央企财务转型（央行会计财务工作转型）

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本文目录一览：

• 1、财务会计向管理会计成功转型的企业有哪些
• 2、集团企业财务管理如何转型
• 3、国央企数字化转型难在哪？为什么要数字化转型？
• 4、财务人员如何转型升级

财务会计向管理会计成功转型的企业有哪些

财务会计向管理会计成功转型的企业有：中车时代电气。作为国有控股上市企业的中车时代电气启动了基于信息共享的财务管理转型建设工作。

集团企业财务管理如何转型

越来越多的企业正在把财务共享作为互联网+行动、财务转型和企业数字化转型的切入点，预计未来两年内财务共享市场呈现爆炸式增长。下面是我为大家带来的集团企业财务管理如何转型的知识，欢迎阅读。

集团企业财务管理如何转型

“共享”是近年来的热门词汇，过去的理解通常是资源共享、知识共享、信息共享，而伴随共享理念的火爆，“财务共享”和“管理会计”也成为财务领域火爆的现象。

仅仅两三年的时间，财务共享就得到了集团企业的认同、认可，各行各业都在研究和推动。

“历经会计电算化、集团财务等发展阶段后，财务管理已经进入以管理会计为代表，以大数据服务为支持的共享服务新时代。”浪潮集团执行总裁王兴山指出：“云计算、大数据、电子发票等数字技术为财务共享发展提供了技术支撑和政策保障，推进了管理模式的变革创新，扁平化、公司平台化，员工的移动化，推动了财务工作的数字化、智能化、可视化以及业财一体化，加速了财务共享的发展。”

首推“新财务、大共享”

在为中国航天科技、中国兵装、中储粮、中船重工，中国铁塔、鲁花、汇源果汁、金螳螂等大型企业提供优质的.集团管控服务、推动企业转型升级的变革过程中，浪潮也深刻感受到了财务共享的温度。

王兴山强调，财务领域数字化转型的核心是“互联网+管理会计”，最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变。

因此，财务共享中心的建设，要把财务大数据作为重要目标。

凭借30多年的沉淀，浪潮已经成为国内领先的云计算、大数据服务商，国内领先的企业管理软件品牌，在为集团企业建设财务共享中心方面拥有丰富的实践经验。

从多年的实践过程中，浪潮将财务共享的应用模式总结为五个层级：从最基本的核算共享、报账共享、标准财务共享，业财一体化共享直至最后的大共享。其中，大共享是财务共享中心的未来模式，业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心管理范畴。

此外，五级共享还需要从两个维度思考，一是技术的能力和技术水平问题。财务共享离不开信息技术的支撑；二是管理的成熟度。在不同的阶段，企业管理成熟度也是不同的。

因此，浪潮认为集团企业要结合当前管理现状、业务需求，不断地调整财务共享业务在发展过程中的定位，选择适合的财务共享模式，并明确未来优化方向。

确定四大价值 稳步推进

2013年8月，浪潮率先提出“集中式集团财务”和“分行业ERP”理念，定义了财务云，2015年12月4日又提出“管控服务型财务共享”理念，以“柔性共享、精细管控”为核心，帮助集团企业通过建立财务共享中心，不断深化业务财务一体化，实现共享中心与财务管控之间的深度融合。

基于引领财务共享的大量实践经验，浪潮提出了建立财务共享中心的四大价值：

一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变，从会计核算到财务管理，从手工记账到电子档案，是“互联网+财务”的切入点；

二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；

三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），更加适应管理会计需求；

四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。

相应地，浪潮财务共享中心提供了多种运营模式，服务对象、服务内容灵活调整，实现企业在保持集团管控线不变的前提下，加强对各成员单位的财务管控力度，强化集团总部的管控要求；横向打通业务系统与共享平台，由业务推送生成报账单，完成财务数据有业务来源，可追溯联查，同时财务提供数字化服务，对业务进行指导及事中管控，实现全价值链财务管理支持；集成业务系统与财务共享平台，业务流程统一在报账平台发起，或者由业务系统发起后统一推送至报账平台，由财务人员统一处理，数出一门。

