油库erp系统（erp系统仓库系统）

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本文目录一览：

• 1、什么是油品二次配送
• 2、中国石化，或者石油每天的销售量 如何统计呢
• 3、如何成品油配送企业管理
• 4、油库管理系统软件开发需要哪些设备
• 5、油库设备管理工作总结

什么是油品二次配送

随着全球经济突飞猛进的发展以及能源的日益紧缺，世界上大部分石油石化企业为提高市场响应速度、扩大市场竞争优势、降低物流成本，在成品油经营管理方面基本上采用了先进的信息技术，并借助物流优化管理软件对成品油物流供应链进行优化。而中国的石油销售企业受传统经营管理体制束缚和信息化建设水平落后等客观因素的影响，成品油物流管理工作中普遍存在区域条块分割严重、油库和加油站管理分散粗放、运输资源有效利用率低、运输成本高等问题。

纵观成品油销售的经营过程，物流占有极为重要的位置，成品油从炼油厂到油库，再由油库到加油站，这其中的运输、库存占有相当高的经营成本。近年来，一个非常专业的信息化技术的名词——“成品油二次配送优化系统”在中国的成品油销售市场频繁出现，广为人知。该系统在中国石油和中国石化数百个油库和数以万计的加油站实施，让企业的管理者看到了巨大的变化，取得了显著的经营业绩。用一位成品油销售管理人员的话说，“成品油二次配送优化系统”使成品油销售这个传统产业得到了质的飞跃。

6月20日,记者带着有关成品油销售配送优化业务的相关问题，采访了著名的流程工业解决方案提供商——美国艾斯本技术有限公司大中华区总经理邹飚博士。

邹飚博士说：“艾斯本技术有限公司是提供流程工业优化解决方案的软件供应商，我们的专业人员都有着深厚的石油化工行业背景，我们的石油成品油配送优化解决方案AspenRetail已经在全球范围内广泛使用，埃克森美孚、BP、道达尔、雪佛龙等许多全球著名石油公司都采用了 AspenRetail用于成品油的二次配送优化系统。”

二次配送是成品油销售供应链中非常重要的一个环节，是经营的核心。AspenRetail用于二次配送优化后，可以优化并有效降低加油站库存；建立销售预测体系并预测未来数天加油站销售量；建立油品补货模型计算不同车辆送货窗口；建立优化调度模型优化调度运输，提高运输资源利用率。依靠 AspenRetail项目的成功实施，成品油销售企业可以实现成品油二次物流配送系统的优化运行，提高油品配送的管理和运营水平；降低二次分销成本，增加零售利润；提高各省市石油分公司对市场的反应速度，扩大市场占有率；同时，成品油销售企业还可以借此契机，在机构改革和体制改革中不断吸收和消化国外先进的管理手段和管理理念，推进了销售企业的机构扁平化和管理专业化。这样就提升了企业整体素质，大大缩短了与发达国家成品油销售业的距离，这将有利于中国成品油销售企业提升自身的竞争能力，面对开放成品油市场后的激烈竞争局面。

利用先进的信息化技术促进企业的科学发展，已经成为世界许多大石油公司提供企业运营水平的重要途径。前不久，BP在全球范围内的成品油销售业务中，在成功实施二次配送优化系统、一次配送优化系统的基础上，又实施了艾斯本的IMOS（库存管理和运营调度优化系统），并且实现了几个优化系统之间的整体集成以及与ERP系统的集成，使得整个企业的成品油供应链优化提升到了更高的水平。

作为新一任艾斯本大中华区的总经理邹飚博士表示，中国是艾斯本最重要的市场之一，艾斯本从1983年进入中国市场以来，一直致力服务于中国的石油化工企业，取得了很多重要的成果。通过在中国的多年成功运营，艾斯本公司逐渐意识到，尽管艾斯本公司在流程工业生产过程信息化、供应链技术、工程设计套件、工厂运营优化解决方案等方面具有世界领先的优势，但是这些优势也只有在和中国用户的实际业务流程与中国具体国情紧密结合在一起时，才能得到充分的体现，并真正实现艾斯本公司与中国的石油化工企业的双赢，这也是艾斯本公司一直追求的目标。

