个贷crm（房贷计算器）

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本文目录一览：

• 1、急！了解光大银行信息化的进
• 2、农业银行怎么升级贵宾客户
• 3、【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型
• 4、保险里的个代是什么意思？
• 5、怎样维护小额无贷户？
• 6、股票000001可以买吗?

急！了解光大银行信息化的进

耗资数千万，历时10个月，投入60多人的光大银行第一期管理信息化项目近日全面上线。光大银行副行长武青出马亲自督办此项目，后面备齐了一套联合舰队：联想亚信居中，作为项目总承包商，负责协调；两侧分别是SAP与埃森哲，共同开发和销售全面解决方案，提供服务。

“两年前我们就和光大银行不断接触，双方研究在中国如何建设一套现代商业银行财务管理系统。”SAP中国区副总裁展舸说，“那时大家心里都没底。”

两年后，展舸相信这份答卷能够拿出手了———耗资数千万，历时10个月，投入60多人的光大银行第一期管理信息化项目近日全面上线。

由去年12月开始，光大银行副行长武青出马亲自督办此项目，后面备齐了一套联合舰队：联想亚信居中，作为项目总承包商，负责协调；两侧分别是SAP与埃森哲，共同开发和销售全面解决方案，提供服务。

“整个项目分为两期，预计在今年年底之前全部完成。一期的主要任务是解决财务的集中和成本管理、成本核算问题；二期则侧重盈利分析和资产负债管理。相比第一期的难度，第二期小一些，预计也会顺手很多。”项目的具体负责人，光大银行计划财务部副总卢鸿说。

对于即将产生的实际效益，埃森哲北亚区总裁徐乃洋做了估计：“在国外，项目投资一般按5年分摊，在这期间内，银行一定可以得到一倍以上的回报率。此外，这也会帮助光大在两年之内节省上市方面的相关成本。我们希望这个项目能为同行起到表率作用。”

与民生八大系统有何区别？

业内人士认为，中国银行业的深层次改革虽然可以从1997年算起，但2001年中国加入WTO之后，银行界的管理变革才开始骤然加速。

首先是，数据大集中模式的银行改革，工商银行为代表的一些国内银行率先完成。这种模式的改革主要达到了三个阶段性目标：上级机构对下级机构的监督、完善内控制度以及统一业务制度和操作。

当“大集中”完成之后，国内银行业又掀起了两种新形式的改革。其一是：银行内部组织与管理变革。例如，改变银行的信贷审批模式和成立新型银行专业化机构等。其二是：以IT为辅助工具的内部流程与机制的改革。例如，建立新的信贷管理系统来改革信贷管理流程等。

但是，来自业内的一份分析报告指出：“前一种形式的改革很难触动银行的基本人事管理体制，而后一种方式则表现为追求单项业务与产品的改良。当它在对风险进行管理时往往会与原有的行政体制产生冲突，使得变革举步维艰。”银行内部亟待进行一次与产品创新相适应的业务流程和组织管理的系统改革。

所以，银行界普遍把去年年初民生银行率先开始实施的“八大系统”再造形象地描绘为，一场“拆楼”与“重建”的战略突围。其实，那时光大也早已悄悄开始动手加以研究。

“民生的八块主要是管理会计，再加上一些风险管理、客户服务方面。可是，我们是核心业务系统、信贷风险管理系统、管理会计系统同时启动，都是在同一个合约中。为什么要这么做？其实这三大系统互相有关联性，不能孤立，如果任何一个没有完成或者是落后，都会影响到其他两者。特别是核心系统，包括跟管理会计、总账、风险管理，与所有的系统都是关系最密切的。”联想集团金融应用服务事业部总经理李劲松解释。

在光大银行的蓝图中，这三大基础项目系统各自分工不同。

核心业务系统被定义为：全面整合现有的MINTER系统以及收付清算系统、阳光卡系统和个贷系统，将此改造为以客户为核心的业务系统。

信贷风险管理系统包括的是：再造法人客户的信贷流程，并进行相应的组织架构改革、按照巴赛尔新资本协议内部评级法的框架构建法人客户信用评级体系以及实现信贷控制与管理的电子化。

