大财务管控（财务管控型 战略管控型）

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本文目录一览：

• 1、财务部如何管控
• 2、如何做好财务管控
• 3、财务管控模式有几种
• 4、如何建立财务管控体系

财务部如何管控

导语：企业集团管理者必须注意对已有财务管控能力的保护，并再造由于客观原因已逐渐失去的财务管控能力。定期评价财务管控能力是巩固与再造财务管控能力的主要手段，评价的过程是发现问题、解决问题的过程，有利于财务管控能力的不断演化与改进。

财务部如何管控

一、识别：管理财务管控能力的前提

企业集团有效管理财务管控能力的前提是管理者对财务管控能力有明确的认识。首先，企业集团是否具有财务管控能力，进而决定努力的方向。其次，已具备财务管控能力的企业集团，识别的过程是进一步提高财务管控能力的过程。财务管控能力的识别标准需要根据财务管控能力的基本构成要素，制定细化的评价指标，并结合财务管控能力的特点予以选择。

二、培育：一种观念与过程的结合

财务管控能力的培育是一种观念与过程的结合，没有财务管控能力的观念，财务管控能力的培育过程就不会出现。因此，企业管理部门要认识到财务管控能力对于企业集团管理的重要性，使财务管控能力的培育以积极主动的方式进行。培育的过程是资源不断投入与整合的过程，尤其是知识资源的积累过程。因此，这一过程往往漫长而复杂，需要企业集团持久的努力。

三、应用：财务管控能力的价值

应用是财务管控能力的价值所在，也是评判财务管控能力的最好尺度。财务管控能力的应用过程贯穿于企业集团战略管理的全过程，不断实现资源的优化配置，并将企业集团的战略意图延伸到各个部门、员工，最大限度开发人力资源的潜在价值。同时，应用的过程使财务管控能力在企业集团内部不断转移、扩散，全体员工思想与经验的交流有利于财务管控能力的进一步提高。

四、巩固与再造：保持财务管控能力的`有效途径

企业集团努力造就的财务管控能力可能会失去，一是企业集团主观方面的原因，如对财务管控能力管理的缺乏;二是其他企业集团普遍地掌握了类似的财务管控能力，企业独有的优势不复存在。比如邯钢集团经验的推广使许多企业采用了目标成本管理，并成为企业竞争的基本条件。

财务部如何管控

1.分意识到财务报告的重要性。

财务人员在平时的工作当中，应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对地是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的竞争力甚至决定着公司的命运。对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航器”作用。

2 加强会计监督，实行会计分析

会计监督，是指在企业经营过程中，对财务计划、财经制度执行情况进行检查和监督。会计监督不是目的，只是手段，目的是为了堵塞经营管理中的各种漏洞，促使效益的提高。会计工作要实现这个目的，就必须通过自身的工作，通过企业的收入和支出，通过检 查各项综合性指标的执行情况等渠道去监督企业的生产经营活动和经营结果例如，利用成本和费用指标去考核和监督物化劳动和活劳动的消耗情况，利用流动资金指标去考核和监督原材料、在产品、产成品或商品的储备情况，利用利润指标去考核和监督生产经营成果等等。

3 会计参与经济预测和决策

随着国家经济体制的改革，企业山单纯生产型逐步转向了生产经营型，这就使企业的经济预测变得越来越重要。在山计划经济逐步转向市场经济的今天，企业要改革，要推出名优新产品，就必须进行预测前景，然后才能进行决策。做这项工作是离不开会计的，因为会计工作具有信息灵，接触面广，综合反映经济活动全过程的特点;还可以利用在实际工作中掌握的大量经济数据，结合其它有关资料，如统计资料、业务资料、生产记录本等，对企业所处的经济环境做出比较正确的估价，从而使企业决策不致于出现大的失误，最终取得良好的经济效益。

4 提高财务人员的综合素质

随着经济全球化，信息技术、通信技术和电子商务等新经济载体的出现，公司内部的机构重组、公司间并购与重组、虚拟公司的兴起等，导致了社会环境和经济环境的大变革，这种变革对现代财务人员的素质提出了更高的要求，财务人员要更好的为公司管理者服务就必须从各方面提高自己的综合素质。