利用财务共享的资源整合优势和大数据技术，财务部门可以为企业提供满足内部精细要求的管理报告，甚至对业务过程进行事前预测、事中控制和事后指导。

联手合作伙伴 共建生态

浪潮的财务共享理念不仅来自市场，也来自众多的合作伙伴。

例如，与毕马威合作提供的全面税务管理解决方案，服务于中国企业税务领域市场；与上海国家会计学院、英格兰及威尔士特许会计师协会（ICAEW）合办 “大数据与会计发展研究中心”，用数据科技的视角把握会计发展大趋势，开展大数据在会计领域的应用研究。此外，浪潮还与天职国际会计师事务所、上海财经大学等均建立了战略合作。

除了上述学院、专业咨询机构，浪潮还与中税、航信、百旺、国信等合作伙伴开展了深入合作，实现差旅信息的集成、税务共享以及工作数字化。税务共享可实现发票税务共享集中开票、验票、统一报税需要和合作伙伴打通，在营改增环境下，降低税负，税负平衡，帮助企业提高利润率；差旅信息的集成可将前段信息引导报销中去，减少个人报销复杂性、提高工作效率、方便追溯。

国央企数字化转型难在哪？为什么要数字化转型？

一、央企数字化转型的特点

目前，我国中央企业已经认识到数字化转型的重要性与紧迫性，但是由于实践经验不足、缺少技术团队等原因普遍缺乏明晰的数字化战略规划，不清楚该从哪里入手开展数字化转型工作，也不了解数字化转型会给整个企业带来多大的影响。一些中央企业沿用信息化时代的思维方式，通过机械化生产等方式解决单个环节的信息化应用问题，试图从信息化慢慢过渡到数字化；还有一些中央企业对新型数字技术的了解少之甚少，同时缺乏专业的技术人才队伍对数字化转型工作进行指导。可以说，我国央企的数字化转型具有以下特点：

首先，数字化转型推动企业经营管理体系化变革的方向和目标尚不够明确，央企数字化转型基本处于摸着石头过河阶段；

其次，央企数字化转型正在向跨业务、跨环节协同升级，以及集成互联、智能协同的管理数字化转变，其总体水平不高，孤岛式信息化特征明显；

第三，数字化基础设施建设不平衡、不充分的特征明显，各行业、各环节推进数字化转型的进展参差不齐；

第四，应用互联网平台拓展市场，以及智能制造、提升能力成为数字化转型核心诉求，求变意愿强烈。

二、央企数字化转型的重点与难点

我国中央企业的数字化转型工作已经起步，数字化应用、管理程度不断加强，数字化意识不断提高。但对数字化转型的路径、基础和服务等因素进行分析可以发现，目前在一些领域还存在急需解决的问题。

我国大部分中央企业数字化转型工作推进较慢或转型能力较差的一大原因是转型基础能力不强。在信息化时代，很多中央企业仅仅是完成了一些关键环节

的信息化，这使得其在推进数字化转型工作时很多环节需要从头开始。一些中央企业不具备直接运用先进的数字技术的基础，造成转型工作起步较慢。具体来说，在工业技术储备方面，整体来看，我国工业化进程尚未完成，但一些产业已经进入到后工业化的信息 社会 之中，致使许多制造业中央企业还处于初级加工阶段，技术创新与研发设计能力不足，工业技术的积累不够深厚，整体还处于低附加值状态。

对中央企业数字化转型方案的供给情况进行分析可以发现，大部分转型规划都是面向某一特定行业或特定产业的通用型的发展规划，缺乏集整体架构设计、基础设施上云、核心软件开发、业务流程优化、数据资源运营、设备运维升级于一体的连贯有序的解决方案，致使数字化转型方案与中央企业发展状况不相匹配，难以支撑一体化、全方位、可持续的数字化转型。

同时，从数字人才队伍的供给来看，大部分中央企业内部还没有专业的数字人才团队统领企业的数字化转型工作，使得其对更新快速的数字技术响应能力不足，自然无法迅速投入使用。数字化转型工作需要大量的技术型、复合型数字人才，而据人社部 2018 年的数据显示，我国技能劳动者不足就业人员总量的四分之一，高技能人才占技能劳动者总数的比重不到三成，占就业人口总量的比重不到一成，可以说高技能人才的严重匮乏是制约中央企业转型发展的重要瓶颈。