在第三个系统———管理会计中，则被赋予了五个主要目标：支持财务扁平化管理和集中化管理要求；整合信息资源，实现信息和资源的共享，来降低成本；统一全行财务核算，固定资产管理、工资核算的标准化流程；规范会计核算和业务操作流程；支持全行实施全面成本管理，提供多维度的分析手段，分析各层次组织单位、产品、客户群的盈利状况，为业务部门和分行业评价以及未来的组织架构调整提供基础。

在这个大单中，SAP提供了产品、埃森哲负责实施和项目管理、联想亚信则是硬件和数据集成。

“我们大家想得到，这么多系统，最难的是协调，要协调不好就是强强打架了，所以要有一个角色对这个项目负总责，那就是我们。我们要对它进行风险评估，进行步骤安排，比如核心和管理、核心和外围，都要同步。这就是我们的重大责任。”李说。

“包工头”联想亚信联想IT服务（现联想亚信）在光大银行项目中承担着总包商的角色，这也被认为是项目成功的关键之一。联想亚信肩负着IT规划、新一代综合业务系统的实施工作和对管理会计系统项目进度的监控以及数据转换工作。

“我们很多时候在扮演一个协调人的角色。在三个基础项目中，主要负责的是核心系统的上线工作。事实上，核心系统和所有的系统都是关系最密切的，直接影响着管理会计、总账、风险管理……。”

在这个应用系统中，联想亚信主要体现出的是五方面的设计理念。

在客户营销与销售方面，联想核心业务系统将客户分为公司、个人、金融机构客户等。并以效益为中心的原则，对客户进行细分，分析挖掘不同的目标客户需求，快速开发贴近市场的新产品。同时通过与CRM系统、后台管理会计系统的互动协作，推进综合营销活动，统一管理产品和服务的价格与促销政策，为客户提供一流的服务。

在客户服务渠道方面，联想核心业务系统整合了各种渠道（例如ATM、POS、CALL CENTER、网上银行和网点等），协调电子渠道和非电子渠道，为银行的营销、销售和客户服务提供一致的客户接触点。

在系统运作方面，联想核心业务系统集中了银行的所有核心业务处理，提高处理效率，改进处理质量，为各销售渠道和所有业务提供“工厂化”或“流水线”的操作和服务。同时要求系统提供友好、简便的操作界面，强化操作风险管理。

在风险管理方面，联想核心业务系统建立了综合的风险管理体系和内部稽核的监控机制，完善的授权授信机制，监督管理各项业务的执行过程，降低市场风险、信用风险、政策风险、操作风险等，提高控制和化解风险的能力。

在信息管理方面，联想核心业务系统充分利用系统资源，实时获取客户信息、业务处理信息，结合历史数据信息及数据模型，进行深层次挖掘分析，支持决策、营销、经营和稽核等各项管理，实现银行效益最大化。

“此外，我们作为总包商，除了这个核心系统的本身工作，在项目中的另外一个管理会计这里，我们是和两个伙伴一起做，我们的角色更多的是协调，向老外解释中国市场与国外市场的差距。我们必须找到折衷的方式。”李劲松告诉记者。

派出最精税部队的理由“是他们创造性的劳动提升了光大银行的核心竞争力。”武青对项目组的夸奖有些夸张。

“我们理解企业的核心竞争力主要有三方面：一个是包括业务的创新能力，二是成本控制能力，三是风险管理能力。其中，业务创新能力是银行生存发展的核心，成本控制能力是企业生存和发展的基本前提，而对一个高风险的金融领域说，风险管理能力在银行的管理中至关重要。”副行长武青解释核心竞争力的关系。

也许这些项目对于光大来说真是太重要了。

“我做过很多不同的实施项目，但是我看到，光大对整个项目的投入是前所未有的。他们真的把整个银行最精锐的人员派到这里来。”埃森哲公司中国区副总裁兼金融服务业合伙人黄百业回忆道，“其实在国外这并不是一个难度很大的项目。但在国内，却完全不一样。毕竟银行的改革，银行对内、外监管的要求，让银行本身对很多事情就不敢改变，也不敢去大胆学习国外的先进做法。”

