长沙erp系统会议（长沙erp系统会议怎么进）

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本文目录一览：

• 1、长沙ERP使用排行榜
• 2、erp实施失败的原因有哪些？？
• 3、实施ERP系统的组织因素分析及对策？
• 4、如何进行ERP系统上线前数据准备87

长沙ERP使用排行榜

长沙使用金蝶、用友的ERP软件比较多。

ERP维护的工资在3000~4000左右。

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erp实施失败的原因有哪些？？

ERP系统失败原因如下：

一、选择的ERP系统不适用使用者在选择ERP软件系统之前，并没有充分了解自己的需求，产业的特性，经营的方式如存货生产，订单生产或订单装配，管理的方式，以致于后来发现系统无法用到实际的作业上，使用者只好以人工或其他方式代替。 日子久了，系统就荒废了。

二、使用者不了解ERP是什么由于系统的使用者和高阶主管在购买ERP系统或导入前，并没有接受充分的ERP教育训练，对ERP的认识和了解有限，只知其然而不知其所以然，只看到局部的功能，缺乏对整合系统的宏观认识。

三、使用者抗拒新的系统人是习惯的动物，使用旧的系统非常熟练，如资料栏位，报表格式都很清楚，一旦启用新的ERP系统又要重新学习和习惯，因此抗拒使用新的系统，并认为没有旧的系统好。

四、高阶主管不了解，没支持，口惠而实不惠（lip service）　 许多高阶主管本身对ERP系统的认知也属有限，又做不到“不耻下问”，也不是每天作业的执行者。 因此认为只要批准购买ERP系统就是支持，或是只有口头上的支持。 在开ERP相关的会议时很少出席，列席指导，与底下的人脱节。 其实，在导入ERP系统时，有许多公司的作业流程也许要改变，部门组织的权责也许要重新定义，这些都需要高阶主管的支持。

五、基本资料不正确　 诚如一句资讯的名言：「垃圾进，垃圾出」。 如果ERP系统使用的资料不正确，例如料帐不准，料号编码错误，用料表（BOM）不准，工程设计变更（ECN）没有及时维护，订单输入错误…等，都会造成电脑计算的结果错误，使用者（user）对于ERP系统输出的资料缺乏信心，ERP系统的成效就大打折扣。

六、公司政策和流程不变许多公司使用新的ERP系统，但仍沿用过去的政策和作业流程来管理；旧酒装新瓶。 在导入ERP系统之前宜对原有的流程再检视评估，并予以标准化或简化，才可发挥新系统的优点。

七、对ERP系统的期望低　 如果高阶主管或一般使用者（user）对于ERP系统的期望不高。 例如只做一般存货异动控制、会计、财务的功能和报表，而忽略ERP系统对于提升企业的竞争优势，提高客户服务水准等有所助益，则ERP系统可发挥的功效就有限。

八、使用者不会用，不使用对于一些初次接触ERP系统的使用者（user）而言，若没有先接受充分的教育训练，就无法去使用ERP系统。 例如要开汽车的人，必须要先具备驾驶的能力，不管他/她未来是开那一厂牌的汽车。

九、缺乏定期的绩效评估导入ERP系统之后，对于企业的营运是否产生好的效益，应该经常评估，例如存货是否下降、准时交货率是否提高、生产排程的达成率是否提高…。 只有透过定期如每月的绩效评估，才能知道如何改进。一般企业在导入ERP系统时，若能消除上述九点失败的因素，则成功的机率就大为增加。

实施ERP系统的组织因素分析及对策？

在变化初期，用渐进式变革策略，进行局部的改善，而当整个企业的业务流程、组织结构、组织人员阻碍企业发展时，就进行剧烈式变革。组织流程变革中，以“价值链”和战略环节为依托进行，并遵循价值创造最大化、关联成本最小化和时序连接最优化三条基本原则。

ERP是一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，它能把生产经营过程中的有关各方(如供应商、制造商、分销商和客户等)纳入一个紧密的供应链中，有效地安排企业的产、供、销等活动，满足企业利用社会的一切市场资源，快速高效地进行生产经营活动。实施ERP系统不再是发展趋势，而是企业求生存谋发展的基础工具。但是，在我国实施ERP系统的效果并不理想，寻找存在问题，提出解决方案已经是我国当前企业信息化理论与方法研究的主流。