三、央企数字化转型的路径

（1）以数字基础设施建设支撑数据共享

数字基础设施是制约我国中央企业数字化转型发展的一大障碍。因此，应从以下两个方面加强数字基础设施建设以支撑数据共享。一方面，要加强中央企业网络设施建设，提高基础设施数字化服务的水平。信息化时代沿袭下来的传统网络设施存在开放程度低、运行速度慢等问题，因此无法适应数字经济背景下中央企业应用与业务的要求。因此，应加快构建安全性能高、运行效率高、服务水平高、链接能力强、覆盖范围广的现代化数字基础设施体系。重点构建速度快、时延低、可靠性强、灵活性高的网络互联体系，通过完善关键应用支撑平台，形成集数据、信息、计算等于一体的大枢纽格局，为中央企业数字化转型提供稳固支撑。同时，加强中央企业数据分析相关基础设施建设，搭建囊括多种类数据，提供精准数据测试分析，并适应智能计算需求的基础资源公共服务平台，支持中央企业数字化转型。

（2）以数字化系统应用强化数字化管理

数字化系统建设的最终目的在于应用，只有不断扩大运用范围，数字化技术才得以创新与进步、数字化系统才得以发展和完善。前文研究表明，在技术应用方面，石化行业发展较好，机械行业、能源电力行业、交通设备制造行业以及电子信息行业发展次之，消费品行业、建材行业和冶金行业发展较差。因此，在中央企业推进数字化转型的进程中，应利用互联网新技术新应用对中央企业各行业进行全方位、全角度、全链条的改造。具体来说，要加快数字技术与中央企业八大行业在更大范围、更深程度的渗透与创新应用，重点利用新型数字技术改造提升数字技术应用较薄弱的建材、冶金和消费品行业，通过搭建高水平的公共服务平台，推动传统中央企业在资金、技术、业务、数据等领域的进一步融合，充分释放数字红利。另外，中央企业八大行业应结合自身行业特点发展新模式新业态，在推进自身数字化转型的同时为其他市场主体提供新动能。

（3）以数字化人才培养提升员工数字素养

与发达国家相比，我国信息技术产业起步时间较晚，因此在数据处理与分析等方面的人才培养较为欠缺，造成这一领域人才缺口严重。而其中，具有专业知识、专业技术的高层次、复合型人才更是少之甚少。这种人才队伍的不足极大地影响了我国中央企业的数字化转型进程。因此，应尽快采取措施，改变人才短缺局面。一方面，中央企业可以采用内部培养和外部招募相结合的方式加强数字人才队伍建设。打造一个鼓励员工发挥才能的优良氛围是中央企业高效获取优秀人才的关键。为此，中央企业需要将学习型、知识型理念融入中央企业的文化之中，并积极制定数字化人才激励制度，尝试岗位轮换、业务量化管理等方式，加强中央企业内部信息的自由流动，实现信息共享。在中央企业内部可以建立终身学习数字化平台体系，发展覆盖员工职业生涯全过程的数字化终身教育。

（4）以数字化平台搭建优化数字化价值链

优化数字化价值链对中央企业来说是一项复杂的系统工程。随着中央企业获取数据资源的数量不断增加，数字化价值链的复杂程度还会不断提高。因此，中央企业急需打造一个功能强大的数字化平台，利用数字技术高效地处理财务管理、生产制造等核心业务，降低企业运营成本，助力企业智慧化、便捷化运营。具体来说，需要搭建通用、完整的覆盖设计生产、研发合作、大数据服务、组织结构、财务管理等诸多内容的数字化平台，对中央企业业务流程进行实时监控，提高中央企业决策效率，助力中央企业数字化转型升级。