根据光大银行内部的评价：这些项目最重要的好处是，首先在全行实现了财务大集中，逐步实现了集中化和扁平化管理的要求。

比方，通过业务集中，财务管理权从370个支行全部升级到了30个分行；通过设立了共享服务中心，光大在同一天全行实行了财务集中，在总行就可以实时监控分行的数据，并根据不同的条件进行管理、查询、监督、集合。

其次，全面实现了流程统一。

再其次，取得了有效的业绩评价基础数据。

“当管理会计第一期上线以后，我们立刻将全行900多个成本中心全部进行了成本责任中心的定义，将直接成本寄到了各个成本中心，将间接成本通过不同的分摊规则，落实到各个成本中心，这样不但有利于我们支持全行实施全面的成本管理，还为未来组织客户、产品、业绩评价提供了良好的基础。”卢说。

第四，总账独立、定位明确。“原来的我们的总账放在核心业务系统，这次我们将其独立出来，在SAP系统中实现，这个做法在国际银行业是普遍采用的，在国内我们也是刚刚开始尝试。”卢介绍说。

核心业务系统是面向前台交易的一个系统，SAP系统是为未来内部和外部监管处理提供财务数据分析的一个基础，这种分工为光大未来的系统整合和数据整合提供了一个好的平台。

总账为何从前台到后台？

总账独立是这次光大银行变革中的一个突出亮点。

黄百业说：“我们也一直在探讨，国外的会计系统、财务管理系统中，总账都是放在后台，是给自己做财务处理和会计分析，定位于为监管层服务。而在国内，往往是将所有的东西都放在核心业务系统，这样给核心业务带来了很大压力，每次调整都很复杂。为什么总账会需要从综合业务中梳理出来？确实也是国外银行改革的需要，因为他们不希望系统的架构变成以财务为主线的方法，它们更希望实现专业化的管理，便于银行把前端业务纳入系统。”

“总账设计的主要矛盾是，一些老的会计处理方式与现有的国际会计体系准则有差异。原先大部分设计都是基于1980年代末、1990年代初的一些手动处理方法，但现在新的会计制度虽然出台了，但没有具体的操作细则，大部分实际应用的制度还是十几年前的制度，没有进行更新。”

“这次把总账放在后台，从理念、银行内部架构、原来的一些自身制度和外部监管制度，都会存在一些冲突。从SAP的产品来说，是符合国际惯例和国际会计准则体系的，所以，我们要考虑两方面的问题，既不能和国内的制度脱节，又不要任何违反会计原则和制度，也要从操作习惯上去考虑，最后四方合作还算成功，当然，也包括财政部、银监会在内的监管部门也给了不少支持，开了些绿灯。”

卢鸿进一步解释：“总账独立本身不会有什么效益，但是会对今后的业务增长带来很大的效益。总账放在后台，便于今后进一步分析我们的盈利产品。在前台，核心业务系统只是作为业务交易系统去为客户服务，彻底实现以客户为中心；而后台可以定位为战略出发点、财务报表分析和数据窗口，等等，为我们组织架构的建设和数据的整合提供了很好的平台。”

“每次信息化变革都会对业务进行一定的冲突，所以变革必须是分批、分次的一步步微调。比如这次财务调整，我们在权限方面没有调整，而是先集中起来，以后再进行调整，通过渐进的方式，不会引起大的波动和人员的浮躁心态。此外，我认为，项目成功最重要的一点是，光大银行从来没有把这个项目定位为一个IT项目，他们将关注点放在银行是怎样利用这个系统，怎样利用这个项目的机遇，把银行总体的内控能力、财务会计能力提升。对此，每周五我都要去光大开周会，做汇报。”埃森哲的黄百业说。

。链接。

光大银行项目背景

中国光大银行成立于1992年8月，是由境内外230家股东组成的，并是国内第一家有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。

截止2002年底，光大银行资产总额3283亿元，股本82.17亿元。在全国23个省、自治区、直辖市的36个经济中心城市设有30家分行或直属支行，5个异地支行，350多家网点，并拥有7800多名正式员工。在英国《银行家》杂志2002年7月评出的全球1000家大银行中，中国光大银行排名第205位。