中国石化，或者石油每天的销售量 如何统计呢

中石油有ERP 每天都做日报的 不仅加油站销售 油库也外销的

还有就是润滑油

如何成品油配送企业管理

　确定成品油公路配送优化管理的目标和重点

明确优化管理目标

四川销售公司成品油公路配送优化管理的目标，是“提高配送效率，降低配送成本，压缩管理环节，堵塞管理漏洞”。大幅缩短配送响应时间，将车辆运行效率提高到2次/日以上，全年节约配送费用1000万元以上，精简配送环节和管理岗位，对运费结算和商品运输实时监控，减少资金结算和商品运输过程中的风险。

构建整体框架

成品油公路配送优化管理的构架，是“形成一个模式，打造一个平台，完善六项功能”。即形成信息化管理模式，打造高度集成的成品油公路配送信息化管理系统，完善物流优化、资金结算、运输监控、集中调度、系统融合、成本控制等六项功能。

确定实施原则

成品油公路配送优化管理的实施原则，是“大物流、大系统、大成本、大安全”。大物流，即将企业的自有物流(包括加油站、油库、人员等)与第三方承运商实现配送信息与资源的实时共享，最大限度的利用社会各方面的资源，减少物流总支出，降低运营成本，实现物流的全局优化；大系统，即将成品油公路配送信息管理系统和公司现有的营销业务使用的ERP系统、财务管理使用的FMIS系统和油库业务等系统进行融合，实现六大系统信息采集、处理的联合和数据的共享；大成本，即将物流成本从传统的运输费用控制向上游的管理费、人工费和办公费延伸，形成一个扩展的、完整的企业成本管理框架，实现物流费用的降低；大安全，即将过去更加关注消防安全向关注交通运输安全、油库和加油站作业现场安全、资金安全、商品安全转变，对造成人、社会公共秩序和生产秩序的各种危害或威胁给予全面、系统的监控。

定位开发方法

成品油公路配送优化管理信息系统的开发方法，是“广征博采、吸收借鉴”。公司对美孚、壳牌、BP等国际油公司采用的RETAIL、CROSS、IMO等配送优化模式进行综合的评估分析，吸收其先进的理念，制定可行性报告和初设方案。

确立运行步骤

成品油公路配送优化管理系统的运行步骤，是“分步试点、推广完善”。选择有代表性的5家地区公司进行试点后，在23个地区公司全面推广，并根据操作中的问题对系统进行完善和优化。重塑成品油公路配送的制度流程体系

推行经济区域配送

打破原有的23个行政区划，统一各地区公司使用的票据，依托现有的油库和运输公司的运力，构建8个经济片区和8个物流中心的整体构架，对成品油按经济流向和运距最优进行配送。

统一集中调度车辆

由过去各地区公司承运商自发无序组织，向全省范围内的车辆统筹安排转变，实现车辆调度的快速响应和整体联动，提高配送车辆的周转次数。

优化配送路线

针对四川地处西南，辖区范围大，区内平原少，丘陵、高山和峡谷多，道路坡多、弯急的特点，根据实际里程数确定每个加油站的最优和次优配送油库，避免过远运输、迂回运输、无效运输和重复运输。

整合流转票据

将原各地区公司的《成品油配送通知》、《成品油配送运单》、《内(外)部调拨单》、《油品灌装单》、《成品油配送交接单》等票据，整合为包含28项内容的《油品灌装及交接单》，作为记录信息和数据的载体。

精简管理岗位

实现物流监管岗位的标准化管理，减少地区公司营销管理部门驻库开票岗、驻异地油库提油岗，精简计划调度岗人员配置。

开发运用成品油公路配送信息化管理平台

完善硬件基础设施

针对配送相关岗位计算机配置低、运行速度慢的情况，更新配送计划岗、油库发油岗和运输公司车队计划调度岗的计算机、打印机，为系统运行提供硬件保障。改造运输公司内网，将其和四川销售公司内网进行连接，打通信息渠道。对偏远加油站增设语音辅助收油系统，解决加油站网络不稳的问题。选购速度快、性能佳的服务器，增设“双机热备”功能，确保系统稳定运行和数据安全。

分步自主开发信息管理系统

立足实际，本着“投入少、功能简捷、应变力强、包容性好、扩展性强、易推行”的开发原则，自主开发成品油公路配送优化管理软件。开发采取分步推进的方式：第一步，从配送运行基本需求入手设置功能模块，优先满足配送管理的最基本要求，包括运行管理、运费管理及加油站收油管理，通过可视化信息系统摆脱手工作业，减轻人工劳动，打通配送管理信息传递的瓶颈；第二步，进行区域功能设置，实现按经济区域优化配送；第三步，通过各业务系统之间数据的共享，完善优化配送和主动配送等功能。

