百丽oa（百丽oa系统登录网址）

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本文目录一览：

• 1、规划有温度的数字化转型， 让企业华丽转身王者归来（上篇）
• 2、企业家如何与企业共成长(上)
• 3、苏宁易购是什么快递
• 4、泛微OA系统怎么样？与其他OA相比呢？
• 5、怎么下载泛微电脑版
• 6、还有人说百丽有污染吗?

规划有温度的数字化转型， 让企业华丽转身王者归来（上篇）

    数字化转型是当前企业面对的重大挑战，但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之，或被裹挟着倒逼着数字化转型，也总感觉力不从心，成功遥遥无期。

究其原因、我们认为有数字化转型难度大，任重道远的关系； 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划，其中缺少温度是最重要的根源。

一、数字化转型并不是冰冷的减员增效

在传统企业提起数字化转型，大伙直观印象就是无人工厂，再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面，就是没有员工，没有管理层，也没有热火朝天的工作现场；只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。

数字化转型并不是冰冷的减员增效，它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程； 它会产生诸如：用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化（RPA）主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。

数字化转型初期阶段追求降本增效，本身无可厚非；通过自动化设备机器人，减少一线工人、仓管物流；通过APP小程序，增加线上销售；通过呼叫中心AI语音，减少客服售后；通过RPA，替换文员、统计工作；通过移动OA与管理数字化，减少组织管理层级等等；

这些仅是充分利用数字化工具和技术，减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始，但仅在这里不停发力，给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 同时，某些软件公司或服务机构把数字化转型定义为降本增效，这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛，进一步误导了企业决策者和员工，拼装备拼成本并不会最终成功，这将与对手同时落入无限投入的死循环。

团队结合行业经验和场景应用新技术，找到新业务新盈利点，才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代科技企业形态的过程。

数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术，极大激发员工的创造力，为用户提供独特体验和新价值，从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长；

从传统企业升级到科技企业，会带来员工结构和组织核心能力的转变；但并不是全面的新老替换，少数技术精英的胜利，而更多要考虑现有员工成长发展，实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战，视老员工为成本，不愿带着团队前行，会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌，从而导致数字化转型难成正果。

二、对员工有温度的数字化变革

多年实践，鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革； 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例，企业有客户有政策、有钱有技术，时机也对，那为什么会失败呢？

据报道，目前数字化转型失败率已经超过了80%，我们认为，个别原因可能有很多， 但根本的原因在于——没有多少参与者（甚至包括IT人员）渴望数字化成功，最终才导致失败的结局。

与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同，数字化转型是新旧技能的大转换，它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”，通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术，包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动，现有员工存在较大的技能鸿沟。

而这类人才在市面上非常稀缺，价格昂贵，良莠不齐。企业引入少量这种高价人才，想要唤起全面的转型，而未来革命对象却是现有的人员，先天存在利益对立，需要变革中有效转化；

空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案，对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感，没有设身处地的考虑，并不理解业务与需求，必然得不到真正的支持。 时间一长，项目组投入产出不成正比，最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。

举个例子，李老师作为华润产业导师，参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前，华润水泥提起了一个数字化项目，通过传感器、摄像头与研发AI软件，对水泥生产线进行智能化改造，实现节能降耗，可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人，每年可以节约几千万，未来还可以对外承接类似业务。

这是个好项目，但也有不足之处：一是：近500名员工处理给一把手提出了难题，央企员工安置不当会引起矛盾；二是水泥产能严重过剩，更重要的是提高型号，产品创新，现有产线如不满足新工艺，短期改造投入很难回收；三是水泥数字化转型要实现云智能化，以销定产，要考虑后续开展。

为此，我们建议：华润水泥与软件公司共同成立一个独立公司，在改造过程中培养一线工人技能，项目成功后，再从中选出部分人员，负责新公司数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路，减少怨气。未来也有助于快速开展业务，能通过后续维护及云服务，让新公司具有多点盈利的模式，将来估值会更高。

或许有人会说，这样是否求全责备，变革创新不就是要破旧立新，需要顾虑这么多吗？其实，我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪，了解在实际过程中的运行规则规律，要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜，多做些工作是非常必要的。

认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者，个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义， 我们认为，变革一定要有明确的受益人群，而且变革派至少要争取占到1/4比例以上，才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突，而是利益冲突；

