erp系统问题和不足（erp系统问题与建议）
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今天给各位分享erp系统问题和不足的知识，其中也会对erp系统问题与建议进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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本文目录一览：
ERP系统的优缺点？
erp系统优缺点
(一)、ERP企业管理系统优点
1、整合性：ERP系统最大特色便是整个企业信息系统的整合，比传统单一的系统更具功能性。
2、弹性：采用模块化的设计方式，使系统本身可因应企业需要新增模块来支持并整合，提升企业的应变能力。
3、集中的数据储存：将原先分散企业各角落的数据整合起来，使数据得以一致性，并提升其精确性。
4、便利性：在整合的环境下，企业内容所产生的信息透过系统将可在企业任一地方取得与应用。
5、提升管理绩效：ERP企业管理系统将使部分间横向的联系有效且紧密，使得管理绩效提升。
6、进组织间的互动关系：透过ERP企业管理系统配合因特网及供应管理模式，使企业与原物料供货商之间紧密结合，增加其市场变动的能力。而客户关系管理模式则使企业充分掌握市场需要取向的动脉，两者皆有助于促进企业与上下游的互动发展关系。
(二)、ERP企业管理系统的缺点
1、昂贵的建置投资成本：ERP系统的建置需要花费的软、硬件及顾问公司收取的顾问费都是庞大的开支，往往只有大型企业才有能力导入。
2、安全性问题：为合乎电子商务的需要，整合企业功能部门在单一系统所建构出的坚实安全性，在提供网络模块后，受到强烈的挑战。
3、不够充分的信息：系统内部的信息无法与其它企业或部门的系统整合，且也未将企业外部的情报整合其中。
4、高潜在成本：有下列高成本的花费
(1)、训练成本：企业内部人员的教育训练课程成本。
(2)、数据转换成本：数据由旧有系统转置到新ERP企业管理系统中的转置成本。
京东erp系统的不足
各部门之间缺乏有效沟通。
缺乏有效沟通是该系统最大的不足。
京东的ERP系统是京东自主研发的，是指京东的企业资源计划，外部了解的情况比较少，通过这个系统，京东的零售会更加迅速。
ERP生产软件实施执行力不足的原因有哪些
1. 管理基础薄弱
我国大多数企业特别是中小企业管理基础薄弱，企业缺乏战略观念、系统观念。而ERP系统就是要创建一个全新的现代化管理模式，这个模式并不是从天上掉下来的。而是在原来的管理基础之上产生的，没有一个好的管理基础，是很难成功建造ERP系统的。
2. 缺乏认识
多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的技术工程，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识：ERP项目不仅仅是计算机项日，而切也是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
3. 人才短缺
管理以人为本，在ERP实施时，人的因素是最重要的。ERP决不仅仅只是几个IT(信息技术)人员的事，ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合。同时由于企业人才严重短缺，开发力量薄弱;而软件供应商各有长短，企业难以辨别优劣及适用性。企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
4.领导不够重视
企业信息化是一项复杂的系统工程，改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，非常复杂。在上ERP系统时涉及到大量的人力、资金及物力问题。如没有企业高层的亲自参与及大力支持。ERP的实施是不可能成功的!
