湘潭erp系统奖励（湘潭erp系统奖励多少钱）
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本文目录一览：
ERP管理制度
公司ERP运行管理制度
第一章：总则
1.1 ERP对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见。为确保相关人员确实动员起来，积极参与ERP的开展工作，使本公司的ERP能够顺利、稳定的运行，公司特制定以下制度。
1.2 本制度由ERP项目小组解释、修订，适用于**公司ERP管理工作。
第二章：ERP岗位责任制
2.0 ERP项目经理。
2.0.1 负责ERP项目全盘指挥工作。
包含整个项目的规划，跟进，检查和支持.
2.2 ERP项目组长
2.3 岗位说明：
序号 岗位说明 责任部门 责任岗位 责任人
1 负责ERP相关内容的培训，各项计划的落实与安排及各项工作考核 IT部
2 负责监督及跟踪相关部门是否有按照erp流程在操作。 IT部
3 负责整个网络的稳定和ERP系统的日常维护 IT部
4 ERP运行情况的工作汇报，及项目中的各项制度和文件的编写 IT部
2.3 营销中心：
序号
岗位说明
责任部门
责任岗位
责任人
1
维护客户资料：录入客户代码、名称，以及其他业务需求信息，并保存。 营销中心
2 负责客户订单BOM的修改维护工作 营销中心
3 将客户确认的产品需求在K/3系统中录入销售订单。 营销中心
3.1 在销售订单上选择购货单位，选择产品代码。 营销中心
3.2 录入产品数量和交货日期；选择业务员、部门。然后对销售订单进行保存。 营销中心
3.3 确认订单上相关信息，审核销售订单。 营销中心
4 选择销售订单，生成发货通知单。 营销中心
5 确认通知单上相关信息，审核发货通知单。 营销中心
6 查询销售订单执行情况。 营销中心
2.4工程部
岗位说明：
序号
岗位说明
责任部门
责任岗位
责任人
1 工程部根据研发部开发的新产品，对产品的基础资料进行维护，制定产品的物料清单（BOM） 工程部
2 对于工程物料清单（BOM）的更改，由需求部门申请，总经办审批。工程部按照审批单，在系统内录入工程变更单，执行BOM的更改。 工程部
2.5 PMC部
岗位说明：
序号
岗位说明
责任部门
责任岗位
责任人
1
维护MRP计划方案。 PMC部
2
MRP计算。 PMC部
3
MRP维护。 PMC部
4
MRP计算完成，生成外购、生产（或委外加工）计划订单，PMC对计划订单进行审核投放。 PMC部
5
对于需要超领的物料，生产部书面提出申请，PMC核定后，录入生产投料变更单。作为采购补料、生产超领和仓库办理超领物料出库的依据。 PMC部
6
查询跟踪生产任务单执行情况。 PMC部/生产部
2.6采购部
岗位说明：
序号
岗位说明
责任部门
责任岗位
责任人
1
维护价格资料
采购部
2
维护供应商资料：录入供应商代码、名称，以及其他业务需求信息，并保存。 采购部
3
依据采购申请单，下推生成采购订单。或者对委外加工生产任务单确认下达。 采购部
3.1
确认采购订单的数量等信息，选择采购员。然后对采购订单进行保存。
采购部
3.2 确认订单上相关信息，审核采购订单。 采购部
3.3
确认订单上相关信息，审批采购订单。 总经办
2.7 仓库
岗位说明：
序号
岗位说明
责任部门
责任岗位
责任人
1
外购入库单：依据采购订单，生成外购入库单，并保存审核。 仓库课
2
生产领料单（或者委外加工出库单）：依据生产任务单（或委外加工生产任务单），生成生产领料单（或者委外加工出库单），并保存审核。 仓库课
3
产品入库单（或者委外加工入库单）：依据车间任务汇报单（或委外加工生产任务单），生成产品入库单（或委外加工入库单），并保存审核。 仓库课
4
非生产部领用物料，直接录入其他入库、出库单。 仓库课
5
销售出库单：依据发货通知单生成销售
出库单 仓库课
6
盘点作业。 仓库课
7
期末处理。 仓库课
2.8 生产部
岗位说明：
