财务共享前（财务共享前海尔的会计核算）

本篇文章给大家谈谈财务共享前，以及财务共享前海尔的会计核算对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

微信号：cloud7591
如需了解更多，欢迎添加客服微信咨询。
复制微信号

本文目录一览：

• 1、想要做好财务共享需要做哪些准备(二）
• 2、财务共享前,差旅费用报销涉及到哪些岗位?
• 3、什么是财务共享？
• 4、企业没有充足的资金且板块众多，请问在实施财务共享过程中，应做哪些前期准备？
• 5、如何建立财务共享中心
• 6、想要做好财务共享需要做哪些准备(一）

想要做好财务共享需要做哪些准备(二）

2、定目标

目标决定了我们努力的方向。每个企业战略不同、行业不同、经营情况等等都不同。因此，在决定财务共享目标时，必须结合企业本身的情况选定合适的目标。

比如，业务单一、组织结构相似、员工系统操作水平较高的企业，其财务共享现实的目标就可以定得稍为高一些；而如果业务板块多，组织结构复杂、员工水平参次不齐的企业，其目标就可以先定得低一些。否则，目标如果定的太高，建设者一开始就失去了信心，那目标注定只能是挂在墙上的招贴画。如果“理想丰满”，但“实现骨感”，那也不必太心急，可以将目标进行分解，先实现一个小目标，待有了成果，看到了价值，后续也就更好推进了。

当然，目标的高低是是相对于不同企业而言的，对于本企业而言，目标显然应该跟预算一样，最好是能“跳着够得着”为好。

也拿上面A集团举例，项目调研时，高层定的最终目标就是要能实现“全集团、全业务”实施财务共享。但会分三期去做，每期都实现一个阶段性的目标，最终完成整体目标。这样每期都可以有成果拿出来，才能令投资人信服，也才好跟集团董事会申请建设预算。

3、找方法

所谓的方法其实就是为了实现上面的“目标”所选择的策略。因为目标可以分解，所以方法也可以灵活应对。

就本人目前遇到的项目而言，基本上的选择的方法都是“分步实施、分批上线；试点探索、优化推广”。其中，B集团有考虑过全部公司一次性上线，但考虑到巨大的风险，最终还是放弃了这样的尝试。

对方法的选择，主要需要考虑两个方面：

第一、业务的选择。即纳财务共享的业务，在实践中报销业务由于其“数量大、重复性高、易于规范化”的特点，天然容易成为财务共享选择切入的业务，而其他如：应收应付、资产管理、税务管理、资金管理等等，可以视企业自身情况，选择切换入的时间点。在做A集团项目时，一期仅为报账、合同付款业务；二期增加应收应付业务；三期则扩大到总账、资产、采购等全面业务。

第二、纳入共享的单位的选择。前面讲到，财务共享一般会采用先试点、后推广的方式进行。而试点单位的选择需具有一定的业务代表性，这样测试的结果才有普遍的适用性；其次，财务共享的发起方对该试点的管控力度足够大，以减少上线的阻力；最后，要考虑试点的能力足以接受新业务的变革。而在后续推广时，则需要考虑各单位的接受能力，在确定好推广单位范围后，规定好切换的时间结点。在实际实施过程中，可以采取“谁准备、谁先上线”的方式，以促进各单位做准备积极上线。

财务共享前,差旅费用报销涉及到哪些岗位?

涉及到会计，财务等。

差旅费是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。差旅费是行政事业单位和企业的一项重要的经常性支出项目。

企业差旅费用管控难点包括以下几点：标准的制定需要考虑因素较多，如地区、岗位、级别、出行方式等；预算划拨工作量大，包括事先预算、事中预估、审核、事后分析；核实报销要求高，要确定核销流程、审核要点、支付方式等。当然在实际操作中，财务部门要起到监督的作用，但是也有一个困惑是财务部要如何才能确定费用发生的真实性，如果每一笔差旅费用都由财务部门进行审核，那么会增加财务部门的工作负担，甚至会引发财务部门和业务部门的矛盾，也是对财务人员专业也的一种挑战。

想要去解决这些管控难点，就要制定一项适合集团的差旅费政策规范，需要财务部联合销售部门、人事行政部门，建立一套完整差旅费用申请报销体系和奖惩制度，既能有效的控制费用，又能切合实际有利于提高业务人员的积极性，促进销售的发展。

什么是财务共享？

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

财务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。铂略咨询Linked-F致力于研究跨国企业财物共享服务管理难点的研究。

共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。

扩展资料：

财务共享的作用：

1、支持企业集团的发展战略。

而财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分（子）公司完成的工作（登记总账等），只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

2、强化财务管控。

在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分公司的财务信息，并通过网络为各分公司和集团总部的管理者监控提供支持。