如何做好财务管控

导语：提高财务基础规范化管理已被越来越多的企业提上议程，但是企业发展势必经历了一段粗狂的增长期，要想转变原有的管理模式，面临的必定是一条充满荆棘之路，但是竞争之下不进则退。为了更好地迎接未来的挑战，企业必须做好财务基础规范化管理，提高财务信息质量，同时也为管理水平的提高奠定基础。

如何做好财务管控

(一)夯实会计基础

首先，企业要向全体员工强调账务处理的重要性以及员工在账务处理中扮演的角色。为此，企业可以考虑建立起相关的制度，明确在每项经济活动中，必要的原始凭证有哪些，员工应该如何准确填写和编制原始凭证。对于外来的原始凭证，可以出台相关细则，指导员工在取得原始凭证时进行初步的核查，保证凭证的真实性和准确性，只有凭借与经济活动真实相关的凭证才可报销。同时为避免费用跨期，企业也需明确上交原始凭证的期限，要求所有的员工遵守制度。只有建立起一套完善的规章制度，才能保证基础财务信息的准确性，同时也能带动所有的员工参与到财务基础规范化的建设中。其次，对于一些较为复杂或者金额较大的经济事项，可以要求主导部门与财务人员进行沟通，明确业务内容，也可将相关合同副本交至财务部门留底备份，以协助财务人员正确进行账务处理，财务负责人在账务处理之后还需要进行进一步的核查，尽可能保证特殊事项的账务处理正确。此外，企业可考虑由财务负责人或者指定核查人员对过去一段时间的账务处理进行抽查，尽可能保证会计信息的真实。最后，企业要重视财务报表的编制，要求财务人员按照会计准则的规定调整、编制财务报表，并按时报送管理层。

(二)完善内部控制制度

内部控制在保证财务信息真实性方面的作用已逐渐为人们熟知。首先，企业要设立合理的岗位，明确工作内容和职责，尤其注意对易舞弊的岗位进行分离，形成相互制约、监督机制。其次，对于企业的日常经济活动，可以梳理出一个工作流程，而后针对其中的风险点建立必要的监督机制，譬如对经济活动进行审批，对流转单据进行连续编号等等。同时，企业也需要建立信息反馈和沟通体制，各部门将真实的情况传达至财务部门，财务部门也需积极与各部门沟通，以便真正了解经济活动的真实情况，正确进行账务处理。最后，针对较为重大的筹资、投资活动，企业要专门建立起审核制度，事前要进行必要的可行性分析，授予相应的负责人以审批制度。性质特殊或者对企业发展有重要影响的，可以由权力机构审批并形成书面文件，审批之后对于资金的流向要予以关注，明确相关人员的工作内容及其职责，保证后期项目的操作以及资金的筹集和使用都遵循预定的计划，同时形成必要的监督体系。只有这样，才有助于企业合理使用财务资源，做好财务基础的规范化管理。

(三)构建人才体系

在财务规范化管理中，人才的作用不容小觑，管理水平的提高最终需要有能力的人去执行才能得以实现，因而，企业需要建立起一套人才引进、培养机制。在明确了各岗位职责之后，企业要对上岗人员的综合素质进行多方考虑，包括人员的责任意识、道德意识、专业素养等，甄选出最为适宜的人才，一批能者的到位才助于企业做好财务基础的规范化管理。而后，企业可以考虑根据发展的需要或者经济业务的需要，定期或者不定期对财务人员进行专业知识培训，鼓励财务人员学习各种相关专业知识以及最新政策，包括财务、法律、经济等内容，同时也可考虑对此进行考核，将考核的结果与绩效挂钩。此外，为了增进财务人员对企业的了解，企业还可以考虑采取岗位轮换的方式，避免一个财务人员在一个岗位上待得太久，也有助于企业发现以前未识别的错误，形成另一种形式的相互监督机制。

如何做好财务管控

一、财务负责人，要做好财务管理工作，首先要取得公司老板的支持，就财务工作在公司经营中的重要地位与工作规划做好充分的沟通。如果连这一点都达不到，基本上就不要再往下看了。