中国光大银行实行董事会领导下的行长负责制，总行对分支行实行一级法人体制管理，分行（或直属支行）在总行的授权范围内行使经营管理权，支行在分行（或直属支行）的授权范围内经营和开展业务。全行实行统一的财务会计制度和业务管理制度，业务数据全部集中在总行。

农业银行怎么升级贵宾客户

您好，农行金钥匙贵宾客户准入标准：

金卡：经PCRM系统筛选，在我行前12个月日均金融资产10万元（含）至100万元；

白金卡：经PCRM系统筛选，在我行前12个月日均金融资产100万元（含）至500万元；

钻石卡：经PCRM系统筛选，在我行前12个月日均金融资产500万元（含）以上。

如需查询是否符合标准，建议携带本人有效身份证件前往农行柜台查询。

温馨提示：

1.金融资产包括本利丰、汇利丰、基金账户等其他理财产品，不包括股票账户。

2.为综合考量客户的价值与贡献度，客户在我行的个人贷款（指未发生过一笔逾期）按0.5倍折算为金融资产。同时，为加大对高价值客户的营销力度，对营销客户月日均金融资产或购买投资性金融产品（国债、基金、理财产品、黄金存折、投资型保险和第三方存管保证金）达到10万、100万元、500万元的，可以直接签约成为金卡客户、白金卡客户或钻石卡客户，享受我行相应的贵宾客户待遇，但6个月内必须达到规定的相应贵宾客户准入标准，否则系统将月自动扣收服务费。

3.准入标准中，客户在我行资产目前分省计算。

（作答时间：2021年12月21日，如遇业务变化请以实际为准。）

【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型

【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型

1.项目背景

随着银行各业务的精细化运营，经营活动从批量式逐步向互动式、个性化、场景化方式转变，越来越多的银行都在运用数据来构建自己的精准营销渠道和场景，某银行零售事业部在此潮流之下希望能够尽快突破现状，建立数字化的解决方案来应对竞争和客户流失。

2.痛点分析

某银行零售事业部现在面临的两大问题，一方面是来自客户的，另一方面是来自竞争者的。

客户对银行的期望发生了变化，他们希望银行能够实现定制化的服务，提高服务的协作性、便利性、一致性以及控制性。

与此同时，竞争者正积极利用数字创新重新定义价值创造,以便更好地满足被忽略或未获满足的客户需求。这就出现了同一区域的不同银行利用数字化技术来抢占本地客户的现象。

另外，该银行零售事业部的高管存在对数智化理解不多的情况，对如何实现银行的数智化转型缺乏认知，甚至束手无措，即使花费了大量的钱也没有获得想要的效果。

3.解决方案

面对这些问题和挑战，该银行牵手国云数据一起为该银行零售部定制应对自身发展的解决方案。

第一步：国云数据通过对该银行全面的调研，帮助其打造战略、业务、需求、应用、算法、数据等六大地图，从而帮助其找到问题症结。

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第二步：在确定完战略地图后，把战略转化成能执行的20件事情，做好这个20件事情意味着转型基本成功，让事业部有明确的目标感。