5.抗拒变革的心理
ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、作业手段的变革、工作关系的变革以及观念的变革在内的全方位变革。随工作的逐步深入，由于部门精简、人员下岗、权利重新分配必然触动一部分人的既得利益：在新业务流程合过程中出现的部门、员工间的冲突和不适应。使用ERP系统后，信息的透明、准确、无误的传递会导致一些中层管理员失权。所有这些。ERP的实施必然会遭遇阻挠甚至是反抗。
ERP软件存在哪些不足之处
我认为，ERP软件的不足主要体现在两个方面
一是软件设计方面，灵活度和复杂性的平衡把握的不好。偏重灵活性，软件配置使用就非常复杂。软件使用简单，功能势必有缺陷。我觉得还是目前软件开发水平的局限，有些顶级软件厂商提出了模块化配置、应用实践等思路，但对实施人员和客户的要求还是很高，如果软件能够点菜式选择，简单配置就行了。
二是中坚力量都是老牌财务软件公司，虽然有财务软件开发背景，但是思路有很大局限性，往往偏重财务，而不考虑其他岗位业务人员的使用感受，以人为本体现的比较差。使用这种软件最大的感受就是所有部门都是给财务打工的，本部门的使用诉求不能很好地得到满足，需要大量的二次开发。甚至有时因为软件结构问题，很简单的功能无法实现。比如应收款核销，有些软件年结后，只有对应客户的余额，看不到具体单证明细，对于催款、核销造成影响，这就是典型以财务为核心的开发思想。
其他还有一些不足，时间有限，就想到这两点，希望抛砖引玉。
ERP系统实施8大难点！
当前，ERP系统在各类大中小型企业中应用较为普遍，成功的实施ERP,需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，通常企业需要借助外部力量来完成，即软件公司或专业咨询公司(以下简称乙方)，但企业(以下简称甲方)与软件公司或专业咨询公司在实施过程中会面临各种疑难问题，这些疑难问题不解决好不仅仅会影响实施效果严重的甚至会导致ERP系统实施失败。
下面列举ERP系统实施的八大难点进行一一解析：
1.供应商选型不严谨
① 供应商资质审查不严格：企业在对乙方进行资质审查时通常只是了解企业的公司规模、人员、案例等基本情况，而对于企业实施团队、实施经验、行业案例、公司是否正常运营没有进行深入调查，可是上述情况一旦出现问题有可能会导致乙方项目延期甚至中止。
例如重庆某汽车零配件集团公司曾经因为第一次实施时选择的实施商只有单体公司实施经验而不具备集团ERP实施能力，推行过程中难以应对集团公司的复杂业务环境，大部分业务只能在线下完(例如财务成本核算完全在线下完成，财务会计凭证由财务人员线下收集之后再手工录入ERP系统，MRP需求核算通过计划人员在线下手工核算等等)，导致ERP系统上线后不仅仅集团统一管控效应较差，而且无法对各分子公司业务部门提供快速的业务支撑，也不能为管理层提供有效的报表数据，最终只得弃之不用，选择新的实施商进行第二次实施，既拖延了集团信息化建设步骤又增加了信息化建设成本。
② 供应商评估不全面：供应商评估中的难点是很难全面及客观的对供应商进行分析与评估，往往只能依赖选型小组成员凭借自身的观感与经验进行较为感性的评价，对于该如何结合公司自身特点选出最适合公司的ERP系统存在较大难度。另外，在如何选择供应商实施团队方面也是ERP实施的一大难点，一个好的ERP系统实施团队是项目成功的关键因素之一，特别是实施团队的项目经理尤其重要，项目经理是否具有同类企业实施经验、项目经理自身的专业素养、项目经理执行力都是重要的评估因素，但凭借甲方自身的能力很难全面客观的对乙方进行评价，可供应商全面评估的结果会最终体现在ERP系统的实施效果上面。假如没有细致全面的对公司的整体实力与人员稳定情况进行考察，因乙方项目团队经验不足或能力不足会导致ERP系统的实施效果不佳，因乙方的售后能力不足会导致ERP系统上线后甲方运维服务受到影响，而在系统实施中或实施后乙方公司出现人员频繁变化或者公司倒闭会对系统的实施与运维造成直接影响。