打造物流、信息流、资金流三流合一的配送管理平台

在成品油公路配送优化管理信息系统上，融合业务ERP系统、营销审批系统、财务FMIS系统、零售信息系统和油库业务系统，物流、信息流和资金流通过该系统融合在一起。由成品油公路配送优化管理系统产生的油品调拨数能直接导入到ERP系统、FMIS系统和零售信息系统中，克服手工输入、工作量大和容易出错的弊端，开发油库业务系统和营销审批系统接口，配送计划自动从成品油公路配送信息化管理系统传递到油库业务系统中，油库换票员在油库业务系统中选择相应配送计划，仅需录入发油货位一项数据就可打印票据完成换票操作，同时油品发运数据自动反馈，保证不同系统数据的一致性，减轻了劳动量，提高了工作效率。

加强成品油公路配送全过程控制

实行油品配送闭环管理

地区公司营销管理部门将配送计划通过系统传递到运输公司车队，车队根据接收到的配送计划安排车辆，并通过系统将信息传递到油库，油库根据配送计划发运油品，同时将发运情况通过系统传递到加油站，加油站收油后再通过系统将收油情况返回到地区公司营销管理部门，实现了油品配送的全过程闭环管理。所有上述流程步骤均能以信息的方式，直观展现在系统平台上。

优化运费结算管理

在系统中固化运费计算公式和配送站点与配送油库之间的距离，每笔配送任务完成后，系统会自动根据配送量计算出该趟配送运费，并自动统计汇总当月配送运费，省公司通过信息系统的运费管理模块直接查询每笔配送信息及其发生的运费，运费管理完全透明，费用发生清晰可查。

优化油品损耗管理

配送计划的执行情况，包括配送车辆在油库的换票时间、装油时间、离库时间，管理者都能在系统中进行实时监查。配送车辆到达加油站，加油站管理人员在计量后，将油品实收数量录入系统，在与油库实际装油数量自动对比后，损耗情况一目了然。出现超损，管理者即刻叫停卸油操作，现场对超损耗情况进行调查。

优化车辆调度管理

运输公司通过系统的运行管理模块，查询到车队车辆当日及次日配送计划以及车辆调度计划，了解各车队配送任务量，在车辆调度模块中查找各车队的空闲车辆，通过系统下达指令将空闲车辆调度到相邻的运力紧张的车队，实现配送车辆的统筹安排指挥和集中调度管理，提高配送计划的时效性。

优化油品配送管理

建立省公司、运输公司、地区公司、加油站和油库5个层面的系统操作管理平台，打破信息传递瓶颈，配送更加高效准确，区域优化配送得以实现。针对日常配送和应急状态专门设计配送优化模块。对日常配送，系统按配送站点与配送油库运距长短给出各站的最优配送油库与次优配送油库，区域计划管理员能手动调整，同时系统通过提取零售信息系统油品调拨数据，主动分析加油站需求，自动生成配送需求计划，由过去的加油站要货制变为主动配送制。对应急状态，系统根据道路等基础设施损坏情况，自动生成最优替代路线，实现应急情况下的及时配送。

配套完善成品油公路配送工艺技术流程

推行成品油公路运输双向铅封

在“库到站”运输环节推行了双向铅封，油罐车在油库装油后和加油站卸油后均进行施封，保证油罐车配送全过程皆在铅封状态，进一步堵塞了管理漏洞，降低了损耗。

推行物流监控与应急指挥系统

系统将配送计划、油品库发、加油站收油等信息与GPS系统(卫星定位系统)的车辆运行信息整合在一起，通过GIS系统(地理信息系统)直观的在地图上反映出来。运行管理人员通过GIS系统不仅能了解车辆的配送任务和运行信息，而且在应急情况下，能利用GIS系统查找距离应急地点最近的在途车辆，实现对某一地区或站点进行油品的紧急配送供应。

推广油库、加油站视频监控技术

在所有油库和加油站均安装视频监控装置，对油库和加油站的运行安全情况进行实时观测，当配送车辆离开油库和到达加油站后及时通过视频监控系统对车辆接卸进行监督。

推行油库、加油站接卸油看板作业

在油库和加油站推行接卸油看板作业制度，对接卸油全过程进行分解规范，做到只有规定动作，没有自选动作，对接卸油步骤进行严格的确认和现场监控，避免出现油品卸错、卸冒事故发生。强化成品油公路配送监管考核评价