(1）建设新零售数字化中台。打通个金、互金、CRM、数据仓库及外部购买三方数据、政府数据、互联网数据；

(2） 建立新零售用户，建立产品、网点等数据资产池，建立新零售数据组织，实现数据自助分析和提升，大大提高运营效率，让数据看得见、用的到，

(3） 建立数据驱动运营体系；

精细化运营：用户分群；重点客群画像：中老、商贷、亲子等不同客户的不同运营策略和方法；

存量运营：代发工资用户贡献提升。对代发工资用户做用户画像，智能交叉销售

(4） 产品推荐：建立客户分层差异化营销服务体系，定位和聚焦重点战略客群

(5） 提升客户经营服务能力，深度经营实现价值提升，提升流失客户挽回能力，并利用大数据技术建立高效的客户流失预警体系，实现流失预警、提示、催促提前挽回、自动挽回

(6） 建立客户画像。建立网易贷获客模型和风险模型，自动智能筛选个贷客户白名单

(7） 建立客户裂变系统。通过客户推荐客户的方式实现客户高质量裂变，画出主推客户的画像以及主推客户的关系链，实现一键推荐，推荐有奖；

(8） 建立竞争情报系统。实时监控竞争对手及竞品的动态，帮助更合理更实时的定价调价、制定营销策略、爆品调整、产品组合推荐策略等；

(9） 理财用户。做大理财用户规模、精准获客模型，做强财富管理，加速扩张信用卡，丰富财富管理产品线。利用技术模型实现精准获客模型，给一线员工精准推荐财务管理潜在白名单，通过给财富管理客户建立实时动态画像，让一线员工提供定制、贴身、以咨询为导向的营销服务模式；

(10） 推动精细化销售管理体系，建立总-分-支常态化检视督导，实现军事化目标管理；

(11） 打造新零售总部数据化运营和指挥系统：以战略目标为导向，梳理业务详细关键指标，全链路闭环运营，实现精细化运营实时动态管控；

(12） 实时预警：调整分行零售总行数字化管理系统、根据总行策略，实时可下发任务系统；

(13） 网点画像：实现网点数字化、经营状况、健康指数分析，基于网点画像指导网点优化，对不同网点进行排名、相互学习、经验分享；

(14） 推动线下渠道优化：建立网点选址系统提供个性精准的选址方案、建立网点周边白名单用户精准推荐系统，根据内外部数据精准获取用户并让网点精准；

(15） 对销售一线人员实现数字化客户管理；

(16） 迭代创新线上渠道：建立手机银行端到端的客户行为追踪系统，从用户登陆到转化每个环境，指导手机银行优化，提供转化率；

(17） 基于数据分析和精准营销推荐：将结果推荐手机银行，客服中心转型为重要的线上渠道，承接营销和客户经营职能，成为半利润中心；

(18） 线上线下一体化经营：线上精准定位高潜客户并向线下推送，线下网点引流客户至线上虚拟店，从单一、各自孤立的渠道向融合渠道转型；

(19） 前线赋能系统：利用数据分析、客户推荐和销售激励实现自动化过程管理，并建设高产能，专业化前线团队实现数字化绩效，让每个员工知道今天的动作，动作换来的收入，以及收入状况；

(20） 数智化用户管理系统：让前线员工清楚的看到自己客户的动态、实现复购提醒、自动定制方案等方案。

第三步：基于这20件事情，快速帮助该行零售事业部构建了该部门数字化平台，包含数据中台、智能营销云平台等，并和该银行的科技部无缝对接，一方面快速满足了零售部的需求，又避免了过去投入大而效果不明显的状况，用20%的预算完成了既定目标。同时针对银行零售部的高管、中层人员等都做了不同程度的数字化转型课程培训，帮助他们迅速理解数字化转型的方法论及相关实现路径和产品。

4.最终效果

通过数据中台构建，解决了该银行因传统方式反复重建，每个烟囱投入大，建设周期长、无法快速响应业务等方面的问题。帮助银行深化客户经营、丰富产品服务、推动综合营销、加速渠道转型。新客获取成本比以往降低了5个百分点，同时挽回了上万个流失客户，实现不同渠道间轻松转化，年度初步统计降低投入及人员成本500万。

5.关于国云数据

国云数据集团是由原阿里数据团队建立的以独创的“数字化转型合伙人”的方式为客户提供数字化转型服务的公司，也是一家能为客户提供“战略+技术+人才”三位一体全方位、高标准数字化转型落地综合服务的供应商。

国云数据独创数字化转型方法论指导客户数字化转型落地，该方法论最近已衍生为《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》，由机械工业出版社出版，作者为公司创始人马晓东，该书现在已全面发售。《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》是一部从战略、技术、人才和管理4个维度全面阐述企业数字化转型方法论的著作，是国云数据服务7万余家企业的经验总结。