三、以财务数字化转型为抓手推动企业整体数字化转型

通过信息化技术与先进的管理理念的互相融合，转变传统企业的生产方式、经营方式、组织方式和业务流程，重新整合企业资源，由传统的集中式管理向平台化、分散式管理转变，提高企业工作效率和效益。运用新一代信息技术可以在无人员接触的情境下，面向多源异构的数据特征，满足实时高效的计算需求，增强模型方法的解释能力，构建数据分析的统一框架，进而构建完整的远程式、分散式的信息化协同管理模式。其中，人与人协同解决了异地办公、文案处理等问题；机机协同、人机协同汇集成了工业互联网数据；数据与业务协同则解决了异地数据的获取与加工处理；而企业经营分析与决策活动（管理会计的核心工作）面临复杂多变的市场环境，集团企业财务与经营状况的监测、风险点的排查、集团公司与子公司上下级交互和决策等面临着更多不确定的信息来源，需要传统管理会计工作通过数字化转型来辅助管理者更有效的工作，实现分析与决策协同。

数字化转型或者智能化应用，实际上是基于大数据、人工智能等技术，通过人机交互的方式，将工作重心转向更具创造性和价值性的财务管理、经营管理、资本运作等领域，让财务智能分析与决策协同发展。而财务数字化转型不仅是技术层面的变革，而应涉及到财务战略、财务组织、财务流程等方方面面，为管理决策提供更为丰富的内外部信息，并减少信息的损失。

一、顺应时代需求，国央企需积极主动寻找数字化转型路径

随着信息技术的进步，数字化转型已经成为中国企业未来创新发展的重要抓手，国央企成了数字化转型的主力军。去年8月，国资委印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确了国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，积极推动国央企在数字经济时代准确识变、科学应变、主动求变，加快推动提升产业结构升级，培育发展新动能。

2021年是“十四五”开局之年，也是数字化转型加速之年，国央企需要发挥在新一轮 科技 革命和产业变革浪潮中的引领作用，积极主动的寻找数字化转型路径，以科学应变、主动求变的姿态加快改造提升传统产业结构，全力推动经济 社会 高质量发展。随着数字中国、网络强国、和新基建等国家重大战略部署的加快推进，数字化转型已成大势所趋。

二、打造智慧差旅生态，差旅天下助力国央企数字化转型高效发展

·企业差旅管控难在哪？

目前，国央企数字化转型势在必行，但在实际应用中，作为我国新经济建设中最活跃的细胞-智慧差旅，在中国企业中的普及率仍然很低，据统计，2019年中国大中型企业差旅管理普及率仅为11.7%，其在差旅出行管控过程中仍存在较多的痛点和困局：

数据孤岛问题严重

大型国央企往往具备一定的信息化基础，但由于顶层设计缺失与 历史 原因，数据信息孤岛和碎片化现象普遍，各个供应商数据分散，提供数据的能力参差不齐，数据格式不一致，企业难以整合，各系统间的兼容性与集成性问题严重，难以实现可视化、图表化。

业务无法灵活调整

多供应商无法整合在一个界面展示，维度标准不统一，无法实现真正的多供应商比价；领导或员工差旅过程无法追溯，难以判断出差行为的合理性和保障出行人员差旅安全。无法关联企业预算，审批浮于表面，难以对差旅费用进行行程监控，流程僵硬不灵活。