数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用，推行一二个项目就可以万事大吉了，更大可能是十多个项目持续分批推进，是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节，不断完成引进、消化吸收、整合创新， 最终由企业内部完成业务与技术融合，形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型，应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。

参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》

数学化转型不仅是变革，更要完成业务创新。是企业的转型，也是每个成员的个人技能转型。得道多助，失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划，是残缺的跛脚的，很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划；不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的；缺少温度的变革，员工必然会敏锐查觉到，如何谈到全力以赴和激发创造力。

举例说明：对数字化最接近的是IT人员，但“信息化”是从业务到数据，“数字化”是从数据到业务，这是个究极难度的飞跃，是一个从“记录公司做了什么”到“告诉公司该如何做”的过程，而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程，需要不断试错，需要各部门持续包容与支持，也需要IT人员潜心学习，承担委屈与压力。

何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差，需要重新学习的新知识和新技能；而从管控角色转变为业务角色，对技术人员尤为困难，更重要是创造力创新力训练，不是短期能成功。

要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点，很多人会对数字化没信心，但表面很努力，就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样，兢兢业业的把事情搞砸。

中高层管理者在数字化过程中也面临挑战，信息不对称的优势不复存在，依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟，号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”，就要弄清楚谁是那个“一切代价”，如果你就是那个“一切代价”，你会无条件支持吗？如果业务数字化推进良好，你的部门会被削减合并，你会同意吗？如果管理数字化减少组织层级，上升无望，还要和下属一同坐大厅，你会开心吗？利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗，转型变革就要有预案和解决内耗的办法。

如空降数字化负责人，刚开始心气满满，但遇到一堆烂事，有力使不出，有冤无处诉，没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大，架构系统拉大到做不完。永远在路上，谁都没有办法评估了。最终，数字化和实际两张皮，企业来交学费。我们看到，有些数字化转型明显走错方向了，除了领导好大喜功，也有这种内在原因。

老人面对着技能鸿沟，新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距，这不是危机动员，个人沟通能解决，而是企业愿不愿意给些时间和培养成本，让各级员工看到希望 ；伴随着企业转型过程，积极完成个人转型，胜任新岗位，适应数字化管理，成为推动业务与技术融合的小发动机。

也许有企业老板说，老地基上起新楼太麻烦，我干脆另起炉灶，成立个新公司，吸入新鲜血液和新思维，专做新业务，与老公司做地理和文化隔离，这样不就少了很多冲突和转型成本吗？这种战略选择就不是数字化转型了，而是数字商业模式创新，难度相对轻一些。

这种战略选择除了上面的好处，也有一定的弊端，一是要重新经历从0到1的过程，可能错过窗口期；二是凝聚力较弱，企业没有培养员工的恩义，就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察，互联网创业公司遭遇挫折，往往溃散很快，和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动，就如亚马逊开发kindle阅读器一样，还是需要派出深谙业务的创新团队操盘才能保证成功，如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔，多几个Lab126 实验室，不是很有机会反超巨头嘛。

选择带领企业数字化转型，还是另起炉灶模式创新；这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断，可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为， 充分信任现有员工，共同面对时代挑战，会爆发巨大的心流力量，帮助企业华丽转身、王者归来。

未完待续。。。。。

企业家如何与企业共成长(上)