现在大多数企业是私营企业，有的老板对财务的认识就是一个可以随时支取的“钱匣子”，认识很不全面;有的老板对财务的认识仅停留在记好账上，对财务工作所辐射出来的管理色彩不以为然，认识不够深入。适当向老板阐述好财务工作的重要性，是很应该的。财务管理在准确核算、资金融通、财务成本与经营成本降低、规范手续降低经营风险方面是很有作为的。这些应该向老板说明，并经常用实例向老板展示。现在已经不是埋头傻干的年代了。财务管理工作好了，能成为经营的重要支柱，甚至是老板的左膀右臂，非常得其所在。

二、处理好与其他公司内、外部部门的业务关系，做好外围工作。

处理好老板那一关，再来处理财务部门与公司内外其他部门的关系。其实不光是财务工作，很多工作都是和人打交道的过程。韩非子说“汝果欲学诗，功夫在诗外”，就是这么一个道理。财务部门需要重点处理的外部关系，主要包括银行、税务、财政等部门的关系。现在信息社会，没有政府职能部门的经常指导，很多政策是没法完全、及时掌握的。银行部门能够给企业传递信贷政策信息以及本行的投放趋向;税务部门能够给企业提供重要的`新政策，经常交流有助于企业准确处理税务事宜;财政部门能够给企业提供更多的财政信息。涉及到外贸部门的还要多和外汇管理局和出口退税管理局多打交道，这可是实打实的业务部门，有任何疑问找他们完全放心。

三、重点做好以下四个方面的工作，为财务和经营工作保驾护航。

1.建立一套完善的工作(财务和业务)流程并时常巩固之。

对于做好财务工作来讲，一套完整的、十分具有可操作性的财务流程是必须的，它是做好财务基础工作的最重要保障。这些财务制度包括起码的账务处理流程、发货和应收款管理流程、应付款入账和核对流程、资产盘点制度、资金管理制度等等与财务工作密切相关的业务流程。如果有必要，甚至可以延伸到业务流程，都是一个公司需要逐步完善并坚持讲施行的。有了这些流程，遇到问题就不会慌张，而且遇到问题的机率会明显降低。最重要的是，这些成型的、经过实践检验的制度可以预防出现差错，大大降低经营中出现风险的概率。只有遵守好这些财务制度，才能既防明火，又防暗火，让整个经营工作有序地、良好地进行。

2.有一套好的处理系统和工作考核办法，从效率上体现。

财务工作，在很多部门的人来看，好像是一门很轻松的后勤工作。整理整理单据、制作一下凭证、对对账，很简单嘛。这也是很多单位对财务的地位认可不高的普遍现象。出现这种情况，一个是目前财务工作的性质确实主要是和单据打交道，给人们造成了财务工作较简单、较轻松的假象;一个是目前从事财务工作的门槛很低，入门较易，造成人们的误解，以为只要有点点文化基础，再实践几天，就能上道。其实，看看目前的财务大军，真正能够称得上财务骨干的并不多。而财务工作之所以被忽视，是人们没有注意到，财务人员日复一日，年复一年的重复工作，对工作质量和细节的要求是相当严谨的。会计工作，可以说，在谨慎之余，还来不得半点差错。琐碎的单据和工作之下，其实体现更多的是严格的质量要求。可以说，会计也是一门技术工作。

3.对资金管理有一套成熟的办法

为什么要单独说到资金呢?目前，在很多单位，普遍存在一个现象，较上规模的单位，财务部门无论从外在的形式上，或者是在实质上，都有可能划分为会计核算和资金核算两大部门，部分考核更细的单位，还有可能成立单独的成本核算部门。划分为核算和资金两大部门的方式是比较普遍的。核算和资金两个部门，在工作内容上，一个更注重内在的财务处理，一个更倾向于外在的资金融通。两个部门如果摆不正位置，还有可能形成局部抵触和配合上的不流畅。

