株洲华为erp系统逻辑图（华为erp系统案例分析）
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本文目录一览：
ERP系统的高阶模型应该这么做！手把手教你从0-1搭建
提到ERP系统，你会想到什么？
是繁琐的列表？还是复杂的数据？还是那让人头痛的系统页面布局？
ERP体系概述
ERP，由美国某咨询公司在1990年提出。ERP在技术的基础上，以企业式管理思想，将企业内外部系统资源进行集成管理。将企业的物流，资金流，信息流进行全面一体化管理，同时作为企业内部管理层及员工的决策和执行平台。
本质上来讲，ERP既是一个应用软件，又是一个管理模式。
ERP类型
ERP系统类型有自主开发式ERP，封装系统ERP，以及按需定制化的ERP，C/S架构与B/S架构的ERP。
（1）自主开发式ERP
自主开发式ERP完全是从0到1式的设计，完全不依靠已有的封装系统。不仅可以用于内部使用，更能为其他企业定制化开发；如知名的ERP开发商金蝶国际；
（2）封装系统的ERP
封装系统的ERP只需要在封装基础上进行小量修改和调整，进行加工，便能很快使用。封装系统的ERP成本较低，但扩展性也较低；
（3）按需定制化ERP
按需定制化的ERP可满足用户的不同需求，比如在模块上的（财务/人力/生产等）设计，又或者说是对界面，用户流程和用户体验有较强的要求的，则可以通过第三方按需开发；
（4）C/S架构的ERP
C/S架构即客户层与服务器之间的交互，此类ERP隐私较强，但使用场景过于局限，仅适用于企业内部网；
（5）B/S架构的ERP
B/S架构是C/S架构的升级版，不仅可以在内部环境使用，更能扩大到外部网络环境。满足互联网时代的任意环境办公，范围更全球化。
ERP的高阶模型
在概述章提到，ERP既是将内外部资源进行集成式管理的应用平台，又同时隶属于企业内部的管理。ERP的内外部便包含了客户，企业以及供应商。
客户需求决定了企业与哪些供应商有相关合作关系，在客户，企业与供应商之间形成了一条供应链。而ERP的核心模块：物流管理；财务管理；人力管理；生产控制；
从0到1设计ERP
基于高阶模型设计ERP的核心框架
基于ERP的复杂抽象出以下几大模块：
ERP的人物关系；
ERP的核心构造；
设计前的了解事项；
ERP体系中的人物关系和ERP的核心构造，是ERP体系的标配，而设计前的了解，则根据规划人员制定。ERP的使用者只有企业内部被称为用户，而ERP人物相关的客户与供应商，只不过是作为部分信息存储在ERP中。
比如客户和供应商嵌套在物流管理，财务管理和生产控制中，而人力管理专属于企业内部。ERP的具体规划根据不同业务而发生变化，但ERP的底层设计方法论却是通用的，不管业务如何变化，其底层规律不会发生变化。确定用户定位和产品定位后，便可以根据业务需要规划产品。
这是基于ERP架构得出的最基本产品设计方法论。
产品调研
对于陌生系统的规划，常见的入门手段则是产品调研了。在搜索引擎中查询关键词，找到你想调研的产品。
（1）金蝶国际的“精斗云”
（2）云版软件的“ERP”
案例框架：
根据云软的ERP得出以下架构图。
架构图给出了产品的具体框架模块以及方向，在以下架构图中，我们可以看到，产品的核心业务流程依然是围绕用户-客户-供应商三大角色。产品的使用者依然是用户，也就是企业方。
业务流程闭环
在具备产品业务方向后，了解业务逻辑闭环是设计产品的前提。根据以上所述，人物关系已经明确，ERP的核心依然是企业方用户使用。
ERP的核心功能模块围绕客户和供应商相关资料存储，以及用户对于ERP的使用范围。建立业务流程使用闭环，在复杂中抽象，在复杂中简单化。
在实际业务逻辑思考中需要明确所有业务流程闭环，抽象思维仅限于对业务逻辑不够明确时提出的思考方式。
思考具体业务逻辑，穷尽所有场景。模块之间的拆分以及独立，不仅是功能模块的相互独立，还有各模块之间嵌套的关系。每个业务模块所有的闭环逻辑，确保形成MVP。
原型规划
在做产品设计时，穷尽所有业务场景以及用户场景，并让业务逻辑条理清晰化。
需要注意的是，部分企业在ERP中嵌套了OA系统，两个系统之间在业务逻辑上有了串联的关系，使得ERP不再规范性。但两套系统同时使用时，业务并没有变得复杂。相互独立，相互穷尽，部分串联。在设计上，更需要简单化。
一套原型设计规范，一套交互设计规范，可以简化在产品原型投入的时间成本。
最后的原型产出。
ERP设计思想：
剃刀原理 。（如无必要，勿增实体）
少即是多 。（无法再增减少）
简单法则 。（去繁化简）
华为的流程管理系统（附关键流程图）
任正非先生一直强调 客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事 。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出 。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
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流程管理核心：流程要反映业务
华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套 全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质， 业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的 责任人推动式管理。 处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
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流程管理的内容
流程分类：
华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
流程层次：
流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。
流程架构：
流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。
0层架构：从价值链的角度对 流程的分类， 对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；
1层架构：此层中的流程是 主流程 （跨职能部门端对端的业务流程）；
2层架构：此层中的流程是 自流程 （职能部门内的业务流程）；
3层架构：精益争霸，职能内部的 分解。
流程管理体系四个阶段：
包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。
流程规划： 解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；