加强车辆和商品在途监管

管理员通过信息平台集成的视频监控系统对配送交接现场进行动态监控，足不出户看到油库发油、加油站收油现场安全管理情况，当场叫停不符合要求的操作，变事后监控为实时监控。同时，省公司和运输公司通过信息系统能对车辆运行的线路、状态进行监控，确保在途商品数质量安全。

强化车辆运行安全

GIS系统提供每辆车配送道路的安全风险信息，包括规定线路中车辆车速限制信息、道路交通状况等，车队提前对驾驶员进行相关道路安全风险提示，并在运行中结合GIS系统车辆车速实时报警，提升车辆运行安全管理，有效防范安全事故。

强化成本费用控制评价

变以前各地区公司和运输公司独自结算为省公司直接监管，运费结算更加透明。并以分项成本控制方法，创新公路运输成本核算模型，针对四川省各地运输管理范围差异、道路状况差异和配送站点布局差异等，将影响成品油公路运输成本的因素分为固定费用、变动消耗费用、人员费用、管理费用4大项，同时兼顾费用核算标准规范与动态变化情形，对费用进行测算。

加强成品油公路配送优化管理的组织领导

坚持领导到位、责任落实

成立项目攻关小组，建立定期沟通机制。每周四川销售公司、第三方运输公司和软件公司就优化管理的内容、功能、进度等进行讨论，协调解决遇到的困难和问题。以集散库为核心节点，以经济流向划定片区，设置了区域配送管理岗位，强化了统筹区域配送的职责。

坚持多层次、多级次培训

注重员工能力的培养，对配送管理人员采取外送和聘请专家授课的形式，拓宽员工视野，充实企业现代管理理念。制定《成品油公路配送优化管理项目培训方案》，对地区公司计划管理岗、油库操作岗和加油站操作人员实施分级培训，注重模拟操作，增强员工的实战能力。鼓励员工再造学习和考取物流证书。

坚持试点单位运行

2008年5月，四川销售公司挑选了5家管理基础较好的地区公司进行成品油公路配送优化管理项目试点，以“试点-调研-修改-再试点-再调研-再修改”的工作方式对软件进行完善。共采纳基层和运输公司意见150多条，修改细节200余处，项目日臻完善。

坚持分批全面推广

针对流程中的相应步骤、风险、控制措施制定和修订相关文件，编制《系统用户手册》、《系统管理手册》和双向铅封、看板作业等工艺技术的操作手册和使用说明，增加制作了RCD文档(风险控制文档)，通过内控的形式下发。对地区公司按照管理基础、人员配备等进行加权测评分类，分为三批推行上线，对基础薄弱的公司派人实地指导。2008年9月，成品油公路配送优化管理信息系统在全省正式上线运行。

坚持持续改进

下一步将继续向纵向和横向延伸成品油配送优化管理。纵向上，将成品油配送优化延伸到一次配送环节，总部能从信息管理系统查询销售企业油品库存情况，主动向库存不足的油库发油；横向上，完善液位仪、加油站管理系统、运输公司ERP系统等信息化技术运用的融合，使信息传递更加方便和准确，配送效率更加迅捷和高效。

成品油公路配送优化管理的效果

形成了新的成品油公路配送管理方式

四川销售公司实现了6个转变：配送方式由原来的按行政区划配送转变为按经济流向和运距最优进行配送；物流管理由各地区分公司和第三方承运商分散管理转变为全省集中管理；车辆调度由过去各地区公司承运商自发无序组织转变为全省车辆统筹安排；资源配置由过去加油站自行要货转变为根据销售情况主动补货；运输监控由传统的事前指令事后检查转变为商品、车辆的全过程监控；管理手段由传统手工操作转变为信息化管理。新的管理方式堵塞了管理漏洞，降低了配送成本，保障了物流安全，特别是增强了企业在市场紧张或者特殊情况下油品保供能力。在2008年5·12汶川特大地震和2009年泥石流、洪水灾害期间，有效保障了灾区救灾和生产生活用油。

提升了成品油公路配送管理效率

四川销售公司实现了企业内部商品、资金、配送、信息的集中管理，重塑配送制度流程使物流管理环节得到优化，岗位人员有效精减，劳动生产率进一步提高。数据传递更加迅速及时，响应时间明显缩短，配送时效进一步提高，客户对企业满意程度也明显上升。实行区域配送打破了行政区划限制，总体运距有效减少，车辆使用效率明显提高。对运输车辆运行过程全程监控，对危险运输路段进行优化选择，有效保障了车辆行车安全。减少了商品在运输环节跑、冒、滴、漏等非正常损耗。车辆集中管理、统筹调度。

