天雷财务公司（天雷财务公司地址）

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本文目录一览：

• 1、“当责”对应“负责”的8个比照
• 2、网上代理记账：天雷滚滚，一夜之间，公司的营业执照即将失效？
• 3、张天雷真实身份
• 4、天雷大哥是哪个公司的
• 5、最近疯传的 上海东方明珠天雷渡劫真的假的？

“当责”对应“负责”的8个比照

在现代管理中，当责（accountability）与负责（responsibility）已有明显分野，这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含有效果（effectiveness）与有效率（efficiency）。

由下列8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解当责真义。

所以， 一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。

为“成果”负“当责”（accountable for results）是组织内每一阶层经理人当尽的义务，不论这个组织是营利性或非营利性的。

也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。等而下之的，就试试这些人：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”“补寄？依照我们规定，还要……”

这是 列文生学院（Levinson Institute）总裁兼CEO克莱恩博士（G. A. Raines）的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问，也在哈佛医学院工作，曾写过许多有关脑与心智发展、工作压力、组织角色的书及《当责领导力》一书。

不论负什么样的责任，通常都要许下承诺，承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用的实例是，一个兢兢业业的工程师可以说：我每天夙夜匪懈，超时工作，还外加周末加班，我对得起自己良心，也对得起公司——仰不愧天，俯不怍地。但，问题是：他答应给顾客的、给老板的、给其他同事的，都还没给；那么，他的“当责”是有问题的。

克莱恩博士说：当责的承诺是下给别人的。如果，要对这句话再改进的话，我认为当责的承诺是同时下给别人与自己的，是比单纯下给自己更严峻的。

这是 日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原提出：目标管理（MBO）上应负的责任就是“当责”，所以目标确定后，是一定要交出成果来的（deliver！deliver！deliver！）。如果你仍不明白个中精义，你就常会有：没有功劳也有苦劳，或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时，学皮学肉却没学得骨/精髓，以致难竟全功。

这是 李普顿（Mark Lipton）在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》（Guiding Growth）著作中的见解。他同时指出，在一个充满活力的组织架构内，最重要的特质要素就是：个体当责（individual accountability），而非个人责任（personal responsibility）。

把事情做得好又快，是一种“效率”（efficiency）；但，如果事情本身并不是正确的，那么这种“效率”就不重要了。正如彼得·德鲁克说的：

所以， 彼得·德鲁克总是在强调经理人的“有效性”（effectiveness），也就是要取得成果（get results！）。他很少谈效率，并说：不是效率不重要，而是有更重要的要谈；而所谓更重要的，当然指的正是效果、结果、成果了。

把事做成了，但事的本身不对——有些工作者是不在乎的，反正是交办的事，交差完毕就了事，至于它在最后结果中做出什么贡献？那是老板的事，我至少是有苦劳的。所以，有时你会在工厂遇见这种诡例：客户已经确定不要这种产品了，制造主管还是照样赶工赶出，以了结一桩工事。

当责是： 首先确认是正确的事，然后正确地做事，也做得快。所以，如果要对李普顿有关当责的说明做个提升的话，用英文讲，当责即：“About doing the right thing right”。多加最后一个“right”，这位老板可能近乎苛求；或许，超越“当责”后，就称为“苛责”吧。

但， 也不尽然那么“苛”。2005年，安迪·格鲁夫在正式告别英特尔而对董事会的最后一次演说中，只简短地用了三张投影片，第三张说明董事会应该戮力维护的5个英特尔价值观中，第五个即“Do the right things right”。

此时“负责”泛指所有责任，甚至包括“当责”。狭义名称，指相对于“当责”的一种更精准的责任定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。

这是 美国RES顾问公司总裁马丁（P. K. Martin）在描述著名的跨国顾问肯宁（George Kenning）的毕生经验时，所引述的定义。肯宁在20世纪50年代即在通用汽车（GM）推动一些有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”。