序号
岗位说明
责任部门
责任岗位 责任人
1 打印生产投料单 生产部
2 生产任务单汇报 生产部
3 生产任务单汇报审核 生产部
4 查询跟踪生产任务单执行情况 生产部
第三章：ERP实施处理规定
3.1. 各部门主管或ERP项目组成员必须对本职能小组的ERP工作负责，必须合理安排好本部门的工作时间和人员，以确保按照实施计划参加ERP项目的各项工作，从而提交适时、适质、适量的资料。
3.2 ERP工作不是一朝一夕的，每天的工作要日清日结，不能因为手头上有其它工作要处理就把ERP实施工作抛到一边停滞在那，这样不单是你本部门的进度跟不上步伐，还会直接影响到相关部门的进度，从而会因为你一个部门的工作不到位而拖整个项目的后腿。
3.3 涉及到相关部门协助才能处理的问题，相关部门要很好的配合，不能因有问题而自作主张终止工作或者用不正当的方法完成，也不能有相关部门向你部门求助时不理不睬、置之事外的现象发生。
3.4 日常工作中有困拢部门开展工作的难题不能解决时，要及时的反馈到ERP项目经理或是组长处，不能埋没问题，拖延问题，否则问题一旦爆发，后果自负。
3.5 为确保相关负责人对ERP操作的熟练度，ERP项目小组会根据具体的情况会安排培训工作，培训分为集中培训和单个培训，具体由ERP项目经理或组长定义。培训内容主要是理论培训、实践培训操作规范。各业务操作人员在使用ERP进行业务操作时，必须按照ERP指定规程进行操作，当遇到无法明确的操作业务时，不得擅自主张随意操作，必须向项目组提出，有ERP项目小组给予解答，并按解答之后的操作规范进行操作。
3.6 参加各项会议和培训相关人员请按时到位，不准迟到，早退和一切违反纪律的事情发生。培训中不能有不懂装懂的现象，会议中要积极提出问题、讨论问题。
3.7 为提高系统资源利用率，ERP系统用户在完成各项操作后，应及时退出ERP避免其他用户无法使用。
3.8 各项业务的审核人员应认真履行本岗位职责，每半天至少登录系统1次，及时处理相关业务，发现问题应及时沟通、反馈，避免造成工作延误。
3.9 为提高系统运行效率，各级审核人员应提高服务意识，入库、出库审核一般应在1个工作日内办理完毕，存在较多问题的入库业务处理应在2个工作日内办理完毕或给予答复；其他审核应在2个工作日内办理完毕，确保不影响审核业务的正常进行。
第四章 ： ERP系统用户权限及密码管理
4.1. 公司设ERP系统管理员2名，负责ERP系统用户权限的管理和维护。
4.2 各部门新增用户、用户权限变更，应提出书面申请，经本部门领导签认后，报ERP系统管理员进行设置。
4.3 ERP系统用户第一次登录系统后，必须修改个人的初始密码，密码长度不得小于5位。在使用过程中应不定期的修改个人密码，不得将用户名和密码借他人使用。
4.4 ERP系统用户出差或其它原因不能办理业务时，由本部门领导指定专人代理负责，并做好用户名、密码交接记录。指定代理人应按相应的岗位职责进行操作，ERP系统用户返回岗位时，应及时收回用户，并修改相应密码。
第五章：奖罚条例
5.1奖励条例
5.1.1对本制度学习非常透彻，考试成绩特别优秀者给予奖励50元一次（或按人力资源相关规定奖励）。
5.1.2平时表现突出，有很好的团队意识，定期完成工作任务且质量非常好给予奖励50元每次。
5.1.3对ERP系统操作熟练，积极参与发现问题，解决各种异常，给ERP实施工作带来和很好的利益奖励50元每次。
5.1.4及时发现相关部门在录入ERP系统资料时错误，并加于阻止使错误得以纠正，杜绝了给公司利益造成严重危害奖励100元每次。
5.1.5如果ERP系统录入员在连续两个月中无出现录入数据错误，奖励50元每次。
5.2处罚条例
5.2.1本制度一经生效，望相关同仁积极学习，后续会择期对制度及对ERP系统的学习进行考核，不合格者处罚20元再进行补考直到合格为止（或按人力资源相关规定处罚）。
5.2.2 岗位责任制严格上是不能替代、调换，但遇有人事变动由ERP项目小组经理与部门负责人重新商讨另一名人员补充。如因私自替代、调换给ERP项目工作造成了实施故障罚 款50元一次。