一、 实施ERP系统的组织因素分析

企业组织形式有多种多样，但是实施ERP系统后企业借助计算机网络系统，其组织结构都会自然地向扁平化发展，形成“一对多”或“多对多”的双向信息传递，而传统的“一对多”的单向信息传递方式被替代，领导面对实务处理不再拥有至上的权力和追责模糊的现象，取而代之的是操作过程透明、形成结果责任明确。因此，传统的组织结构已经不适应ERP系统支持下的企业管理。如果企业组织的流程、结构、人员等统资源在ERP系统运行环境下得不到合理安排，不但ERP系统的各个模块无法实现效益最优，也会对各模块之间的效益关联产生很大的影响，ERP系统任务的实现以模块与模块之间的相协同为前提，这些功能模块之间的协同必须依靠企业组织结构优化。

大部分企业在实施ERP系统时都意识到组织对ERP实施的重要性，同时也采取了一系列的措施，但是ERP系统实施仍然不够理想，其原因主要是在组织设计和调整过程是还存在如下几个方面的问题。

1．缺乏系统性思考

有些企业只是单纯地调整结构和人员来改变组织，而对整个企业组织系统而言，“牵一发而动全身”，忽略组织内部相关因素的变化，只能“徒劳无功”。机构变了，工作流程没有变，或者员工变了，但对新员工没有进行详细的ERP实施培训，结果也是“金玉其外，败絮其中”。

2．缺乏战略性思考

当外部形势要求进行组织变革时，没有对自身组织进行深刻分析，便“东施效颦”一样“借鉴”其他成功企业的做法。成功企业的ERP系统能够成功实施，在组织的改进上必然下了大工夫，但我们不能盲目模仿，应该找到差异性，用辨证的眼光去看问题。

3．忽视组织文化

ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机系统。要使ERP系统真正地发挥它的作用，必须对企业员工的思维方式和行为方式加以改变。这就要求组织文化的跟进与配合。如果组织文化中的惰性抵制更新，就会影响ERP系统的实施。

实施ERP系统要求企业组织进行变革，而这种变革也是ERP系统价值实现的重要保障，在组织结构变革前首先要从企业(集团、公司等)整体分析各组织部门的岗位、职责、流程和控制点，然后分析ERP系统的功能模块结构、功能模块的内涵、业务流程、数据流程和信息流。使企业组织结构向扁平化、网络化、柔性化的方向发展。

二、 加强组织管理，提供ERP系统良好的运行环境

ERP系统不仅是一个软件系统，更是企业管理的新思想、新文化。要使ERP系统在企业生存，并发挥作用，必须对组织进行变革。而组织变革的方向是网络化、扁平化和柔性化。组织变革是实施ERP能否取得成功的前提条件，组织结构与ERP系统管理思想是否协调是实施成功的关键因素之一。

1．组织变革策略选择

企业持续地向ERP系统成功实施方向变革是企业壮大与发展的原驱动力，但是企业在特定时期所能投入变革的人力和财力是受约束的，这就要求企业根据自己的情况选择恰当的变革策略。采用不同的组织变革策略对ERP实施会产生不同的影响，企业采用的变革策略大致分成剧烈式变革策略和渐进式变革两大类。在实施组织改革中，往往根据ERP系统实施项目所处的阶段、企业的发展过程和历史条件，以及企业管理者、员工对变革的态度，选择不同的组织改革策略。

(1)在ERP项目设计和试验阶段，可以采用剧烈式变革策略，而在ERP的实施阶段采用渐进式变革策略。

(2)渐进式变革和剧烈式变革交替周期进行。

(3)规模越大，历史越长的企业越容易采取渐进式变革。

(4)针对组织中的不同员工，采用不同的变革策略。采用渐进式的组织变革策略。

2．组织变革方法

组织变革是对组织基本因素、战略、流程、结构、人力资源和企业文化进行全面分析和改良，也是一项复杂的系统工程，它需要清晰的战略规划，还需要在各因素之间评估它们的协同性和系统适应性，以便提出真正有效的改革方案。组织变革将围绕组织流程、组织人员、组织结构和组织文化等要素开展优化工作。

(1)组织流程变革。组织流程变革实际上是组织业务流程的再造与重组，即BPR。

(2)组织人员变革。管理者都很清楚，组织的流程变革必然会涉及组织中人员的调动，这是组织变革中关于人员变革的最突出的表现。不仅如此，组织人员调动还包括企业员工的价值观、技能和行为方式的转变，目的是激励员工努力工作，提高生产力，并与他人协同一致地完成指定的工作达到企业的战略目标。

