财务绩效金额（财务绩效金额怎么算）

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本文目录一览：

• 1、财务总监绩效考核方法有哪些
• 2、财务绩效定量评价基本分怎么计算
• 3、绩效工资计发办法为
• 4、财务部出纳绩效考核内容
• 5、财务会计人员绩效考核指标
• 6、求公司财务部的绩效考核标准？急

财务总监绩效考核方法有哪些

每个职位的绩效考核方案都各不相同，然而大部分的人都不清楚财务总监的绩效考核制度。下面为您精心推荐了财务总监绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

财务总监绩效考核方法

绩效考核的模式

集团公司下属子公司的财务总监的选拔具有一定的特殊性，特殊之处在于他的聘任实体实质上是母公司(聘任的决定权更多取决于母公司的财务总监)，子公司董事会只是履行形式上的聘任程序。在这种情况下，子公司财务总监的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务总监的考核主体。

SH模式

将子公司财务总监完全等同于副总经理，由子公司总经理年初确定财务总监的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由总经理对标打分，确定财务总监的考核结果。这种模式实际是总经理全权考核财务总监，优越性在于有利于推进财务总监配合总经理工作，共同促进公司整体目标的完成，不足之处在于财务总监有可能为取悦总经理，对母公司赋予的监督职权不作为。

华为模式

子公司(地区部)财务总监由集团财经体系选派，子公司(地区部)总经理对财务总监的遴选与考核无话语权。这种模式等于将子公司(地区部)财务总监考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，有利于加强总部对子公司(地区部)的监管，不足处在于割裂了财务总监与子公司(地区部)的利害纽带。

中国WX模式

由母、子公司共同对子公司财务总监进行考核，双方各占50%的权重。考核结果70分以上为称职。子公司考核部分类似于SH模式，母公司考核部分由母公司财务总监给子公司财务总监下达KPI，年末逐项对标打分。中国WX模式实际是SH模式与华为模式的折中。

从子公司财务总监工作应双向负责的特质看，中国WX模式在理论上更严谨。但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核主体(子公司总经理与母公司财务总监)的权重比例。不同发展阶段、不同经营状况的子公司，财务总监工作的重点是不一致的，譬如稳健发展期的子公司，财务总监更应该致力于协助总经理完成经营目标;管理粗放的子公司或陷于经营困境的子公司，财务总监可能需要更积极地履行监督职能。也就是说，两大考核主体对子公司财务总监的考核权应有所侧重，否则可能导致不能公正地评价其工作成绩。

KPI设置

要进行绩效考核，就必须设立KPI。KPI的遴选应充分考虑子公司财务总监的工作范围与职责。财务总监的工作范围可大致分为三个领域：会计监管领域、财务管理领域、相关管理领域。

会计监管领域

①对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一贯性等进行监督，审核公司的财务报告;

②依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会(母公司)报告;

③组织公司各项审计工作，主要是年度报表审计;

④审定公司财务机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩等事项。

财务管理领域

①对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督;

②负责制定财务政策，作出资本预算、计划，进行风险管理;

③参与内控流程建设，审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度;

④与总经理联合审批规定限额范围内的大额支出事项;

⑤参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投融资计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

相关管理领域

①新产品的开发和产品的定价;

②对董事会(母公司)批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督;

③公司重大投资项目和制定战略发展规划等;

④大量增减员工的计划等;

⑤协助总经理完成经营任务。

通过以上罗列，不难归拢出子公司财务总监对其考核主体——子公司(总经理)和母公司(财务总监)——应承担的主要职责、义务以及他在在考核期内应重点完成的工作。依据考核主体对子公司财务总监具体工作关注程度的高低，母、子公司可以分别给子公司财务总监下达KPI。以中国WX模式为例，下表为某子公司财务总监承接的KPI。

绩效与薪酬

子公司财务总监和其他高管一样大都实行年薪制。年薪分基本薪酬与绩效薪酬两部分，两部分构成比例由董事会确定(绩效薪酬构成比例一般不低于40%)。总经理年薪由董事会根据经营规模(收入、净利润等规模)确定，财务总监年薪由总经理和母公司共同确定，(实际操作中，副总经理、财务总监的年薪一般为总经理年薪的0.5-0.9倍，见表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月发放，绩效薪酬根据年度绩效考核结果一次性发放，只有考核达到规定的要求时绩效薪酬才能兑现。