③ 供应商合同评审不严谨：甲乙双方签订合同时，如果甲方不重视对技术合同的审查，在实施目标、实施周期、项目顾问要求、各业务模块的实施要求、验收流程及内容、变更、服务、付款条款等方面没有进行合理的约束，乙方可能会在合同条款中设置一些对甲方不利的条款。假如甲方在合同中对实施周期没有严格约束，那么不管乙方计划安排拖拖拉拉还是乙方不顾项目质量的快速推进都会影响系统实施效果损害甲方利益(例如深圳某手机加工企业在实施前没有与乙方就实施周期在合同中进行约束，而乙方也因为其它项目人手不足不断施延项目进度，正常6个月的实施周期结果花了11个月的时间才完成，致使甲方不仅损失了五个月时间还增加了大量实施成本)。
再假如合同条款中甲方对乙方实施团队成员未做合理要求，乙方随意变更顾问，随意将能力强的顾问换成经验少能力弱的顾问，同样会影响系统实施效果。再假如甲方对系统实施目标、系统验收内容与方式等方面没有清晰的界定，就会在系统验收时无法对系统实施效果进行评定，耗费在沟通方面的时间与精力会成倍增加，严重的会造成系统无法验收。
2.ERP系统实施目标不明确
ERP系统实施目标不明确的问题在国内企业ERP系统实施中较为普遍，其原因主要是甲方制定不出清晰的目标，乙方会尽量避免系统实施目标过于明确，以免系统上线之后难以验收。系统实施目标是否清晰及具有指导性可在蓝图制定阶段进行甄别，通常情况下业务蓝图中要么没有实施目标，要么就是“改善库存情况”、“提高财务结算效率”之类的较为笼统的目标。
例如杭州某汽车零配件企业在ERP系统实施完成后就系统的验收问题与乙方存在较大分歧，双方在业务蓝图中制定的目标是MRP功能成功运行，在系统验收时甲方认为乙方有责任保障MRP稳定运行且数据准确，但实际情况是MRP运算出来的数据并不准确，所以不能认定为目标已实现，乙方则认为MRP系统功能与逻辑不存在问题，MRP运算结果有问题是因为甲方系统基础数据不准确导致，这不能算乙方的责任，需要甲方自行优化基础数据来解决此问题。双方对此各执一词，争执不下，以致于系统无法验收。
3.业务部门需求不系统不全面
由于甲方业务部门存在对ERP系统功能了解不全面，对跨部门之间的系统流程关联不熟悉，除了提出当前较为迫切的业务需求之外，在ERP流程调研及讨论阶段往往提不出全面清晰的系统需求，而乙方也为了避免实施过程中增加工作量或者增加实施难度而尽量避免甲方业务人员提出太多需求，这就导致双方讨论出来的需求不能全面客观的反映甲方的实际业务现状。
例如杭州某汽车零配件企业在实施SAP系统的过程中就出现这样的问题，前期与乙方讨论业务流程及制定业务蓝图时提出的需求较少(大多数部门只有两三条，只有计划与财务超过了十条)，结果后期在集成测试中各种业务需求层出不穷以致于乙方疲于应对，不得不重新花了两周的时间讨论需求、修改蓝图以及功能开发，导致整个ERP系统上线切换时间被推迟了一个月。
4.ERP系统蓝图流程与业务流程不匹配
在ERP系统蓝图制定过程中经常出现系统流程不完整、讨论不充分并且与业务现状存在冲突的问题，这些现象容易导致系统蓝图与实际业务流程存在两张皮的问题，业务流程与系统流程各行其是，很多本该通过系统处理的业务工作只能在线下完成，而系统仅仅成为了记录业务数据的工具，业务流程与系统流程的融合成了一句空话。如何避免业务流程与系统流程存在两张皮的问题是我们在系统实施当中重点考虑的问题。
例如深圳某电子有限公司在蓝图确认时未认真与业务部门讨论业务现状与分析业务流程以及系统流程之间的差异，在实施中只管将系统标准流程生搬硬套，虽然乙方通过强硬的推行策略要求业务部门配合按照系统流程来执行，但是系统上线后操作人员却苦不堪言，如采购业务ERP系统审核流程与实际业务审核流程存在差异(ERP系统审核节点只有两个但实际业务审核节点有三个金额较大时会有四个)，但业务审核流程又无法调整至与系统审核流程一致，以致于采购单既要在系统审核一次，又要在线下再审核一次，业务人员的工作量倍增，而同样的问题在其它业务中还普遍存在，业务部门工作在ERP系统实施后还不如实施前效率高。
5.集成测试不充分
在集成测试中如何保证集成测试能够覆盖企业的所有业务场景并保障集成测试符合甲方业务特点是我们在ERP实施中面临的难点之一，通常情况下，乙方为了减少工作量只测试标准业务场景不考虑特殊业务场景或减少特殊场景的测试，并且测试数据量偏少，导致集成测试无法达成验证系统流程与功能的目的，如果系统上线后某些场景未在上线前的测试中验证，需要重新修改程序与设置并重新安排测试，甚至重新规划流程，那么在导致更多工作量的同时也会破坏系统稳定性。