(3)组织结构变革。组织结构的变革，不是简单的各部门之间的加减，而是组织发挥作用的支撑点，与企业发展过程中的信息化、资产重组、资本经营、分权化趋势等相适应。通过变革，使企业经营机构向创新型转化，形成一个能灵活应变的、有效率的有机组织整体。在信息时代，市场需求变化很快，因而企业的反应速度和灵敏程度至关重要，这就要求企业在信息沟通中减少管理层次、压缩职能机构，以缩短信息传输途径。信息技术的发展为企业组织运行提供了强大的硬件平台功能，能够沟通企业组织各部分的信息，维持组织机体内信息的流动。企业组织结构的每一步调整，都离不开信息技术的支持，部门的整合取决于信息技术提供的沟通与协调功能。可以看到，在新的信息时代条件下，信息技术是支持企业组织结构变革的重要手段。

(4)组织文化变革。组织文化是一种由决定其组织成员特定态度和行为的共有价值观和规范所形成的体系。在所有变革中，文化变革可能是最重要、最根本的一环，但也是任务最艰巨的一环。如果不能塑造出与新的战略和目标相一致的企业文化，其他变革就难以充分地发挥作用。企业文化的培育仅仅靠宣传是不够的，其成功塑造的关键因素在于企业组织是否拥有一个表达明确的战略远景，以及该远景是否得到管理层的明确支持。

3．完善ERP实施组织

企业实施ERP系统需要强有力的组织保障，在ERP系统实施过程中需要两级组织，分别是项目小组和项目指导委员会。项目小组是ERP系统实施的工作组织，也是将来ERP系统运行管理组织的核心，即完成了实施ERP系统后，由该组织的人员支撑系统运行管理。指导委员会是ERP系统实施过程中的决策组织，审批ERP系统过程中的重大活动。

为了保证项目的成功，项目小组只需要少数专职人员，包括项目负责人及其助理、系统分析员、程序员；其他大部分成员可以由部门领导来兼任，兼职成员包括成本会计负责人、总账会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、采购负责人、质量控制负责人、销售管理负责人。这些人员是ERP系统未来的操作人员。因此，项目小组主要由企业方面的用户组成，并且负责ERP在操作上的实施。其工作包括以下内容：

(1)制定ERP系统项目计划。

(2)发现实施过程中的问题和障碍。

(3)报告计划的执行情况。

(4)适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定。

(5)为保证ERP系统成功地实施而需要的任何操作上的工作。

ERP项目指导委员会负责解决和协调实施过程中存在的各种问题。其中有些问题单靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此，还应成立项目指导委员会，对项目计划的执行情况进行定期审查，及时解决问题，确保项目的实施顺利进行。为此，指导委员会应至少每月召开一次会议。指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并可以指定总经理或副总经理作为指导委员会的主持人。指导委员会主持人对ERP系统的实施负有决策级上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，指导委员会主持人必须有关于ERP系统实施的高度热情。

项目负责人在项目小组和指导委员会之间起桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上任务的执行情况；在项目的实施落后于计划的情况下，还应提出使项目的实施重新走上计划轨道的措施，如追加资源的要求等。指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决做出决策。

除了项目计划拖期的问题之外，指导委员会有时还必须处理某些涉及关键位置上的人的问题。例如，工程师对物料清单的生成感不感兴趣，财务人员是不是想保持自己的记录，而不愿纳入ERP系统等等。还可能有一些来自管理软件供应商的问题以及某些事先难以预料的问题，都要求指导委员会做出决定。总之，项目指导委员会对ERP系统实施获得成功负有最终的责任，要通过对项目实施计划执行情况的定期审查，发现并解决问题，确保ERP系统的顺利实施。

