认真沟通，团队才能提高效益，财务团队与各职能部门密切配合，企业才能发展得更好更快。沟通是每个人都要面临的问题，也要被当作每个人都应学习的课程，把提高自己的沟通技能提升到战略高度——从团队协作的角度来对待沟通，唯有如此，才能
真正打造一个沟通良好、理解互信、高效动作的团队。
一个公司里有几个财务人员呢
这个没有标准的，要看公司规模和业务类型的，人数从1个到几百个都不等的。比如小型的公司，如果找一个好的会计，其他人兼职个出纳，算一个或2个都可以的而大大型的公司就多了，像阿里巴巴的财务部是100多个人的。
要看你是多大的公司吧。一般就是主办会计、出纳。业务量大的话，还可以把会计细分开:工资会计、应收应付会计、材料会计、销售会计、总账会计等等很多。
看多大的公司!需要最基本需要两个，不要在一起做帐，但每月交的帐单必须是一样的防止
什么叫做一般的公司?要看业务量有多少啊!如果打算成立一个私人有限责任公司，对财务人员的数量没有要求，要是三五万的注
册资本，估计请一个兼职会计就够用了，工商、税务都不会有问题（会计师事务所、财务公司除外)。
《会计基础工作规范》第十六条规定:国家机关、国有企业、事业单位任用会计人员应当实行回避制度。单位领导人的直系亲属不得担任本单位的会计机构负责人、会计主管人员。
会计机构负责人、会计主管人员的直系亲属不得在本单位会计机构中担任出纳工作。需要回避的直系亲属:夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及配偶亲关系。
根据上述规定，虽未明说公司法人不得担任财务负责人，但根据法理学举轻以明重理论，既已经禁止其直系亲属不得担任财务负责人，当然也禁止公司法人担任财务负责人。对于非国家机关、国有企业、事业单位的其他公司，我国《公司法》、《合伙企业法》等法律法规都未禁止公司法人同时担任财务负责人;
因此，非国家机关、国有企业、事业单位的其他公司的法人，可以担任财务负责人。
如何激发财务岗位流动和队伍活力
一是建立集中与分散适度的财务管理体制。加强对科级以上财会人员的管理，建立提拔预审、培训和定期交流制度。在完善财务人员基层联系制度的基础上，加强和充实三级财务编制和人员，完善采油矿一级的财务管理机构，解决财务与生产脱节、会计信息支持力不强等问题。
二是深化会计人员岗位化管理。根据工作实际，针对工作特点，开展会计人员岗位分析和描述，科学定编定岗定员，完善岗位职责、任职条件、竞争聘任、评价考核、薪酬待遇等配套政策与措施，建立起体现不同特色的岗位分类与等级体系，逐步完善会计人才的成长发展通道，实现分类分层、岗位化管理。结合深化改革、继续压扁管理层、精简管理机构，加快建设精干高效的各层级会计岗位序列。
三是建立完善会计人员考核评价体系。坚持以能力和业绩为导向，探索建立素质能力模型、评价标准、测评办法，建立完善科学、客观、公正的评价考核制度，逐步形成体现会计队伍特色的人才评价考核体系。在重点考核工作实绩的基础上，合理考核管理者的品格和工作行为。研究建立胜利油田中层会计人员《素质能力模型》和《品绩考核体系》，重点突出核心能力和经营管理业绩等KPI指标，把人才评价与德才考察、行为评价、绩效评价结合起来，既注重考核“显绩”，又注重考核“潜绩”，探索建立实绩考核档案，逐步形成具有油田特色的会计人才评价体系。
四是加大竞争选才用才力度。全面引入竞争机制，逐步破除机制性障碍，打破身份界限，推进竞争上岗，通过竞争发现人才、使用人才和造就人才，逐步建立公平竞争选人、公开择优用人，能上能下、能进能出，优胜劣汰的动态用人机制，用当其时，用当其才，使想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有位子。在坚持组织配置的基础上，通过竞聘上岗、公开招聘等途径，形成组织配置与市场配置有机结合的选拔机制。对于专业性比较强的岗位，逐步采取系统内竞聘的方式产生。落实任职承诺制、任期制、辞职制，制定刚性标准，保持选人用人活力。确定竞争淘汰率，探索建立“平者让、庸者下”的淘汰机制，促进“能上能下”正常化，实现人岗合理匹配。
五是探索人才差异化管理。从需求层次理论出发，结合油田会计队伍实际，把人员差异化管理作为一项战略和重点课题来研究落实。根据油田会计工作的特点，针对人员所处的不同层次、不同成长阶段、不同年龄段、不同地域环境，研究分析其思想、心理、行为、需求等各方面的差异，因地制宜采取措施，促进人员队伍的稳定和作用的发挥，减少“被迫”流动和流失。探索对核心人才、辅助人才、通用人才、特殊人才不同的引进、培养、使用、激励措施。研究分析用人差异对人员成长和发挥作用的影响，探索优秀会计人员培养和使用措施，解决后备人才匮乏问题。
六是进一步加大人才交流力度。坚持满足急需与超前储备相结合，进一步完善人才引进政策，拓展引才渠道，增强对会计人才的吸引力，重点引进高层次会计专业人才。对全日制大学本科及以上学历毕业生的引进，根据集团公司下达的指标，制定详细的引进计划，科学统筹落实；加大学习交流力度，借鉴兄弟油田财务管理、人员培训的先进经验，提升人员综合素质。
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