取得了显著经济效益和社会效益

本项目开发和推广过程共计投入362万元，项目实施后，据测算仅四川销售公司和运输公司一年产生的效益达4980万元。

成品油公路配送优化管理项目在四川销售公司推广应用后，得到了上级部门的充分肯定和基层单位的普遍认同。将对国内成品油销售和物流行业的信息化、现代化产生带动作用。

油库管理系统软件开发需要哪些设备

软件开发公司排行榜

极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。

1：华盛恒辉科技有限公司

上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。

在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。

在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。

2：五木恒润科技有限公司

上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。

3、浪潮

浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。

4、德格Dagle

德格智能SaaS软件管理系统自德国工业4.0，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、

OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。

5、Manage

高亚的产品 (8Manage) 是美国经验中国研发的企业管理软件，整个系统架构基于移动互联网和一体化管理设计而成，其源代码编写采用的是最为广泛应用的

Java / J2EE 开发语言，这样的技术优势使 8Manage

可灵活地按需进行客制化，并且非常适用于移动互联网的业务直通式处理，让用户可以随时随地通过手机apps进行实时沟通与交易。

油库设备管理工作总结

安全第一、预防为主，综合治理”的思想，紧紧围绕 “铁军建设”、“班组建设”等活动，始终把安全生产放在重要位置，强化管理，狠抓落实，安全生产工作保持了良好的形势，圆满的完成了“春运”、“”、“五一”等重要时期的供油保障工作，欢迎鉴定我提供的!希望对您有所帮助!

油库设备管理工作总结

根据集团、有限及分公司年初的安全生产相关要求，大连分公司第一油库以年初制订的安全生产工作思路为指导，遵循分公司“安全第一、预防为主，综合治理”的思想，紧紧围绕 “铁军建设”、“班组建设”等活动，始终把安全生产放在重要位置，强化管理，狠抓落实，安全生产工作保持了良好的形势，圆满的完成了“春运”、“”、“五一”等重要时期的供油保障工作，现将第一油库上半年安全生产情况汇报如下：

一、严格执行安全生产责任制

按照分公司安全生产责任制体系的要求，细化并分解了分公司下达的安全服务工作目标，油库签订了《安全生产责任书》，以进一步明确各级员工的安全生产职责，增强员工责任意识，提高全员对安全工作重要性的认识。

结合《大连分公司安全生产事故隐患排查治理管理实施细则》等安全管理制度，严格要求职工必须熟练掌握各岗位作业指导规程，加深对管理体系程序文件的理解，提高作业的规范化、程序化。年初油库制定了本年度库区隐患排查与风险评估计划，重新对库区隐患进行了排查，分阶段分步骤完成隐患整治，并以“隐患承诺书”的形式自我监督。

二、加强安全教育和业务培训

今年油库继续加强业务知识培训和应急预案演练。年初制定了详细可行的计划，在内容上，各种培训采取了多样化的原则，既有会议宣贯，也有桌面演练，还有现场操作，参加学习与考核要求也更加严格。

三、加强设备设施的管理

四 、继续提倡与实施“现场管理”理念

在加强油库现场管理的过程中，油库对员工的要求是：按程序、按标准、按指令操作；清楚干什么、怎么干、干到什么程度；知道谁来检查、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。用这样的.要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理的标准化水平大幅度提升。进一步促进油库生产现场管理的文明化、科学化，达到高效生产、安全生产的目的。

油库继续加强库房管理，坚持做到定人管理，布局合理，摆放有序，层次分明，查找方便，存取便捷。化计分队利用作业间歇时间，逐步完成此项工作。用现场管理的方法管理仓库一是有效地降低了库存；二是提高了库存数据的准确性，从而提高了工作效率。

现场管理就是要发挥全员的智慧，下工夫使大家“都能用、都好用”，是生产过程中质量的动态改进。

五 、深入开展“铁军建设”活动

加强职业道德的建设，采用多种形式的教育方式，提高员工的政治觉悟，提倡感恩做人，敬业做事的思想，深刻理解和体会管理是严肃的爱，培训是最好的福利，这一句话的真正含义。

加强作风建设，强化执行没有任何借口，细节决定成败等思想教育，增强员工的自主自律，自我管理的意识能力，养成严格按照制度程序操作，令行禁止的良好习惯，工作无“三违”，生产无事故，培养成一支设备精，工作细，能打硬仗，善打硬仗的铁军，