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如何进行ERP系统上线前数据准备87

由此可见，数据对ERP系统的重要性。数据如人体的血液，是系统运行的支撑和前提，基础数据则是系统信息的根源，由此才能构筑统一的信息共享平台。可以说，造成项目延期，系统不能顺利切换，或系统用不起来，八成是因为基础数据不准确。 ERP系统的基础数据量大面广，从不同角度可以有不同的分类，如静态数据和动态数据、显性数据和隐性数据、主数据和辅助数据。静态数据是不随时间或其他数据变化而变化的数据，是企业公用的数据，同时又是动态数据的基础。静态数据包括系统设置所用到的数据和系统运行实际业务所用到的数据，具体有会计科目、各种比率参数、库位和物料主文件、BOM表、供应商主文件、客户主文件、账号及银行主文件等。动态数据是每笔具体业务发生时产生的数据，它随时间点不同而变动。动态数据按照时间点来分，又可以分为期初数据和日常数据。期初数据包括系统上线切换时点的总账余额、车间在制品余额、库存余额、未结三大订单（CO、PO、MO）。 从另一角度来说，物料主文件、BOM、供应商/客户信息、会计科目等属于显性数据，而系统配置的各种参数则是隐性数据，这些数据在业务中虽不可见，但却能影响到系统运算的结果。对另一种划分方式而言，显性数据如物料主文件、BOM、供应商/客户信息、会计科目又被称为主数据，而会计期间、货币和汇率、银行主文件、工厂日历、付款方式、计量单位、结算方式、凭证类型等数据称之为辅助数据。 ERP系统就是根据这些基础数据，按照内部逻辑经过运算形成各种报告报表，供管理者掌握生产经营状况，从而进行分析和决策的。 基础数据整理是实施过程头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易出错的部分，是一项艰苦细致的工作。 1.成立数据小组，确定工作进度。 艰苦细致的工作要由踏实能干的团队担当，严密的计划和合理的组织是完成这项艰巨工作的保证。数据小组成员一般从各个部门的业务人员中抽调，由项目经理或指定的专人负责领导数据小组的工作。数据小组的职责是分析数据准备的范围，建立ERP编码体系，组织必要的培训，制作数据搜集表格模板，监督数据收集质量，并负责数据的最终导入和使用。在工作执行上，数据小组要根据ERP项目的实施进度，制定基础数据整理的时间表，安排好小组成员的分工，并定期召开小组会议，沟通问题，推进工作。 2.数据整理自下而上、先易后难。 任何工作都需要讲究方式、方法，数据整理概莫能外。ERP基础数据整理一般应遵循先易后难的工作次序，容易整理的公共数据先行整理，需要多次求精的局部数据后行整理。静态数据相对固定，且花费时间长，可以先开始整理，动态数据在系统切换前整理即可。 第一手资料和数据保存在生产第一线，要将这些散乱的数据加以收集整理，很大程度上必须依赖企业的基层人员。因此，编码小组应该在与一线人员充分沟通交流的基础上设计出他们能够理解和操作的数据收集表格，系统所需的字段信息应囊括在表格中，然后下发到各个部门以供基层人员收集、记录数据之用。 其实在没上系统前，很多数据虽然存在，但没有量化，收集的过程通常要根据数据的历史经验值统计得出。数据也不会一次就能准确，所以要做好每次版本的更新和管理，数据不能乱而且要越来越精确。基层将数据上报数据小组之前，部门应召集业务骨干和有经验的师傅对表格数据逐一讨论和检查，确保没有遗漏、重复，也没有过时、失实的数据。 3.把好数据录入关。 各部门报来的数据不是孤立无关的，数据小组在拿到基层报来的数据后，必须做好各部门人员的沟通与协调工作，综合平衡后再进行统计汇总。然后，备份电子文档和纸制文档，并注明整理人员、完成时间和最后版本，再由专人录入系统。手工录入是艰巨而枯燥的重复工作，时间长了容易出错，可以配合Excel表批量导入，有条件的也可以编写数据转换程序实现更快速、更完美的录入。为保障数据录入的质量，可以建立相应奖惩制度，一方面可以提高录入人员的积极性，同时也督促其在录入的同时进行认真的检查。 基础数据整理的工作重点 基础数据整理工作很繁杂，没有捷径，但有方法。对于新上ERP的企业，在千头万绪的工作中，如果能够抓住编码这一主线，把握好物料主文件、物料清单（BOM）和库存数据三个重点，就可以提纲挈领、一以贯之。 编码编码是为了进行系统识别和检索而对数据进行唯一的标识。凡是纳入系统管理的数据均要对其进行编码，包括物料编码、供应商编码、客户编码、库位编码、工作中心编码、计划员/采购员编码等。首先确立统一的编码原则。一个考虑周全、成熟的编码体系需要结合行业标准和企业特点,并且跨部门反复讨论，尤其多听取基层和系统使用者的意见，确定最终方案。 编码工作中最重要的是物料编码。而规范化是准确性的前提，同一物料叫法不同的现象在企业中比较常见，所以在编码前要先规范物料名称及描述。物料描述应先描述物料主要属性，后描述物料次要属性，基本顺序是名称/型号或规格/尺寸/材料/颜色或表面处理/特殊要求。

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