流程建设： 它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
流程推行： 它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
流程运营： 它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。
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流程覆盖全业务
华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。
执行类：
执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。
使能类：
使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。
支撑类：
支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行， 从上到下分为：
level 1 流程分类；
level 2流程组；
level 3流程；
level 4子流程；
level 5活动；
level 6任务。
level 1 流程分类和level 2流程组 用于 流程管理， 回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。精益争霸。
level 3流程和level 4子流程 则是用于 落实方针政策和管控要求， 回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
level 5活动和level 6任务 用于 将流程落实到人， 使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
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华为以业务为核心的三大流程
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即 IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后）， 同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。
1）华为的IPD系统：
华为于1998年开始 实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。
跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
IPD分为 需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发 六大模块。
需求管理 关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。
战略规划 制定公司的中长期产品开发战略和方向；精益争霸，产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。
技术规划 制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。
技术开发 负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；
产品开发 根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。
2）华为的LTC系统：
而LTC（Lead To Cash）是 从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流， 承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。
LTC流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”， 端到端的流程。
LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：
1、深刻理解客户业务流程， 并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；
2、流程变革方法论正确 ，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；
3、组织架构和绩效考核指标 根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。
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如何借鉴
任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。
衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。
何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？
何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？
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附件：华为流程管理
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erp系统操作流程
erp系统操作流程如下：
工具／原料：华为MateBook X Pro、Windows10、erpU8V10.1。
1、系统界面的操作：ERP最基本的界面内容都差不多，有管理维护、基本信息、报表生产器等功能，以操作和控制整个ERP系统。
2、物料和产品进销存的操作：进销存是每个企业最基本的操作，进是指物料进货，销是指产品销售，施购存是存货管理。
3、生产管理的操作：ERP主要是对生产型的企业；里面涉及到生产工单的下达、材料的领用、仓库发料、补缺料、产品的入库，环节环环相扣，相互交叉。
4、财务管理的操作：有生产，就有财务活动；物欧屈料的价格、产品成本的核算、销售利润的核算、人工工时等，都从ERP中核算，各种财务报表能很快地计算出来，大大减少了财务人员的工作量。
5、人力资源的操作：生产活动的要素之一是人，ERP与考压忌诉勤系统管理相连，人员的出勤和工时，与所生产的产品相连，形成了人力资源的操作。
6、进出口管理的操作：主要针对有进出口业务的企业，越来越多的企业产品要出口、进口，涉及到海关的报关、入关。
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