上述薪酬结构在业界大同小异，但对子公司总经理、财务总监绩效薪酬的兑现方式却各有差异。仍以SH、华为和中国WX为例，SH设定子公司其他高管(含财务总监)的绩效薪酬总和等于总经理绩效薪酬，中国WX设定子公司其他高管领取绩效薪酬后的年薪总额不得超过总经理年薪总额，华为子公司(地区部)财务总监年终奖由总部财经体系根据考核结果评定，与子公司(地区部)总经理薪酬无关联。

除了像华为这样将财务机构设置成独立体系的情况外，实际上子公司财务总监的薪酬与总经理的薪酬大都是正向强相关的(如前所述的SH药业和中国WX)。子公司财务总监能拿到多少绩效薪酬取决于三个因素：

①年初设定的绩效薪酬额度;

②自身的绩效考核结果;

③总经理(子公司)的绩效考核结果。

这三者中最关键的因素是第三项。这种薪酬体系体现了团队对子公司业绩负责的思想，有其科学性与合理性。

但如果设置一种极端情况，我们可以看出基于团队理念建筑的财务总监与总经理的薪酬强相关模式有不尽如人意之处。譬如，某子公司总经理年度绩效考核结果为0分，财务总监绩效考核为100分，财务总监能拿到多少绩效薪酬呢?

按照SH模式，财务总监是0绩效薪酬;按照中国WX模式，以表2数据测算，因财务总监年薪不能超过总经理，所以他的绩效薪酬最多为5.4万元(18-12.6)，是他目标金额的42.9%。

在一些特殊情况下，如公司目标不明朗、市场重大逆转、不可抗力影响、总经理能力欠缺等，都可能导致财务总监绩效优于公司整体绩效。在这样的情况下，延续上述思路，会出现子公司财务总监绩效与薪酬脱节的情况。为了规避这一问题，笔者在中国WX模式的基础上提出如下改良：按照子公司总经理与母公司财务总监拥有的考核权重(如子公司权重为i，母公司权重为j，i+j=1)将子公司财务总监的绩效薪酬(M)拆分为两部分iM和jM，iM由母公司根据考核结果兑现，jM由子公司兑现。jM兑现时需综合考虑公司的.经营业绩与财务总监个人绩效考核结果。

对子公司财务总监采用何种绩效考核模式、薪酬模式是母公司规范子公司管理、加强财务监督的重要手段。基于子公司财务总监的特殊属性，他宜于接受两维(子公司与母公司)考核，以考核结果作为兑现绩效薪酬的依据。具体操作中，子公司财务总监的绩效薪酬兑现既要体现团队负责的理念，又要吻合其双层身份的特质，兼顾二者才有利于提升其绩效考核与薪酬体系建设的科学性和合理性。

企业绩效考核的常见错误

害怕失败

在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

判断规避

很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

一些建设性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

评估标准的不一致

不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)

企业绩效考核的要素

第一、传递组织的价值观和文化。

员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个非常有力的工具，可以告诉员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时，就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言，绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重要关联性的评估。

第二、监测战略和目标的执行情况。

有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要原因不是战略本身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。

第三、发现问题，寻找组织的绩效改进点。

通过绩效评估，便于发现组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。

第四、公平合理的评价与报酬员工。

绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公平合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在此基础之上的报酬可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。

第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。

绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推进、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些平时不会主动、不太愿意去做的事情，这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理能力、沟通能力、计划能力、监控能力等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效，想办法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下，管理者与员工将提升自身的技能。

第六、建立沟通与反馈的平台。

绩效评估是一个沟通、反馈，再沟通、反馈的过程，在这个过程中，上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。