保险里的个代是什么意思？

保险中的个代一般是指车险中的代位求偿

车险的代位求偿

又称“权益转让”，是指由于第三者的过错致使保险标的发生保险责任范围内的损失时，保险公司在按照保险合同给付了保险金后，将获得被保险人有关该项损失的一切权利和补偿，可以用被保险人的名义向第三者直接索赔或提起索赔诉讼。

车险的代位求偿的宗旨是为被保险人提供双重保障，以确保被保险人的损失得以充分补偿。同时，也不至于由于保险赔付而使被保险人过分受益。

1、保险代位求偿

保险代位求偿权是保险领域一项重要制度。中国海商法、保险法、海事诉讼特别程序均有规定。货运保险是最可能引起代位求偿的保险领域，货运保险中的代位求偿也最具典型性。货物运输大致有公路、铁路、内河水路、海上、航空等途径，铁路、海上等货运纠纷由专门法院审理，不受普通法院管辖。

保险代位求偿权又称保险代位权，是指保险人享有的，代位行使被保险人对造成保险标的损害负有赔偿责任的第三方之索赔求偿权的权利。"保险代位权是各国保险法基于保险利益原则，为防止被保险人获得双重利益而公认的一种债权移转制度"，通常认为保险代位权其实质是民法清偿代位制度在保险法领域的具体运用

2、保险代位求偿的性质：关于保险代位权的权利性质，大致有三种观点:

债权拟制转移说，认为被保险人的债权虽因保险人偿付保险金而消灭，但法律拟制该债权仍存在，并移转给保险人。

赔偿请求权说。该说认为保险人自给付保险金时起，便取得与已消灭之债权同一的赔偿请求权。

债权移转说。该学说认为代位求偿权实质上是保险人对第三人债权的"法定受让"，无须被保险人的让与意思表示，也勿须债务人的同意。

怎样维护小额无贷户？

　一、在营销策略上，要注重从单一产品营销向综合营销转变

从手段单一、简单满足、孤立推销、价格刚性、被动服务方式，向专业专注、团队协作、紧盯需求、全面满足、综合定价、主动服务转变。以集约化、专业化经营为核心，实现从分散经营向相对集中的客户分层经营转变，从营销产品向综合营销客户转变，从单纯依靠基层经营机构向专业化、立体化的营销团队及经营中心转变。

客户拓展上，着力实现质、量同步提升的跨越，确保各分层客户资产、客户数量、系统内位次与客户分层同向提升。为此，存量客户应重点挖掘潜力，提高产品覆盖度，提高客户AUM值。增量客户瞄准有效、高价值客户，特别应把批量客户作为主要拓展目标，提升市场营销效率，比如，对代工客户应全面梳理，明确目标，逐户对接，加大激励与约束；对批发市场客户、社区客户、城镇客户、私营业主、小企业主客户等，应加强类群管理，按照“社区金融”的思路，分类制定差别化服务方案，实施精准营销。

在注重传统业务发展的同时，更应重视新产品、新业务的推广应用。传统业务，应实现规模效益的跨越。个人贷款通过满足客户差异化的贷款需求，提升差别化服务能力和贷款利率水平；借记卡、代理寿险、基金、理财产品突出提高有效客户覆盖率，挖掘卖点，提高对客户的吸引力；信用卡强化卓越卡、公务卡、钻白卡等重点产品营销，加大汽车卡厚利性产品推广，提升餐饮、宾馆、大型百货等高收益商户市场份额。新业务、新服务，应成为新的收入增长点。结算通业务积极推进，抢夺市场类客户；个人贷款试点推广互联网个贷频道和“房e通”电子交易平台，叫响“买房、卖房、都到建行”；信用卡加快推进分期业务，尤其以汽车分期为重点，力争实现辖内汽车品牌和经销商的全面合作覆盖；电子银行紧跟互联网经济，快速切入网络团购市场，并打造手机银行品牌。

产品服务上，着力实现客户资金在建行循环的跨越。应深刻理解、切实践行“以客户为中心”的经营理念，围绕客户不断发展的金融需求，建立持续满足客户需求的快速响应机制。尤其以客户资金流为核心，统筹存款与理财产品销售，以存款带动理财，以理财巩固存款，挖掘客户价值和提高客户满意度，推动存款与理财业务协调发展；以产品创新为手段，积极搭建集自主创新、行内产品部门研发、第三方采购“三位一体”的产品创新与供给平台，整合产品销售渠道，理顺供销流程，实现供给型客户与需求型客户双满意。