4.抓好几个基本点：发货与应收款的管理、采购与应付款的管理、资产的动态管理、财务和经营风险管理。

(1)发货与应收款管理：

对于制造企业来说，产品销售是最重要的经营活动。相应地，发货与应收款的管理就变得相当重要。企业应该从财务角度建立一套有效的内部控制制度，严防市场经营出现风险，更要严防市场销售和整个公司的经营被个别销售人员把持。这样惨痛的例子在现实中是经常发生的，并给经营者造成了很大的麻烦。

(2)采购与应付款管理：

对外说完销售，对内就要说说采购。一套有效的采购和应付款管理制度也是必须的。目前，经营良好的企业大多在采购方面下了很大的功夫。因为在市场中，大家面临共同的形势，不同的竞争优势，无非就体现在下内功、降低经营成本方面了。抓好采购，防止出现高价采购，就是最直接的降成本方式。

(3)资产管理：

对于企业来说，资产管理也是非常重要的一环。现在企业拥有的资产种类非常广泛，除了常规的固定资产以外，土地、商标等无形资产，正在开展的项目建设以及货币资金、应收、其他应收款项，都是企业需要经常定期盘点的。而这首先就需要一套动态管理制度。制度施行的目的就是为了保障资产的保值和增值，资产进行动态管理能够完全达到这个目的。

(4)财务风险管理：

目前企业经营除了搞好内功以外，还要每时每刻面对着形形色色的风险，包括员工团队不稳定的风险、市场发生变化的风险、资金组织不畅的风险、对外担保产生的或有风险、税收政策变化带来的经营风险、内部控制制度缺失带来的管理风险等等。而这些风险能够全部或局部从财务角度体现出来。作为财务负责人，就有必要及时发现和预防这些风险的发生，为公司经营保驾护航。

财务管控模式有几种

财务管控模式有几种

财务管控模式有几种，社会经济发展快速的时代，职场上需要的人才也是越来越多，越来越重视，那么在一些企业中，财务管控模式有几种呢？分别又有哪些特点？下面就和我一起来看一看吧！

财务管控模式有几种1

1.操作管理型：

总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管理型：

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

财务管控模式有几种2

财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。

根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的'同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

管理模式编辑集权式定义集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。特点财务管理模式财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点A：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。B：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。C：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

财务管控模式有几种3

1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。

2.母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。

3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。

如何建立财务管控体系

导语：企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。

如何建立财务管控体系

(一)建立全面预算体系

全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。

1.确定预算目标

企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。

2.科学编制预算

企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值;成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。

3.预算执行与控制

在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。通常情况下，企业集团预算偏差可归为以下几类，如表2所示。

企业集团在分析预算偏差中，要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素，加强对可控因素的控制，并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内，以确保集团预算目标的实现。

4.落实预算考评

预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式，通过预算考评，能够确保预算不流于形式。为此，企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评，也就是对企业集团经营业绩的评价，此时其属于一种优化措施，可以使利润预算管理系统的运行达到最优化;另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价，属于一种激励和约束措施。在预算控制中，预算考评是不可或缺的重要组成部分，由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评，故此它属于动态的、综合的考评。

(二)建立资金管控体系

1.资金完整性的管控

在对资金完整性进行管控的过程中，集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。

(1)收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序，来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致，借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多，如增值税发票、运输发票等等，为了便于核对，可建立发票存储管理系统，并设置专人进行抽查，这样能够及时发现错误并加以制止。

(2)银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项，借此来确保银行存款的完整性，同时可编制存款余额调节表，对未到账的款项原因进行分析，以便及时追回相应的资金。

(3)业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性，若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。

(4)往来账控制。要定期对往来账进行核对，及时查处挪用、贪污企业资金的行为，并对单位资金的回收效率进行评价。

2.资金安全性的管控

由于集团的资金种类较多，所以必须做好安全性方面的管控工作。

(1)资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点，借此来维护企业集团的资产安全。

(2)库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内，多出的部分直接存入银行，借此来降低资金的安全风险，使资金能够高度集中，这有利于避免资金短缺的情况发生。

(3)岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则，制定不相容岗位相分离的控制制度，以实现互相牵制和相互监督的目的。