财务绩效定量评价基本分怎么计算

企业财务绩效定量评价指标计算公式

一、盈利能力状况（一）基本指标

1、净资产收益率=净利润/平均净资产×100%

平均净资产＝（年初所有者权益＋年末所有者权益）/2

2、总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额×100%

平均资产总额＝（年初资产总额＋年末资产总额）/2（二）修正指标

1、销售（营业）利润率=主营业务利润/主营业务收入净额×100%

2、盈余现金保障倍数＝经营现金净流量/（净利润＋少数股东损益）

3、成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%

成本费用总额=主营业务成本+主营业务税金及附加+经营费用（营业费用）+管理费用+财务费用

4、资本收益率＝净利润/平均资本×100%

平均资本＝[（年初实收资本＋年初资本公积）＋（年末实收资本＋年末资本公积）]/2

二、资产质量状况

（一）基本指标

1、总资产周转率（次）=主营业务收入净额/平均资产总额

2、应收账款周转率（次）=主营业务收入净额/应收账款平均余额

应收账款平均余额=（年初应收账款余额＋年末应收账款余额）/2

应收账款余额=应收账款净额＋应收账款坏账准备

（二）修正指标

1、不良资产比率=（资产减值准备余额＋应提未提和应摊未摊的潜亏挂账＋未处理资产损失）/（资产总额＋资产减值准备余额）×100%

2、资产现金回收率＝经营现金净流量/平均资产总额×100％

3、流动资产周转率（次）＝主营业务收入净额/平均流动资产总额

平均流动资产总额＝（年初流动资产总额＋年末流动资产总额）/2

三、债务风险状况

（一）基本指标

1、资产负债率=负债总额/资产总额×100%

2、已获利息倍数=（利润总额＋利息支出）/利息支出

（二）修正指标

1、速动比率=速动资产/流动负债×100%

速动资产=流动资产-存货

2、现金流动负债比率=经营现金净流量/流动负债×100%

3、带息负债比率＝（短期借款+一年内到期的长期负债+长期借款+应付债券+应付利息）/负债总额×100%

4、或有负债比率=或有负债余额/（所有者权益+少数股东权益）×100%

或有负债余额=已贴现承兑汇票+担保余额+贴现与担保外的被诉事项金额+其他或有负债

四、经营增长状况

（一）基本指标

1、销售（营业）增长率＝(本年主营业务收入总额－上年主营业务收入总额)/上年主营业务收入总额×100%

2、资本保值增值率=扣除客观增减因素的年末国有资本及权益/年初国有资本及权益×100%

（二）修正指标

1、销售（营业）利润增长率＝（本年主营业务利润总额－上年主营业务利润总额）/上年主营业务利润总额×100%

2、总资产增长率＝（年末资产总额－年初资产总额）/年初资产总额×100%

3、技术投入比率=本年科技支出合计/主营业务收入净额×100%

绩效工资计发办法为

为体现按劳分配的原则，充分调动分公司执业人员的积极性，主动性和创造性，激发员工的工作热情和进取精神，结合分公司的实际情况，制订本办法。

一、绩效工资定义

指分公司按照个人实际完成的业绩收入确定一定比例作为执业人员个人收入，该部分收入形成基本工资的补充。

二、绩效工资发放对象

以下绩效工资发放只针对工程技术人员。

三、绩效工资计发分类

绩效工资由分公司项目经理负责逐笔计算，部门经理核准，技术负责人审定、总经理批准，经分公司财务室复核后发放。按业务类别专业分类计算标准如下：

（一）工程造价结算、预算及概算审计业务

绩效工资总额为业务到账收入的13%。具体分配如下表：

分配对象

分配比例

备注

技术负责人

1%

部 门 经 理

1.5%

签字注册造价师

0.5%

原则上应为项目经理

项目组成员

10%

由项目负责人根据成员工作量分配

（二）工程概算、预算、结算编制业务

绩效工资总额为业务到账收入的14%。具体分配如下表：

分配对象

分配比例

备注

技术负责人

1%

部 门 经 理

1.5%

签字注册造价师

0.5%

原则上应为项目经理

项目组成员

11%

由项目负责人根据成员工作量分配

注：总额小于500万元的编制业务计提比例增加15%。

（三）清单或拦标价编制业务

绩效工资总额为业务到账收入的17%。具体分配如下表：

分配对象

分配比例

备注

技术负责人

1%

部 门 经 理

1.5%

签字注册造价师

0.5%

原则上应为项目经理

项目组成员

14%

由项目负责人根据成员工作量分配

注：总额小于500万元的编制业务计提比例增加15%。

（四）跟踪审计业务

绩效工资总额为业务到账收入的12%。具体分配如下表：

分配对象

分配比例

备注

技术负责人

1%

部 门 经 理

1.5%

签字注册造价师

0.5%

原则上应为项目经理、驻地工程师

项目组成员

9%

由项目负责人根据成员工作量分配

此外，驻地跟踪审计工程师按实际工作日发放外勤补助，标准为50元/天/人，外勤住宿费、伙食补助按差旅费报销最低标准执行; 委托方负责住宿、伙食的，不报销该项费用；市内驻地跟踪审计工程师按标准为50元/天/人包干使用；松散性跟踪审计，按公司差旅费开支【HTWH_G2010_03】规定执行。实习生待遇按合同另行约定。