1．承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。

经理人是通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口；经理人的必备心态是：接受当责带来的挑战。

2．与上司厘清辖区、协商目标、商定后，负起当责。

要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借口。

3．承担当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。

经理人原就无法一一掌控每一件事，但仍是要承担整体成果；成功经理人都能接纳这种挑战。

4．当责不能与人共享，在一个辖区内只能由一个人负有当责。

5．善尽当责与否，是评估经理人绩效的基础。

善尽当责，故能全力达成协定后的目标让组织如团队一般运作、通过他人完成工作而不亲力亲为、训练部属、帮助组织内的人都成功。

当责的观念与行动不断演化，今日已非事后找代罪羔羊以结束一笔糊涂账，而是在一开始就订下游戏规则，以期一马当先，先解后患：

在错误发生之前，就已知道谁要负责；

或者乐观些，即在成功之前，就已知道谁将会享殊荣；

然后把焦点集中在预防上，而非准备事后的交相指责。

事后的疯狂交相指责，英文为“blamestorming”，很伤人也伤神，最后让“人神共愤”。

基于上述6例、6角度来看，我们可以发现，原来责任可以有两个层次，如图所示。

R1、R2、R3是专业人，也正是执行工作的工作者（doers），他们负责执行那些被授权的职务内容。A负有当责，是个经理人，要通过他人完成工作，也要对辖区项目的成败负起最终责任，承担起正面性或负面性的后果（consequence）。

当责 的人不能在辖区内找借口，图2-4的辖区内，有R1、R2与R3各负责的专区，是比较不易出错的地方，周围广大的区域习称“白色空间”（white space[1]），或中文的“三不管地带”——R1、R2、与R3三个人都不管的；这区域正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地方；这个地方包含各种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸——有可抗力、不可抗力的。有些事件发生时，对当责者是有利的，当责者兴奋之余每呼：“天助我也”；有些事件对当责者，形成雪上加霜，就成了“天亡我也”。但，当责者要认清的最公平法则是：不论天亡我也，或天助我也的事件，都能一肩承担，不找借口。

举个例：如果，你的公司设在纽约世贸大楼，在“9·11”事件中全毁了，你有“责任”吗？

在法律上，你应该没责任；但，在企业经营上，你绝对负有当责——就因为你原就认定负有当责，所以，你会做风险分析、做异地备援系统、做紧急应变计划、做……因为有当责概念，所以摩根士丹利投资银行可以在30分钟后，立即在附近第七街成立应变指挥中心，并随后与新泽西州第二办公室恢复各系统运作。摩根士丹利是世贸大楼最大承租户，3000余名员工分处25楼层，但劫后重生，而其他绝大多数的公司却从此一蹶不振，或就此销声匿迹。这批人同声一叹，这么大的天灾，谁也不必负责，谁也没罪，天意如此。

那么，小一点儿的灾难呢？如果你负责一条生产线，在产品供不应求、需求极其旺盛下，你的产线又遭天雷打毙，无法生产——你当然是无法控制老天打雷，你会有责任吗？

当然有，你负的是当责，你为何没做预防或备案措施？纵使事前、事中、事后都进行妥善措施，但当责在身你还是难以怨天尤人，最后说不定还丢官走人，公平吗？你看过许多冰雪聪明的CEO也如此这般丢官走人，公平吗？且不论公平与否，实际上，企业是一直这样残酷地运作着。或许，长叹一声，官运不济，又奈他何？只是，长叹后如敢承认失败，那么或有机会东山再起；如陶醉在虽败犹荣，或麻醉在愤世嫉俗下的，恐怕都难望再起了。

不管在什么状况下，当责作为个人或公司价值观，可以武装你的思想、心态、态度、行为、行动，乃至成果，或失败后的重建。“当责”，当多给你一份振奋良机。

责任 有两个层次这一观念，事实上已延伸应用于所谓的“锐西法则”（RACI）中，应用于美、欧大小公司的流程管理、项目管理、产品开发、软件开发、跨部门/跨国/跨公司管理；应用以厘清角色与责任，又称“责任图解”（responsibility charting）。这种责任图解涵盖四种不同角色、四种不同责任，能有效推动各种活动，其定义如下。