加强精细化管理，安全责任体系、安全管理体系，应急救援体系落实到位，生产过程受控管理，通过加强现场管理，落实各项制度，尤其是一核、二交、三讲、四分、五上岗的交接班制度，消除安全隐患，提高工作效率，实现优质服务。

加强分队长及员工业务的培训，分队长是兵头将尾，他们的管理水平和业务技能是一个分队的关键，因此一库支部决定，每月抽出两天时间，对分队长进行培训，内容为:什么是班组长，班组长安全管理，班组长的目标计划、基础管理，班组建设与实践，现场管理，沟通管理等等，提高其管理水平和业务技能，并让分队长参与油库管理，给予权力，充分调动他们的主观能动性，更好地发挥分队长的作用，员工的培训每周一次，结合实际加强业务知识，规章制度危险源识别，风险评估、应急预案的学习和掌握，提升技能等级，增强员工的实际操作能力，以：“精一、会二、通三、懂四”为岗位目标。

加强四相互班组特色文化落实，四相互即相互提醒，相互帮助，相互协作，相互监督。支部明确分工，每个支委负责管理不同分队，指导班组工作，定期召开支委汇报会，汇报各自分管分队的情况，找出不足，制定下一步推进方法。只有落实到实处，才能组建成一个和谐，体现亲情的大家庭。

加强绩效考核的完善，在实际工作中，不断充实和完善绩效考核制度，营造岗位靠竞争，收入靠贡献的良好氛围，细化考核内容，使绩效工资实现真正意义的奖勤罚懒作用，有效调动全体员工积极性，。

加强新闻报道，把我们好的做法，好的经验，好的典型向中国航油杂志、航油报及航油平台投稿，发挥媒体的宣传作用，促进班组建设。

六 、深入开展“班组建设”活动

化计分队班组建设工作，以保障各项工作的顺利进行，提高化计分队成员的综合素质，增加团队的凝聚力和工作成效性目标。

组织分队成员对ERP操作系统进行细化学习，并将保税油业务进行模拟操作学习，提早为下一步分公司保税油业务开展做好准备。建立ERP录入的检查复核程序，避免ERP业务差错出现。

提高油品质量监控程序，在接收油品的质量和数量方面严加控制，做到数据有理有据，建立严谨的工作作风。在油品的储存监控中，做好发旧存新的合理作业安排。

提前和东北公司计量检定中心联系，保证一库计量器具的检定工作提前进行，避免计量器具的不合理使用。加强办公用品的使用管理，做好办公用品的节约性使用。

增进班组成员的凝聚力，在工作和生活中互帮互助，提高成员的和谐性、团结性。

卸油分队承担着油品接卸、储存、输转、发放任务工作，在各项工作中，落点于建“三基”，杜绝“三违”，建设先进、模范班组。建立班组成员家庭档案，详细了解各自家庭成员情况，开展“班组之家”活动，使家庭成员更加理解员工工作的性质和辛苦程度。

建立安全管理制度，使安全管理更加全面性。建立晨会制度，布置当天工作任务，使工作任务详细落实到每个人。建立月初工作计划制度，确立当月工作完成目标和完成时间，并加以检查工作完成情况。建立月中工作控制制度，根据公司和油库的工作计划，对分队工作进展情况进行调整安排。建立月末总结制度，根据当月工作计划和完成情况，做出点评，对工作中的先进的员工和先进的经验进行总结。建立交接班制度，做到交接班人员现场交接，对设备、记录材料交接清晰明了。建立岗位练兵制度，使员工在精通本职工作的基础上，技术水平再上一个台阶。建立安全文明生产制度，完善各类劳动保护用品的配备，重视职业健康卫生和劳动保护，做好职业病的防治工作。实行作业讲评制度，做到作业前有计划，作业中检查，作业后有讲评。

制定班务公开制度，提高民主管理程度，做好班务工作，定期召开班务会，及时通报工作完成情况及部署下阶段工作，制定生产目标任务，公开绩效考核情况、工资奖金分配、评选先进、奖励处罚等事项。

大连分公司第一油库把抓现场管理与促进油库安全生产紧密结合起来，统筹兼顾，以抓现场管理推动油库安全生产工作的开展，以油库安全生产工作取得的成绩检验现场管理的效果。

关于油库erp系统和erp系统仓库系统的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。