管理效率低

差旅管理的显性成本难以控制，隐形成本消耗更是不容小觑。对于企业的差旅管理者而言，由于业务变动的不确定性，需要更多的人工关注，差旅管理效率极低。

人力成本浪费

大部分企业的差旅报销流程仍然需要员工手动操作完成，从人工填写报销单据、贴票、上级审核签字到财务部门审核及付款，过程繁琐且周期漫长，造成人力成本浪费。

税控审计存在风险

差旅费用类型繁多，极易出现差旅管理风险，不能支持全渠道一站式预定，没有严格执行的申报流程，存在事后审批补报现象，差旅费报销不规范，容易造成多报、重复报销等弊端。

数据分析不足

众多大型国央企管理方目前无法做到数据跟踪及回顾，数据管理分散，审批、预定、报销、差旅分析流程未打通，数据未整合，难以形成有效数据分析报告。

这些问题制约了国央企高效发展的步伐，在全球数字化转型浪潮中必将处于较落后的局面，这要求国央企急需解决差旅全流程、智能化、合规化的管控需求。

·差旅天下：引领中国的数智化（差旅）费控平台

差旅天下是中国首家专注做CTMC业务（中国式差旅管控）中国本土公司，是一家集系统运营、差旅采购、费控管理及软件销售为一体的专业级智慧差旅费控平台。凭借20年行业沉淀、优势的资源、雄厚的技术实力，差旅天下已成功构建了涵盖“机票/火车票+酒店+用车+企业用餐+企业采购+福利补助+签证报销+MICE”等全场景企业消费生态，获得了独立知识产权且 科技 部立项的“智慧差旅费控平台”，助力企业轻松节约15-26%（差旅）费控成本！

财务人员如何转型升级

财务转型对财务人员来说是机会又是挑战，必须从各方面更新自己的观念、知识结构和技能才能够胜任新的角色。

一是转变思维，树立先进的财务管理理念。财务管理理念和思维是财务管理的重要基础，对财务管理的内容、方法和质量有重要的影响。财务人员树立正确的财务管理理念是适应财务转型，做好财务工作的前提。首先，加强全局意识，培养战略思维和系统思维习惯，增强对企业外部环境的敏感度。主动了解企业的发展战略、发展目标和发展模式，了解财务管理涉及的各项业务活动的发展规划、具体目标和措施，关注影响企业经营发展的国际国内政治经济形势、宏观经济政策以及行业趋势发展变化。以企业的全局和未来发展需要为出发点，开展各项财务管理工作。其次，树立价值管理理念，以实现企业价值最大化为财务目标。在财务管理中，不仅要重视短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展。不仅追求企业自身发展，还要为股东、客户、供应商、员工和社会等利益相关者创造价值。同时强化市场判断、竞争对手分析、风险防范和控制意识。

二是完善知识结构，丰富经营管理的知识与技能。财务转型拓宽财务人员的财务管理领域，强化财务人员参与企业经营管理的广度和深度，对财务人员的知识结构提出更高的要求。财务人员不仅要加强业务学习，掌握新的财务理念和方法，逐渐完善财务知识体系和技能。还必须深入了解如价值管理、战略管理、公司治理、信息技术、营销管理、投融资、企业法律等相关知识。通过构建综合型的管理知识架构，以适应财务转型要求。这样才能在错综复杂的经济关系中作出准确的判断和会计处理，及时提供可靠的财务信息，为企业经营管理发挥良好的决策支撑作用。

三是加强与业务的融合，成为业务的合作伙伴。财务转型就是通过对企业生产经营的各个环节进行价值分析和管理控制来实现企业价值最大化。如果财务管理与业务联系不密切，生产经营各个环节的生产要素、成本费用、经营风险、和市场变化等信息就不能及时、准确反映，企业资源就不能进行高效配置和利用，财务人员的价值分析和监督控制职能就很难充分发挥。所以财务人员要积极适应与业务融合的趋势，成为业务的合作伙伴。主动了解掌握企业生产经营业务流程、技术、装备、产品和市场情况，以及经营管理的组织形式、工作程序、制度规定等。积极地融入业务成本管理、定价管理、ERP管理、合同管理、绩效管理、合规管理等更广泛的领域。主动从业务前端介入，在各个业务流程点加大与业务的沟通合作，参与到业务价值创造与监督控制的全过程。同时还要加强沟通协调能力的培养，注重工作方式方法，加强与业务活动相互合作，相互支撑的工作关系，与业务形成合力，共同服务于企业价值目标。

当然，财务人员的转型需要企业提供良好的成长空间和工作平台。首先，企业要完善财务管理体制机制。实施财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造，突出财务管理在企业战略中的地位。进一步创新人才选拔、培养、使用机制，加大对财务管理人员的培训力度。其次，企业要重视信息化建设。从企业价值和风险管控双重导向出发，整合财务、业务信息资源，打造以决策支撑为核心的管理透明、系统集成的统一财务决策支持平台。

关于央企财务转型和央行会计财务工作转型的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。