3.资金效益性的管控

为实现企业集团经济效益最大化的目标，要合理运用各种手段进行筹资和投资，借此来提高资金的利用效率，达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时，应当在准确预测一定时期资金存量的前提下，实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略，同时，还可以借助收回公司投资的方法，来缓解资金缺口问题。此外，为实现企业集团的战略目标，可在筹资和投资决策的过程中，组织相关人员对各种方案进行综合分析，制定最为合理可行的决策。

(三)建立财务风险控制体系

1.建立财务风险预警机制

企业集团应建立财务预警机制，以规避财务风险，最大化减少集团经营损失，从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务，有必要提高各成员单位的风险管理意识，强调价值链风险和规模风险的识别，构建风险预警体系，具体如下。

(1)建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表，集团要对各成员单位的现金流情况进行监控，掌握现金流动情况，做好定期汇总分析，明确现金流风险处于何种风险等级，进而为实施风险防范策略提供依据。

(2)建立短期预警体系。若集团运营资金充足，则会确保集团各项业务有序运转，若集团运营资金短缺，则会将集团陷于危险的境地。为此，集团应根据全面预算对资金进行合理规划，建立短期预警体系，将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。

(3)建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控，从大局和长远的角度出发，判断长期债务对集团经营产生的影响。

(4)建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况，设定费用上限，若成员单位超出费用上限，集团应发出财务警告，以约束各单位严格控制费用，避免造成集团运营资金短缺。

2.建立财务风险评估机制

财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析，并作出定性评估和定量评估，为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面，应运用主要险排序、问卷调查等方法，从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构，并对未来发展的性质做出评估;在定量风险评估方面，应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析，进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险，评估各类风险对集团造成的影响。

3.建立财务风险应对机制

根据财务风险评估结果，制定企业集团的风险应对策略，主要包括以下三个方面：其一，风险规避，即退出或避开会产生风险的财务管理活动;其二，风险降低，即降低发生风险可能性或影响的措施;其三，风险分担，即将风险转移分散，自身仅承担一部分风险;其四，风险承受，即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合，确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。

如何建立财务管控体系

(一)企业集团财务管控的目标

企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言，其财务管控目标可从以下三个层面进行分析：在集团层面的财务管控目标，即在集团战略目标的指导下，制定、实施集团总体财务战略，服务于集团战略目标的实现;在职能层面的财务管控目标，即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置，实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化;在运营层面的财务管控目标，即降低代理人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。

(二)企业集团财务管控的特点

1.财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征，集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系，集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利，同时也需要承担财务上的.法律责任。故此，企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。

2.财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层，其与下属企业所处的管理层级不同，所以财务管理权限也各不相同，这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩，集团会给子公司相应的财务授权，使之拥有财务决策的权利，借此来发挥其经营积极性，这样集团内便会出现若干个财务决策中心，但核心的财务决策权却仍在集团总部手中，其余的则层层下放至各个子公司，由此便形成了多层次化的财务决策。

3.母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分，其不仅需要承担自身的经营活动，而且还需要组织、协调、指挥成员企业，并以股权作为基础管理整个集团，从而使其形成统一的整体，有序运行、协调发展。

4.关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易，如产品购买、资产转移等等，若是这些关联交易均以市场价格为依据进行，则不会对集团的经营造成影响。然而，实际情况却并非如此，有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据，而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格，进而达到利润转移的目标。

(三)企业集团财务管控的模式

随着企业集团组织模式的变化，其财务管控职能也随之发生了变动，由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据，具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式，如表1所示。

1.集权型财务管控模式

该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制，有利于实现资源合理配置和高度共享，提高财务管理效率，降低企业集团运行成本。但是，这种财务管理模式过于僵化，容易造成信息不对称，难以适应复杂多变的市场经济发展，严重制约了子公司理财的积极性和创造性。

2.分权型财务管控模式

该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东，不对子公司的市场战略定位予以干涉，仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时，分权制易加剧各子公司之间的不协调性，难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为，内部资源浪费问题严重。

3.折中型财务管控模式

该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式，将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色，主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩，在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控，而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势，规避过于集权或分权所产生的经营风险，是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。

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