比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”华为创始人任正非也说：“成功不是未来前进的可靠向导。” 腾讯创始人马化腾更是表示：“不管你在移动互联网大潮面前有多强，稍微疏忽，也许一个月就翻船了。要抱着对行业演变的敬畏之心，战战兢兢做好每一件事。” 越来越多的企业家意识到，昔日的成功，无法延续到未来。而阻止成功的根本障碍，很多时候就是企业家自己。 企业家如何防止自己从企业发展的领路人沦为拦路虎？在企业发展的各个阶段，企业家应该如何有针对性的提升自己的能力？应本刊之邀，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授杨国安、韬睿惠悦咨询公司人才管理咨询中国区总经理王少晖、百丽雅公司董事长赵清以及研华科技总经理何春盛，分享了他们的专业见解和实操经验。 杨国安教授对企业突破成长瓶颈有精深研究，曾经访问10 多家中外大型企业探寻其成长之道，王少晖有十多年为中外企业家提供组织发展和领导力提升的专业经验，赵清带领百丽雅经过21 年的专注发展从一个区域美容小店成长为全国高端美容知名品牌，何春盛则在研华科技从台湾企业成长为全球性企业的转变中发挥重大作用 。 企业家要不断革自己的命 世界经理人：企业发展到一定阶段，为什么会陷入发展瓶颈？ 杨国安：组织能力薄弱、战略方向缺失等，都会让企业陷入发展的瓶颈。成功的企业家勇于拥抱变化和挑战，不断突破企业在经营理念、战略方向和组织能力方面的瓶颈。它们成功的关键在于高管团队的心态和领导能力。 企业家能力对一个企业发展的影响极大，往往成也是它，败也是它。企业家的意志力、认识和坚持，往往让小企业长大。企业长大的过程中，企业家能否与时并进，能否不断调整自己的管理思路、战略，这些对企业的成长非常关键。企业家如果无法拥抱外界的变化并积极应对之，整个企业的战略组织能力就很难提升。此外，企业发展到一定阶段，管理如果没有做到系统化、专业化，企业也很难做大。 王少晖：企业要避免陷入发展停滞的状态，最关键是经营理念的突破，这对企业家有很高的要求。优秀的企业家需具备三种特质：一是广阔视野，二是宽大心胸，三是学习能力。有些企业主把企业做大一些就卖掉，这种利益导向的思路，是不可能造就伟大企业的。优秀的企业家有大的格局观，为企业设定长期发展的愿景，对行业前景有清晰了解，在本行业扎得很深。 企业家是否有容人之心和自省能力也很重要。在学习能力上，有些企业家排斥新事物，还有些企业家学习的东西仅限于眼前实用的内容。这也限制了企业的进步和成长。 何春盛：企业出现发展瓶颈有外部和内部两个方面的原因。 在外部原因上，过去十年，我们看到了典范的产业转移的例子。全球PC 产业在最近3-5 年纷纷表现不佳。究其原因，是过去几年PC 产业的热点转向了智能手机和平板电脑。企业主没有看到产业转移趋势，并主动带动企业转型，就会遭遇成长的瓶颈。 内部原因有五个方面：第一，企业家没有办法通过愿景的塑造凝聚员工的向心力；第二，没有注意到组织在老化；第三，组织缺乏创新的能力，尤其是原发性的创新能力；第四，缺乏对人才挖掘的能力，让人才有成长空间；最后，企业缺乏可支撑长远发展的制度。 赵清：每遇到一个困难时，把它看成是瓶颈，是障碍，还是突破？我创办企业21 年每一个困难到来的时候，我都会非常感恩，感觉那是上帝化了妆的祝福，一定是锻炼我的力，让我成长，让我去穿越。困难是让企业家成长的机会。 世界经理人：企业家如何防止自己从企业发展的领路人沦为拦路虎？ 何春盛：我们都看过《从优秀到卓越》这本书，看过从A 到A+，优秀到卓越的特质。