二、在绩效考核上，要从注重买单制考核向买单制与基于岗位评价的岗位工资考核并重转变

由单纯的利益驱动型向基于岗位评价的绩效管理体系转变。尽快建立健全基于岗位的考核评价体系。通过梳理工作岗位、进行岗位价值评估、岗位分类与分系列、设定薪酬水平、确定薪酬结构等一系列绩效评价方法，分别确定不同条线、不同岗位的工作职责，设定岗位基础工作任务和工作目标，制订岗位的考核评价方案，合理确定各岗位的目标薪酬，以及各岗位基本工资、岗位工资、买单激励和任务工资等薪酬组成的比例关系，建立起以科学的岗位评价为基础、多种考核形式并存的薪酬体制。

资源上，把有限的财务资源用到刀刃上，合理统筹条线资源配置，跟进市场，实施重点区域、时段、产品、业务点激励。把专业专注作为人力资源配置的重要尺度，配足配强财富管理与私人银行、二代转型网点等客户服务人员，建立个人业务营销支持、网点建设、信用卡分期、“E路通”营销等专业团队，建立和完善网点负责人动态管理机制，建立一支懂业务、善经营、会创新的专家型管理人员队伍。同时，按照个人业务经营模式转型要求，落实对星级网点、星级客户经理、星级大堂经理的激励；加强员工职业生涯管理，关心基层员工的工作和生活，凝心聚力促发展。

三、在渠道建设上，要从注重柜面渠道向柜面渠道、电子银行及自助渠道并重转变

电子银行是一个完整的体系，但最基本的属性是渠道，是物理网点服务在时间和空间上的拓展和延伸。电子银行和物理网点都是我行发展业务、拓展客户的重要渠道。加快发展电子银行及自助渠道是提升核心竞争力的需要。在当前，具体到山东行来说，更具现实意义：一是山东省县域经济相对发达，且城镇化进程加快，而建行在经济发达县域、乡镇的网络覆盖相对不足，需通过发展电子自助渠道提高营销网络覆盖；二是我行柜面交易量系统居前，基层行对柜面压力问题反映强烈，柜员操作压力大导致销售精力和对客户的服务质量受到影响。深圳分行电子银行渠道交易量是柜面渠道交易量的3.5倍，由此可见，电子银行已成为商业银行发展业务的主渠道、相互竞争的主战场。因此，应该通过客户识别、流程优化、产品创新、价格优惠、营销激励等手段，加快引导柜面业务向电子自助渠道的分流转移。河南郑州南环支行和河北献县支行为我行加快电子银行发展提供了宝贵的经验。当务之急，是要从主要运用柜面渠道发展业务，转变到运用柜面、电子银行及自助两个渠道发展业务上来。

在做好客户分流的同时，需要依托柜面渠道在服务高端客户上下功夫。营业网点是银行进行差别化服务的最有效的渠道，面对面的交流有助提升个人客户的忠诚度，应充分利用OCRM、ACRM系统，考虑客户富裕程度和预期成长性，明确网点经理、客户经理、个人业务顾问等角色维护VIP客户的职责，加强客户细分和差别化服务工作。

四、在客户服务上，要从注重客户满意度向客户满意度和员工满意度并重转变

“客户是上帝”、“客户是衣食父母”，客户是建设银行业务产品的供给者和利润的来源，客户的满意度在很大程度上决定了建行的市场竞争力和价值创造力。客户的满意度固然重要。但“卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工”。建议从“需求层次论”入手探索如何提升员工满意度。人的需要是由低级向高级不断发展的，按照需求层次理论，将人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等多个层次，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。提升员工满意度，需要关心员工的成长与发展，给想干事、能干事、干成事的员工施展才华的机会，让懂经营、善管理、有思路、勤开拓的优秀人才脱颖而出，使想发展、谋发展、促发展的工作热情得以迸发，努力实现企业与员工的和谐共赢。