例如杭州某汽车零配件公司在集成测试中由于场景过于单一且测试数据量偏小(每个流程只安排一张单据，每张单据只有一条数据)而导致业务部门反馈测试效果不佳，比如仓库收货单据错误而导致返单的情况以及采购单据错误而产生的一系统返单情况等都未在测试场景中进行测试，而这类异常问题出现的机率较大，所以，甲方要求乙方重新安排测试，虽然最终在双方的配合下完成了测试，但是整个项目组三十几人耗费了近两周的时间，增加了实施成本。
6.上线前准备不充分
上线前的准备工作相当重要，很多企业并不重视上线前的准备工作，如果准备不充分而仓促上线很可能会导致项目上线失败。上线前准备工作主要针对基础数据准备是否完成、系统功能满足业务需求、系统流程是否匹配业务需求、培训效果是否达到系统操作要求、功能开发与集成接口开发是否完成、上线切换方案是否合理等方面的情况进行确定。甲方往往很难全面的掌握所有情况，如果完全依赖乙方的的话，乙方不一定会尽职尽责的稽核上述工作的完成情况或者即使发现某些方面存在问题为了按时上线也不一定会主动提出来解决。
例如杭州某汽车零配件企业在上线前业务部门基础数据检查不充分，系统切换时动态数据不准确(主要是工单在制数据出现遗漏、委外采购结存数据错误)而导致上线后花费一整个月时间调整单据。
7.上线验收标准不统一
系统上线后期验收阶段，容易出现甲乙双方对于项目实施成果界定(包括系统蓝图目标实现、系统功能实现、系统需求满足、系统流程覆盖等情况)意见不统一，导致双方无法就系统上线验收达成一致意见。曾有企业在ERP系统上线两年后系统还无法验收。所以，在ERP系统上线之前双方就应该对系统验收的标准达成统一意见并且双方确认签字。
8.系统运维管理混乱
很多企业认为ERP系统上线之后就万事大吉，从而忽视了系统的持续改善与建设也不建立有效的管理制度，从而导致系统上线后运维混乱，监督职能缺乏，系统数据一团糟，系统虽在运行，但进出系统的都是垃圾数据，已成为企业的鸡肋。形成这种局面的主要原因是企业管理层没有认识到系统科学的管理运维与持续优化的重要性，从而导致企业花大量的人力、物力、财力来进行二次实施甚至三次实施。
以上八大难点在企业ERP系统建设当中较为普遍，但是企业往往难以凭借自身的能力解决，而ERP监理的引进则能很好的帮助企业避免风险和解决实际问题，它是以独立的第三方参与项目，基于中立、公平、公正的立场提供客观、真实的意见，并能够帮助甲方双方协调一致共同解决实施过程中的问题。
监理方能够从客观的第三方角度帮助企业严格筛选乙方资质，制定招标文件、评估表，进行合同评审等供应商选型服务，为企业提供专业的选型建议，与企业业务部门一起梳理需求、制定目标，并参与业务蓝图的讨论及评审，对企业集成测试的效果进行评估，对上线前准备情况进行评估，对系统验收进行评估，还将对系统运维及优化提出建议，为项目推进保驾护航。
综上所述，ERP项目投资大、涉及面广、实施周期长、效益和效果难以量化，涉及到系统架构、业务流程和数据标准化、项目组织和实施策略等方面存在严峻挑战，很多项目出现问题甚至失败的主要原因是项目管理和控制落实不到位，包括项目管理规范和标准、系统实施模板、实施方法论的落实及里程碑节点把关等问题。
究其根源，除了个别项目是由企业领导的认识、意识或重视程度造成的，大部分项目的管控失败是因为企业缺少ERP或类似大型管理信息系统项目的建设管理经验、相关的人力资源和技能不足，与实施商和软件厂商在相关信息、知识、经验和技能方面存在严重的不对称，很多情况下只能听任乙方摆布或跟着感觉走。在目前国内ERP项目实施服务市场不规范的情况下，这一信息不对称就加大了企业ERP项目的失败风险。
在这样的背景和情况下，聘请ERP项目监理无疑是改变上述局面、防控项目失败风险的有效措施和办法。近年来，ERP监理业务发展迅速，成为具有一定市场规模的一项ERP咨询服务业务，也说明和验证了上述逻辑。
ERP系统监理专注于ERP项目的规划、选型、实施监理和评估等咨询，会充分估计项目实施过程中可能遇到的风险，进行细致的风险分析与估计，研究防止和排除干扰的措施以及风险补救对策，以实现ERP管理项目总体目标为最终目标。协助客户控制项目风险、保障项目质量，与实施方及软件公司通力合作，推进战略落地，促进管理提升，共同完成信息化平台的建设目标。
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