这些卓越公司的企业家都是第五级领导人，他们的特质是：第一，性格上谦虚低调，不喜欢出风头；第二，专业领域内，他们执着坚持。 评估企业能否成长，评估企业家本人就可以得出结论。意志坚定，专业上坚持甚至固执，才能体察到产业内转移趋势的细微信息。如果企业家不谦虚，好大喜功，会把企业带到盲目扩张的境地。比如2005 年，明基电通高调并购西门子手机事业部，董事长李焜耀自以为可以掌控一个百年老店，没有经过仔细评估，结果把整个公司赔了进去。 杨国安：企业从小到大，企业家的管理思路、战略模式如果限制了企业的发展，就要面临两个选择。一是自己换脑袋，学习提升。比如我认识的施振荣先生，不断革自己的命，不断在不同阶段否定自己，觉得自己之前那一套不行了，不断调整公司的战略。二是找到一个很好的搭档或者团队，弥补自身能力的不足。这个人对业务有很好的判断，同时具备运营管理的能力。比如腾讯公司马化腾和刘炽平，马化腾擅长产品，对产品的体验很敏感，刘炽平可以帮助马化腾做内部的运营管理、人员管理，二者形成很好的搭档。 赵清：企业家需要具备三个层级：一个是意识层级，企业家在穿越困难的过程中，在不断扩展自身的意识层级；第二是能量层级，他可以影响到一个人，还是一群人，就是说企业家自身的正能量能否影响到自己身边的一群人；第三是能力层级，就是专业、技能，对所处行业的前瞻力。这三个层级，都是企业家在遇到困难和挑战的时候才能得到提升和扩张的。 用专业化和系统化驱动企业成长 世界经理人：从小型企业成长为中型企业，企业家需要提升哪些能力？ 王少晖：从小型到中型企业，随着组织日益变大，所面临的管理问题越来越复杂，这时，单靠人管人是不够的，更多的要靠制度，同时要用文化理念去牵引人的行为。还有就是适时构建人才梯队，尤其是在区域扩张时，复制管理能力非常重要。 杨国安：企业成长有三条路：一是从客户端创新，做好做强，市场占有率做大，卖给更多客户，卖给更好客户，卖给客户更多产品和服务；二是市场端，走出去、扎下去，扩展到一级、二级和三级城市；三是业务端，走相关多元化和非相关多元化。企业到底先走哪一条路，后走哪一条路，要看自身实力和外在市场情况。 赵清：2002 年到2012 年，百丽雅处于企业发展第二个阶段，企业规模由小变大，在这个过程中，我们专注企业的国际化、专业化和标准化。我们建立了十大系统来规范企业的发展，它们分别是：第一，定位；第二，战略；第三，品牌；第四，率先在业界建立了养颜、养身、养心的三养文化；第五，专业；第六，完美服务，每一种服务都有细则和标准；第七， 人力资本，百丽雅每年企业为员工培训投入上百万元；第八，财务系统；第九，信息化系统，百丽雅是美容界最早用OA 系统，后来又上了ERP 系统；第十，运营管理，其他老板把运营管理放在第一位，我们认为前面九个系统做好了，运营管理就是扎口袋的工作。 何春盛：追求企业的成长是每一个企业家的天职。从一个区域性企业成长为全国性企业，然后成长为全球性企业，企业家要做好规划，评估企业缺少哪些方面的能力，缺少哪些人才，人才需要哪些方面的培训，如何让每一个层级的员工和主管都与企业家的理念达成一致，以及需要建立怎样的制度和能力，让企业家从1 个点扩大到管理10 个点，甚至100 个点。 世界经理人：企业家在提升能力的同时，需要注意哪些问题？ 杨国安：首先，企业家要了解企业起点在哪里，第二是自身的竞争力是什么，第三是外面的环境机会何在，比如说中国市场已经很好，你为什么要走出去？中国市场已经很难了，那么你就被逼迫走出去。比如说台湾宏基很早国际化，根源在于台湾市场份额只占全球市场的3%。不全球化企业就没有成长机会。 本文由徐鹤宁销售话术整理发布！