3、降低财务管理成本。

财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化实时监控分、细化财务流程，财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。

4、借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。

即总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接；23个区域管理总部和5个分公司通过网络登陆到总服务器，110多个营业部的员工直接通过网络提交费用报销申请等。

5、完善财务体系

在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。

参考资料来源：百度百科-财务共享

企业没有充足的资金且板块众多，请问在实施财务共享过程中，应做哪些前期准备？

实施财务共享，首先需制定出各项规则、各类数据的定义、严格的线上操作权限划分，按期数据输入查核。

有了这些前期基本保障，再辅以报表输出系统，即可实现财务数据共享机制。

如何建立财务共享中心

财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在大型集团企业中兴起与推广。如何建立财务共享服务中心? 如何掌握共享中心从无到有的全过程？

元年研究院认为，财务共享服务中心的建设，通常会涉及到五个关键点，即战略定位、组织架构、流程再造、系统搭建和运营管理。（见图1）

要点一：战略定位

战略定位是指为了配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而采取的行动。战略定位主要包括财务共享服务中心的战略目标、运营模式和战略结构。

战略定位是建立财务共享服务中心首先需要考虑的内容，对其他方面起着决定性的作用。下图为中国某集团企业的财务共享服务中心战略结构。（见图2）

要点二：组织架构

组织的调整和重新架构是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。

在建立财务共享服务中心的时候，需要明确财务共享服务中心在集团整体架构中的具体位置，即需要定位财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的隶属或平行关系。

在此基础上，企业需要重新构建自己的财务组织，以满足财务共享服务中心运行的需要。下图为某集团企业的财务组织架构，财务共享中心与财务部平行，均属CFO领导。（见下图3）

要点三：流程再造

实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。

而要建立财务共享服务中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单的事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。

下图为以总账业务为例的流程设计，总账业务的流程范围如下。（见下图4）

要点四：系统搭建

一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享服务中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。

因此，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。

下图为财务共享服务核心信息系统。（见图5）

要点五：运营管理

财务共享中心建成之后的首要任务，是规划财务共享中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。

财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理，等等。

想要做好财务共享需要做哪些准备(一）

       财务共享是财务转型的重要途径，成功实施财务共享可以有效整合企业资源、降本增效、保持财务信息的合规性、提高财务工作的质量。但财务共享与传统的财务管理模式存在很大的不同，想要在企业中成功上线，带来切实的价值，需要付出足够的努力。

        作为一名实施工程师，本人有幸参与了几个财务共享项目。每个项目的财务共享模型不尽相同，实际的效果也大相径庭。虽然，一个项目的成败因素很多，但就本人的经验来说，财务共享因为其特殊性、专业性，在项目上线前没有做好准备，在项目实施的过程中一定会是困难重重的，即使最终可以成功上线，其过程也将会是曲折的。

        这里所说的项目准备阶段，是指在实现建设之前的时期，甚至还不涉及咨询公司入驻调研。这个时间需要做的准备至少包括以下几个方面：

1、变思想

        想要做财务共享就是改革，这不仅仅涉及实际的变化（如：组织与人员变动、业务处理流程变动），也是一种理念的变化。

        首先，发起者（往往是企业高层）自己需要对财务共享有清楚的认识，而不是因为别的公司有，我们也要有（即使真的是，也应该主动去了解财务共享），因为财务共享是“改革”，它要革传统财务模式的命，也就是要革财务人员的命，虽然这样的革命是为了财务转型，为了财务人员可以向更专业转型。但是，人性有弱点，要人离开舒适区总是令人不愉快的。所以，如果发起者本身意向不明，财务共享的项目建设与推进必定是艰难的。

        拿本人做过的两个项目做比较：A集团账务部长在我们项目启动前已经思考过两年时间，参观了其他集团的财务共享、自己也看了几本有关的书籍，对于A集团财务共享的目标、阶段都已经是想得比较透彻了。因此，虽然A集团的共享上线时虽然我们用的产品功能还不完善，但甲乙两方都向一处使力，项目还是得以顺利推进。而另一个B集团，因为各种原因，签订实施合同时，高层已经变更了，新来的领导对财务共享本没有一个完整的思路。因此，项目建设过程中，项目的目标还在变化，使得项目推进非常困难。

        其次，如果发起者自己已经明确了，就需要向下传达。这个过程是个持续的过程，需要不断宣贯，让基层也可以理解、接受，以便在后面项目建设时可以配合并主动推动。

        还是拿A集团举例，在我们进场之前，客户内部已经培训与宣贯过有关财务共享的知识，并且在我们下到各基层单位调研时，集团财务部长也会跟随并跟当时的领导再次进行沟通，以获取基层的支持与配合。

关于财务共享前和财务共享前海尔的会计核算的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。