5.2.3 ERP项目小组成员工作不到位不及时，累计二次不能按计划完成工作罚款50元一次。
5.2.4因个人马虎大意，造成录入ERP系统数据错误，给公司带来经济损失，给予最少50元的处罚。
5.2.5凡因不按照操作规范操作的，给予严重警告，同时罚款50元一次。
5.2.6 会议、培训期间应自觉把手机做消音处理，如果因为手机声响影响会议或课堂秩序者，迟到超过十分钟者，罚款20元.。
5.2.8各级审核人员未认真履行职责，未发现单据错误，造成公司经济损失的，罚款100元。
第六章 附则
6.1本制度由ERP项目小组负责解释
6.2本制度自下发之日起开始试执行。
如何利用erp 系统进行绩效管理
ERP系统是可以进行绩效管理的，不过还是要区分系统的，很多免费的ERP系统只有基础的订单、库存、物流管理的，根本无法达成你的需求。
绩效管理和部门是完整挂钩的，如果你需要对所有部门员工进行绩效管理的话，那么你需要一款强大的ERP软件。
推荐国外的ERP软件，国内的功能方面都很一般，金蝶用友更擅长于财务。可以考虑SAP和NetSuite的云ERP产品。
ERP系统怎样提升公司业绩
依据多年的企业管理的经验，企业的绩效瓶颈突破不外乎四句话：“上头不乱，方向搞对，组织有效，人员有劲”。从这四个点审视企业的运作，就能发现突破企业绩效管理瓶颈之法。 上头不乱是企业绩效提升的前提 上头不乱是指企业的公司治理问题，也就是投资者、决策者、经营者三者的关系是否顺畅，是否给力。深层次问题是投资者、决策者、经营者三者责权利的安排是否保持平衡。这里出了问题，其他几点都难以做好。即便短期可能在业绩中没有显现，但实际上“是疖子就会化脓”，一旦该问题凸现时，想搞好业绩都不可能。这种案例在企业管理中数不胜数。远的案例有国美电器的黄陈之争，直接导致了国美的业绩下滑被苏宁超越。近的案例如雷氏争端，导致了上市公司业绩大幅下滑。这些案例都一次次证明了“上头不乱”是企业绩效提升的前提。 “上头不乱”有短期的和长期之分。好的公司治理制度安排可以保证企业长期“上头不乱”，著名的李锦记集团就是仰仗这种长期的安排使得业绩不断成长，保障企业渡过了百年，成为国际知名的食品配料制造集团。我们也经常看到很多民营企业在创业时通过一个公司治理安排保证了该企业渡过创业期和增长的初期。但随着业绩的增长，原有的平衡有可能被打破，如果治理制度安排没有重新调整，企业业绩就会受到影响，最终可能爆发并严重影响企业绩效，成为致死企业的癌症。方向搞对是企业绩效提升的条件 方向搞对是指企业的战略。有时抓对方向带来的绩效提升，远大于内部挖潜。改革开放三十年来，在外部机会牵引企业增长为主的中国市场，这一点更是被很多民营企业家的发家史所证实。例如和君一个老客户原来在印刷行业苦苦挣扎，如果不是抓住机会重新定位走向文化产业，即使它内部挖潜再好，也不可能取得今天的成就，成为一家上市公司。 反之也是一样。当机会没抓对，即使不断修炼内功，企业绩效也是无法提升。我有一个首富朋友，由于当前金融危机，他所在的行业全行业亏损，他的企业也不例外。但该行业内有的企业却仍然能够盈利。我们通过调查发现，并非那些企业内工比他练得好，而是商业模式、战略方向优于他。该首富虽然也认同我们的观点，但由于敝帚自珍，他坚持认为它自己现有的方向也没错，主要是内功练得不足。他还特别提出很多夕阳产业企业起死回生的例子。结果虽然不停地练内功，但是事倍功半，企业绩效的提升只有等待全行业的机会变化。 企业业绩涉及到方方面面，产品、人员、管理等各方面，我认为提升企业全面绩效管理，才能突破企业发展瓶颈。 获取利润是企业存在的根本目标，而利润就等于收入减掉成本，这是无庸置疑的。然而当前严峻的经济形势极大干扰了企业这一目标的实现，它不仅严重压缩了企业获得更多销售收入的空间，同时还加大了企业经营的成本。