苏宁易购是什么快递

苏宁易购是一个全方位的新体系快递。

苏宁易购有自己的物流体系，他们的自营品是用的苏宁快递，非自营的是各商家自己发的各品牌快递。

苏宁快递是苏宁云商自己成立的物流体系，为了更好、更快、更方便为顾客服务，免去了第三方快递的麻烦，从而更快的送货到顾客手中。服务覆盖全国大多数地区。苏宁申请的快递经营范围为国内快递业务，经营区域包括北京、上海、天津、广州、南京、苏州、无锡、武汉等11个主要城市。

扩展资料：

苏宁物流始于1990年,早期主要为苏宁提供物流服务，2012年苏宁物流从苏宁的内部服务体系中剥离出来，转型成为第三方物流公司，2015年1月12日，苏宁董事长张近东在2015年春季部署会上宣布成立苏宁物流集团，加速物流业务板块产业化发展、独立化运营的能力。

苏宁物流目前业务涉及供应物流、仓配物流、揽件速递、冷链物流及跨境物流，后续还将继续扩大开展农村电商。2018年，苏宁物流发布了“团聚计划”，在今年春节企业将在43城市设立100座爱心驿站，组织值班的快递员和家属一起过年，率先打响了春节快递不打烊服务。

参考资料：苏宁物流_百度百科

泛微OA系统怎么样？与其他OA相比呢？

怎么样是很主观的感觉，根本没有科学依据。

一件事物的不能简单的定义为好与坏，和其他比较也不准确。每一家公司都是独一无二的。

特意说他好，肯定是水军；特意说他不好，肯定是同行抹黑。

下面给您一份泛微的官方介绍，希望您自己去体验一下。

上海泛微网络科技股份有限公司成立于2001年，总部设立于上海，专注于协同管理软件领域，并致力于以协同OA为核心帮助企业构建全员统一的移动办公平台。在移动办公领域，打造了上海医药、复星集团、绿地集团等多个业界标杆。泛微是“国家规划布局内重点软件企业”，OA行业唯一一家上交所主板上市公司（股票代码：603039）。十多年来，泛微以专注、专业的态度，以强大的产品研发能力、本地化能力、咨询能力，成功服务于全国上万家企事业单位客户，其中包括PICC、绿地集团、中国能建、上汽集团、浙江物产集团、正威集团、复星集团、百丽国际、上海医药、格力电器、TCL、双汇集团、伊利集团、恒安集团、万达集团、王府井百货等世界及中国500强企业。

专注协同管理软件领域16年，泛微拥有自主知识产权的协同管理软件系列产品。在企业级移动互联大潮下，泛微发布了以“移动化、社交化、平台化、云端化”四化为核心的全新一代产品系列，包括面向大中型企业的平台型产品e-cology、面向中小型企业的应用型产品e-office、一体化的移动办公云OA平台eteams，以及帮助企业对接移动互联的移动办公平台e-mobile、移动集成平台等。

目前，泛微产品技术研发已陆续实现组织内外部的协同商务、智能数据组织行为分析、云计算的互联网办公中心、社交化协同应用、实现个人企业协同互联、语音智能办公,我们始终持续创新让更多的组织从泛微的协同软件中受益！泛微致力于为广大协同软件行业的伙伴建设一个共享的技术平台、一个共享的服务网络，联合做大做强协同软件市场。未来，泛微公司将继续与所有的业界同仁共同开拓和推广中国的信息化应用，为提升企业的管理水平和竞争力做出自己的贡献！此外，泛微用重金打造的泛微协同软件产业园一定能够整合协同软件的上下游产业，为客户提供更好的服务。

怎么下载泛微电脑版

可以在泛微官网下载；

上海泛微网络科技股份有限公司成立于2001年，总部设立于上海，专注于协同管理软件领域，并致力于以协同OA为核心帮助企业构建全员统一的移动办公平台。在移动办公领域，打造了上海医药、复星集团、绿地集团等多个业界标杆。泛微是“国家规划布局内重点软件企业”，2013年泛微入选福布斯中国潜力非上市公司100强，并以近3年高增长优势位居第10名席位。十多年来，泛微以专注、专业的态度，以强大的产品研发能力、本地化能力、咨询能力，成功服务于全国上万家企事业单位客户，其中包括PICC、绿地集团、中国能建、上汽集团、浙江物产集团、正威集团、复星集团、百丽国际、上海医药、格力电器、TCL、双汇集团、伊利集团、恒安集团、万达集团、王府井百货等世界及中国500强企业。

专注协同管理软件领域15年，泛微拥有自主知识产权的协同管理软件系列产品。在企业级移动互联大潮下，泛微发布了以“移动化、社交化、平台化、云端化”四化为核心的全新一代产品系列，包括面向大中型企业的平台型产品e-cology、面向中小型企业的应用型产品e-office、面向小微型企业的云办公产品eteams，以及帮助企业对接移动互联的移动办公平台e-mobile、移动集成平台等。

目前，泛微产品技术研发已陆续实现组织内外部的协同商务、智能数据组织行为分析、云计算的互联网办公中心、社交化协同应用、实现个人企业协同互联、语音智能办公，我们始终持续创新让更多的组织从泛微的协同软件中受益！泛微致力于为广大协同软件行业的伙伴建设一个共享的技术平台、一个共享的服务网络，联合做大做强协同软件市场。未来，泛微公司将继续与所有的业界同仁共同开拓和推广中国的信息化应用，为提升企业的管理水平和竞争力做出自己的贡献！此外，泛微用重金打造的泛微协同软件产业园一定能够整合协同软件的上下游产业，为客户提供更好的服务。

还有人说百丽有污染吗?

不晓得LZ和百丽是什么关系？

但是我可以肯定的说，绝对有污染，皮革需要粘合剂（胶水），如果防护的不好对员工的呼吸以及血液系统影响挺大的。可以查下百丽在宿州设厂是否准备取得一些对环境及员工劳动保护体系的认证，如ISO140001OAHS180001.......，如果没有，那就.........

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