分公司承担总公司跟踪审计业务（主要是指跨省业务）时，驻地工程师和项目经理的工资待遇及差旅费和住宿费标准按照总公司规定执行，其工资、提成、补贴、奖金等费用均由分公司发放，咨询收入纳本部门完成的业务考核范围。总公司与分公司的费用划拨按相应规定（另行）执行。

（五）编制概算、预算、清单拦标价时，执业工程师按工作系数计发绩效工资，土建专业的工作系数为1，安装专业的工作系数为1.1，但每项业务计提的绩效工资总额不变。如承揽以上咨询任务为单项安装专业工作，计提绩效工资时项目组成员分配比例直接增加10%。

（六）助理执业人员（无注册证）的绩效工资，可视工作内容、执业水平、敬业精神按一定比例系数由项目经理提出部门经理认可，发放绩效工资。

（七）要求技术负责人和部门经理合理安排业务，人尽其才，尽量做到执业工程师业务均衡。工程师工作拖拉、责任心不强、不服从分配、挑肥减瘦等现象，经公司按年度考核后予以批评直至辞退。若因公司、部门领导工作安排不均等原因影响工程师收入，公司应酌情从公司发给该部门的年终奖金中划出部分奖金予以调剂。

（八）公司安排的临时协助项目按天计工资：

1、造价工程师、中级职称：按每天60元；

2、造价员、初级职称：按每天50元。

四、兼职工程师的工资费用计发：

原则上分公司应严格安排专职工程师执业，如需外聘兼职工程师工资费用计发办法如下：

1、外聘人员计提工资方法同本公司制定方法基本一致，根据项目繁简程度及任务紧缓要求，其计提比例可控制比本公司人员提高15%-20%以内。

2、如确需外聘人员担任项目经理，其计提同本公司人员相同。

3、外聘人员出差差旅费及市内交通费等补贴报销标准比照本公司规定执行，如项目原因经领导批准可以包干方式实施。

4、以上兼职人员的使用及工资计提方式按规定由项目经理填写“外聘人员审批表”，经公司及部门领导批准后实施。

五、绩效工资的发放

1、绩效工资每月10日前发放上月到账的绩效工资，每月发放一次。

2、因特殊原因工程停缓建达12个月以上，由公司评估应收费用后计算计提工资。

3、因公司经营或业务发展需要，部分项目安排技术人员完成而不向委托方收取咨询费用的，其绩效工资应按同类咨询项目计提标准提取发放。

以上第2、3项费用原则上由业务联系人承担，如特殊原因由公司承担则应通过公司董事会批准。

4、个别特殊项目因公司经营或业务发展需要承揽而收费低于标准的作以下处理：

①工程结算审核收费低于标准50%以下（不含50%）【咨询规模5000万元以上收费低于标准40%】的，计提标准不低于50%（40%），其差额部分由业务承接人承担。

②编制拦标价及编制审核工程预算收费低于标准40%以下（不含40%）【咨询规模8000万元以上收费低于标准30%】的，计提标准不低于40%（30%），其差额部分由业务承接人承担。

5、因执业工程师个人原因影响公司费用收取的，除不能计取计提工资外，还应根据影响性质大小处以相应处罚。

6、以上特殊原因产生需计提费用时，由项目经理拟写项目专题报告，经部门经理、总审、项目责任人、行管部经理、分公司领导批准后计提。

7、绩效工资计提时，因当事人完成项目工作期间，因故出差、请假、另行完成其他项目或辞职等原因，委托他人部分完成或中断项目工作时，项目（部门）经理应据实际情况按比例扣减或调增其计提费用，合理分配其个人所得。

8、绩效工资的计算任务截止期以出正式咨询报告日期为准，如非工程师原因而咨询工作完成半年后仍未收回咨询费用的（资料已归档且手续完毕后），经领导批准后可按一定比例以借支方式预提部份绩效工资，咨询工作为跨年度工程，由项目经理依据工作实际情况负责划分不同年度的比例，并填写“咨询业务分年度核对表”后经部门经理、总审批准后执行。