R是：负责者（Responsible）

其是实际完成工作任务者（“doer”）。负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。

A是：当责者（Accountable）

其是负起最终责任者。具有确定是/否的权力与否决权（veto power），每一个任务活动只能有一个A。

C是：咨询者（Consulted）

其是在最后决定或行动之前必须咨询者，可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分且必要之资讯。

I是：告知者（Informed）

其是在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。

这个定义广泛用于微软公司、杜邦公司、美国PMI、英国ITIL组织、许多大中小企业、许多顾问公司及许多管理论著中。

或者，我们可以用简化的英语来说。

R：是“The doer”，是“Position working on the activity”。

A：是“The buck stops here”，是“Position with yes/no authority”。

C：是“In the loop”，是“Position involved prior to decision/action”。

I：是“Keep in the picture”，是“Position that needs to know of decision/action”。

“责任止于此”（记得杜鲁门总统的座右铭“The buck stops here”）吗？他是整个国家的A。如果以图形来表示，下图最合适。

左边的R与A是实际上在推动各种活动的运作实体，分别负起责任，完成各项任务。同时，他们通过中间沟通界面，在右边取得协助与支持系统：其中一个是“事先咨询者”C，他提供宝贵资讯与经验，乃至更多协助；但无否决权，这个C常是高职位者，通常运用的是影响力而非权力。另一个是“事后告知者”I，如是人事，可帮忙找人；如是财务，可给资金；如是后续计划主持人，亟需资讯等，他们都需要知道你的重要进度。

网上代理记账：天雷滚滚，一夜之间，公司的营业执照即将失效？

今早，有客户通过微信公众号问到人工客服小八一个问题：三证合一逾期办理会怎么样？想必这位客户大大平时业务太忙，现在终于缓过神儿来想着自己的公司的“命根子”了，那我们今天就来说下三证合一。

算算距离三证合一的过渡期结束还有26天，除开双休也就18天了，18天了，天了，了！

“三证合一”或“五证合一”登记制度改革过渡期为2015年10月1日至2017年12月31日，过渡期结束后一律使用加载统一代码的营业执照，未换发的证照不再有效。2018年1月1日前，原发证照继续有效。所以请纳税人及时换照，也请及时办理税务登记号码变更。

还在忙于公司业务而未来得及办理的公司老板们，如果你看见只有所剩的短暂的18天就开始着急了，那么我劝你赶紧冷静下来看看哪些企业要办吧，自己的公司是否满足如下条件？

如果你是有限责任公司、股份有限公司、非公司制企业法人、合伙企业、个人独资企业、农民专业合作社及上述市场主体的分支机构、外国（地区）企业常驻代表机构、外国（地区）企业在中国从事生产经营活动的市场主体（除个体工商户暂不纳入），就需要办理“三证合一”。

所以你看，基本所有企业都要进行换证工作。

在你办理好三证合一之后，你的营业执照会从原来的【注册号】变为【统一社会信用代码】，营业执照证照号码将从15位升位到18位，所以你也可以从这个地方去识别自己的营业执照是否有办理过三证合一。

如果你实在是忘记了办理而逾期了怎么办？

国家现在暂未明确规定不办理三证合一会受到处罚，只是营业执照失效不能用，然后工商税务很多事情都做不了，但你以为国家在这方面没明确规定就不引起重视了，那就太单纯了！营业执照失效后，不能够经营了，也不会自己注销，公司也不能办理工商变更，还拖慢税务办理进度，这在税务上面就要面临诸多惩罚和限制的风险了，厉害的就是将其列入“黑名单”，限制相关负责人另外注册公司、限制名下其他公司办理变更业务、限制乘坐高铁飞机、限制出国等等，想想这些因为一个小小的“三证合一”而未能及时办理而引发出来的一系列问题，你难道不脊背发凉、四肢酸软吗？！

所以，赶紧在规定的时间办理！！

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张天雷真实身份

张天雷是无人卡车公司主线科技的CEO。张天雷，出身于清华大学计算机系，2005年开始就跟随中国工程院李德毅院士从事无人驾驶技术研究应用。后来也继续跟随李德毅院士，获得了博士学位。

天雷大哥是哪个公司的

没有公司。天雷大哥是抖音的视频博主，是自己经营的账号，没有加入任何公司，视频是由天雷大哥自己拍摄剪辑的，主要拍摄与女儿拍摄日常生活的视频。

最近疯传的 上海东方明珠天雷渡劫真的假的？

真的，官方不想让人民知道就说游戏广告。试问国内有这么牛逼的特效，奥斯卡劳资们真的不稀罕，对不对？特效目前就PC上才能发挥效果且很明显看出来。都是水军在说广告广告TMB呀，官方怕你们知道都去修仙谁TMD来给我干活。话又说回来修仙几个成的，屈指可数呀，所以还是老老实实干活，月底给你们发工资。

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