五、在管理模式上，要从注重调动基层行积极性向调动条线与基层行两个积极性并重转变

在坚持层级管理、发挥基层行作为客户营销服务基础网络重要作用的基础上，吸收条线管理的优势，进一步完善专业化、集约化、矩阵式的经营管理体制，充分调动和发挥两个积极性。

一方面，需要进一步强化内部协同联动，按照专业专注的原则，集聚高素质人才的专业特长，发挥集中经营优势，直接经营特色产品或特定业务，为客户提供专业化服务。以科学合理的责任分工、业务流程和考核机制分担基层行业务发展压力，避免基层行在过大的发展压力下弱化基础管理而导致经营运作变形。在条件成熟时，可以将各专业化中心作为利润中心进行考核，并赋予相应的经营管理权限；在条件暂不成熟时，需要对其业务量、效率、质量和成本费用进行考核，同时赋予必要的职能权限。同时，进一步增强市分行作为个人业务统筹运作主体的职能作用。

另一方面，基层行作为客户服务的直接提供者，基层行客户经理和柜面人员在与客户的接触中，可直接便捷地获得各种市场和客户经营信息，能随时把握营销时机。因此，基层行的主动营销仍然是不可或缺的。需要继续调动和发挥基层行营销服务客户的积极性，强化而不是削弱基层行营销服务客户的触角作用，需要坚持“两条腿”走路，发挥各自优势，提高市场响应速度和服务水平，携手开拓市场。

六、在机构布局上，要从注重中心城市行向中心城市行、县区城镇经济及城镇化建设并重转变

重点区域带动战略是建行整体发展的重要战略之一。省会城市、中心城市行、强县支行等重点区域的率先发展具有全局性的战略意义，应该持续坚持并加大力度。同时，非中心城市行和非强县支行加快发展的任务也不轻松。在当前，城镇化推进和城镇化建设已经上升为国家战略，这一进程的推进蕴藏了巨大的金融资源和商机。基层行需要随着国家政策的发展相应调整战略部署，适时调整区域发展策略和渠道布局策略，合理布局、科学规划，跟上国家经济发展、城镇化及城镇化建设发展的步伐。有资料显示，城镇化建设在未来20年乃至更长时间内将是长三角、珠三角、黄三角等经济区域新的经济增长点，谁占领了这块市场，谁就在未来竞争中就占据主动。建行浙江省分行率先在全国建行系统设立了新农村金融服务部，浦东发展银行在邹平县设立了村镇银行，这都是有力的例证。

结合城镇化和二三线城市建设及城镇化建设合理布局渠道，提前谋划，抢占先机。前几年，基层建行在欠发达县域及乡镇的网点撤并较多，现在情况发生了变化，有些强县强镇人口比较密集，经济活跃、现金流充裕，可以考虑重新进入。对这些地区的渠道建设和布局，要充分考虑现代消费群体的行为习惯，不一定简单地建一些物理网点，可以设自助银行，可以引导客户利用网上银行、手机银行以及其他新的服务方式和渠道发展业务。

合规发展是打造高端客户首选银行的前提和基础。因此，要把合规放在更加突出的位置，确保业务发展建立在内控严密、管理规范的基础之上。坚持“内控优先”，将内部控制贯穿于银行业务各项操作流程，涵盖所有的部门和岗位，覆盖各个环节风险点，形成“时时合规、事事合规、处处合规”的良好职业习惯。在确保安全合规经营的前提下，努力打造高端客户首选银行。

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该股所属行业整体看仍处于低估范围,目前整个大盘市盈率已经达到30-40倍而银行板块整体市盈率还不到15倍,深发展在整个银行板块中不能说最优秀,从盘子大小、业绩、股东实力、成长性等方面看该股均没有太大的优势但由于该股是龙头人气股,具备号召力所以二级市场上各个机构都持有该股,同时也造成该股具备短线脉冲式上涨的潜力.总体看建议中长线持有为主,目前小仓位持有较好,如条件允许可做波段操作.如长线持有的话要耐的住寂寞

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