咨询业务分年度核对表表样如下：（附后）

六、特别说明

1、绩效工资以出具正式报告、收回资金、存档资料整理完整后，经分公司审核部、财务人员和档案管理人员签字确认后发放。执业档案未归档或归档资料不齐的，绩效工资不得发放。

2、执业质量不符合要求的以及出现质量事故的，绩效工资不得发放或根据规定扣发及罚款。（有待细化）

3、绩效工资发放后，该项业务发现不符合质量检查要求的或因执业质量、纪律等方面问题受到投诉的应予以扣回已发放绩效工资，并按规定由公司对参与该项目执业人员进行处罚。

4、以上所指的到账收入不包括委托方的协作费用。

5、本绩效工资的发放办法从执行之日起新接业务开始执行，原已完成的业务仍执行原办法。

6、项目经理、部门经理、部门副经理、总审要尽到各自职责，若未尽到职责出现执业质量问题，公司将不予发放总审、部门经理、部门副经理和项目负责人费用作为处罚。

7、为保证三级复核制度的实施，部门经理一般不兼任同一咨询项目的项目经理（个别零星工程除外），如单项咨询工程的特殊原因，项目经理、部门经理直至总审的三级审核及管理职能由分公司安排其他人员代理实施时，其提成费用由代理人员按公司标准计取

8、绩效工资由项目经理负责分配，部门经理协调同意、报分公司技术负责人审核后、经总经理批准、公司财务室审核无误后发放。

9、如本月无收入到账，其下月绩效工资不发放。

绩效工资计算单表样

序号

项目名称

1

报告文号

2

审减金额

3

收费金额

4

应发绩效工资金额

5

项目负责人

6

项目组成员

7

部门经理审核意见

8

分公司总审审核意见

9

公司财务意见

10

档案室意见

说明：

1、本表由项目经理填列1-6项；

2、7-10项由列明之部门或人员填列；

3、本表作为绩效工资发放依据，7-10项未签字不能发放。

4、本表注重强调的是程序，可以结合以前的表格内容重新编制，编制修改后报总公司备案执行。

七、奖金的发放

（一）奖金的发放标准

奖金额度控制标准：分公司全年收入在200万元以内奖金计提1%；全年收入在400万元以内奖金计提1.5%；全年收入在400万元以上奖金计提2%。

（二）奖金的发放办法

奖金的发放按照分公司的有关规定对职工进行年终考核和平衡进行发放。考核结果分合格、良好、优秀分档次发放年终奖金。考核结果报总公司备案，公司将平衡协调后发给各部门，再由各部门发给职工。

（三）临时聘用人员（即兼职人员）不参与奖金的分配，但现场跟踪时间超过10个月的临时聘用人员及当年度个人完成咨询收入达到40万元的临时聘用人员参与公司年终奖的分配；到公司工作不足10个月的职工按半年考虑发放，超过10个月的按全年考虑发放；行政财务人员参与奖金的分配。

八、工资发放的管理

(一)对每位职工单独建立工资台帐，工资台帐由分公司出纳负责登记。

（二）负责登记台帐的人员每月对职工的基本工资进行登记造册，并根据业务提成表分别登记职工的绩效工资。

（三）每年年终登记人员将分公司职工的收入进行汇总交给公司，由分公司负责处理。

十、执业人员的注册证和人事档案关系在总公司的，由总公司负责办理养老保险、医疗保险；在分公司的由分公司办理。

财务部出纳绩效考核内容

财务部出纳绩效考核内容：

1、财务部出纳人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、财务部工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，账单的管理必须非常清楚明了。

3、各种财务报表的建立和管理，必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、公司各项运作资金的管理。

5、对员工工资发放时间的考核，财务出纳人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

6、公司各种固定资产的统计管理。

7、公司纪律，由于财务出纳工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。

财务会计人员绩效考核指标

会计人员的绩效考核量化指标：会计报表完成的及时性、财务登记与核算的准确性、纳税申报的及时性、会计文档归档管理、外部客户满意度、部门协作满意度等。前四项作为定性指标占20%的权重，后两项作为定量指标占80%，各个分项再按如下权重进行分配：25%、30%、25%、20%、50%。 绩效考核体系设计专业咨询：

求公司财务部的绩效考核标准？急

绩效考评制度

绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下三部分：

（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；

（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

四、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

七、本制度自颁布之日起实行。

八、本制度由人力资源部负责解释。

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