进入WTO后受国际经济环境影响，行业间竞争越来越激烈、客户要求越来越苛刻、财务透明度越来越高、新劳动法对聘用和解聘员工也更加严格……，面对这些挑战，企业领导和决策人不得不将注意力集中到：企业绩效如何衡量、客户满意度如何达成、内部流程如何规范、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么并如何建立等。企业的根本目标是盈利，管理就是保证企业增加收入、减少费用、降低成本的过程。为了使企业利润增加，核心竞争力提高，必须保障从企业的使命、战略目标的设定到整个任务的下达，再到每一个部门的人员、结构、职责、职能以及相应的工资、福利、待遇的确定这一至上而下的分解过程全部顺畅执行。同时还包括必须帮助企业领导者回答：如何制定企业战略、战略规划如何实现、财务预算如何保证战略规划、市场到底需要什么、如何进行运营监控、如何降低成本、企业内部的组织结构和流程如何更优、什么样的奖励政策更让员工满意并提高创新能力……。如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的环节都可能影响整个企业的利润，甚至带来巨大的风险。因此，企业绩效的提升没有捷径，而来自于企业管理的全部过程。但是，无论这个过程看起来多么复杂，或企业的管理模式、组织、人事经常变化，也都可以通过设定企业或个人绩效目标这种由果导因的衡量方式，将企业的经营目标和管理活动量化成一整套相互关联的KPI指标体系，并落实到各级管理者，使之成为帮助企业利润目标达成的“标准执行语言”。如果企业能充分借助信息化手段，及时获取各业务环节数据并实时反映出这些KPI指标信息，通过指标的正常与否，来驱动经营管理行为，实现对企业经营全过程的实时监控、动态考核、快速决策，就会让看似眼花缭乱的管理变得更为简单，从而能有效保证企业精细管理围绕绩效目标的达成健康运行。全面绩效管理突破发展瓶颈全面绩效管理不是平时所讲的一般的人员绩效考评，绩效考评是一个结果，而绩效管理则是一个过程，它不只是人力资源部的工作。企业绩效管理是将企业看作一个整体，涉及企业的方方面面，从市场的推广、客户的订单、销售的活动、企业采购、原材料的物流、生产的流程、成品的库存、发货到售后的服务、咨询和维修等，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的考评。评价方法与指标体系的建立是全面绩效管理的基础。不同的企业适合不同的方法、不同的评价指标;建立KPI指标的多少受制于企业管理精细程度的要求，也应和企业管理信水平及信息化基础相适应。常用的方法有：基本财务指标、沃尔评分法、杜邦分析法、雷达图法以及平衡计分卡、经济附加值(EVA)、六西格玛等。一个企业要做好全面绩效管理，必须对最后的结果进行考评。目标成本与预算便是企业绩效考评最重要的标准，编制好的预算在执行过中的监控也尤为重要，企业全面预算管理即是目标得以达成的保证。全面绩效管理的思想使得客户关系管理也成为一个重要方面，它要求企业改变以自身为中心的经营模式，转变为以客户为中心，不仅要深入了解客户需求，建立市场、销售、生产、服务一体化的快速响应机制，还要通过客户关怀、让客户满意，从而实现最大化客户收益率。企业绩效的好坏，也与各个部门之间的相互配合、相互支持、协同工作是密不可分的，因而，企业流程管理就自然成为了最重要的话题之一。任何业务都有自己的流程，也都可以分解成若干活动，自然会产生成本，对成本(ABC/ABM)分摊得越细，越能清楚看到费用支付的合理性，从而为流程优化提供最有说服力的科学依据。企业要改善利润指标，就必须让客户满意;要使客户满意就必须把好质量关、服务关，而这一切都取决于人的技能和素质，取决于企业文化。全面绩效管理思想指导下的企业，要求建立一个完善的人力资源价值链，实现能力驱动下的高效人力资源管理，并设计合理、有效的KPI与薪酬激励，从而不断提升员工满意度和忠诚度，提高工作效率、创造更大的价值。全面绩效管理的成功实现，也需要充分借助ERP与其中的多种信息化管理工具，并在使用过程中不断优化并加以改进，从而达到不断提升企业绩效的目标。
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