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ERP系统成功的评价
企业信息化项目评价一直是理论界研究的重点，特别在信息技术应用比较成熟的欧美国家更是如此。很多学者认为，信息系统是一种社会技术系统，对信息系统（IS）的评价不是一个简单的技术项目评估问题，而是一个复杂的社会过程。ERP系统作为一种现代管理信息系统，其复杂性和对企业的影响程度超过了以往任何一种单一功能的信息系统，对ERP成功的评价也变得更加复杂和困难。
6.1.1.1 信息系统的评价体系
西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功的评价研究，其最基本的成果就是确定IS成功的指标体系，或者说确定IS成功的因变量。20世纪90年代以前，很多西方学者从不同的角度、运用不同的指标来评价IS是否成功，形成了百家争鸣的局面。为了统一对IS成功的理解和认识，形成统一的评价指标体系，美国学者Delone和Mclean[2]总结前人研究成果，提出关于IS成功的六种主要指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。在此基础上，两人提出了自己的IS成功模型，如图6.1所示。
也有学者对此模型进行了质疑和改进，如有关信息技术的商业价值、质量、组织适合程度等的评估，其中澳大利亚学者Seddon对D＆M 模型的改进为理论界所广泛接受。Seddon[3]认为D＆M模型太过笼统，而且混淆了一些过程和结果概念，系统使用是系统成功的结果，而非系统成功的内在特性，从而用感知的有用性来代替系统使用。系统和信息质量直接影响感知的有用性和用户满意度，感知的有用性是用户满意的决定因素。
图6.1 D＆M模型
由于企业信息系统的应用，既可以产生有形的效益，也可以为企业带来诸如提高柔性、缩短前置时间和生产周期、提高企业对IS技术学习能力、提高对用户服务水平等无形效益。不少信息系统具有影响企业整个生产经营活动的能力，其应用的效益即有直接效益也有协同效益，发挥的作用不仅时间较长，同时还具有较长的滞后性。因此，针对企业信息系统的评价，可以从追求经济效益、获得竞争优势、保持竞争地位、实现战略目标、实现有效整合等多个方面进行[4]。
（1）以经济效益为指标的方法认为企业实施IS应用的目的是为了获得经济效益，M artin等人在对澳大利亚和新西兰制造业的统计分析中，认为企业决策时主要采用的经济方法有回收期法、投资报酬率法和动态法，而Prim rose等人则通过对传统财务的改进来解决IS应用的评价问题。
（2）获得竞争优势可以采用降低成本和差异化策略，Vijay和W illiam 提出了七个因素组的29项指标体系，其中七个因素组分别是主要活动的效率、辅助活动的效率、资源管理的有效性、资源获得的有效性、谈判能力、优先权和协同效应。
（3）企业应用IT的动机是为了生存，Sum和Yang对新加坡制造业实施M R PII的情况进行的实证研究表明，多数企业不是将MRP作为一种竞争武器以获得竞争优势，而是着眼于经营活动效率的提高。
（4）战略目标可以分为公司级战略、经营战略和制造战略，对于100个英国公司所做的实际调查表明，在IT投资决策中考虑最多的因素是与经营战略的一致性，而财务分析只能退居次席。
（5）实现有效整合的评价则可以从经济影响、战略影响、社会影响、作业影响和组织影响诸方面进行考虑。
6.1.1.2 ERP评价的阶段和层次
有关ERP系统成功的评价研究方面，虽然有的学者从单一角度来研究ERP成功，但大多数学者都认为必须考虑多方面的因素，这是因为ERP成功与否常常取决于从哪个角度去评价，不同的企业组织、实施的不同阶段、企业中的不同人员对ERP的作用都会有不同的看法。综观ERP成功的评价研究，较为全面和典型的主要有Markus[5]的三阶段评价、0liver Wight创建的ABCD检测表、Shang与Seddon[6]的商业利益评估框架等。
（1）M arkus的三阶段评价。M arkus把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段成功的评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。
新加坡学者Tan[7]认为，Markus的理论偏重从技术和功能的角度来理解ERP成功，忽视了ERP给企业带来的深层次影响。实际上，ERP系统不仅是一种集成软件包，它更是一种企业运作模式，ERP甚至已将自己的商业逻辑强加于应用企业的战略、组织和文化之上。因此，Tan将ERP的成功分为基础结构成功、信息结构成功和知识成功三个层次。当企业的ERP系统安装成功，开始顺利运行起来的时候，企业就实现了基本的基础结构成功。有了良好的基础结构，构建标准的部门间信息交流渠道，信息质量得到保证，增加了用户感知的有用性，使用户感到满意，进而促进对系统的使用，这样才能形成基于ERP系统的信息共享文化，取得信息结构的成功。但是此时，并不能保证ERP系统本身所蕴涵的一些商业知识能与企业有机地集成，并最终为企业带来利益，所以企业还必须将原先分散于各个部门甚至个人的专业知识与ERP系统知识整合起来，提高企业的组织素质和应变能力，为企业创造战略利益。
（2）ABCD检测表。最早的ABCD 检测表由MRPⅡ的先驱者Oliver W ight于1977年给出，共20个问题。这些问题按技术、数据准确性和系统使用情况分为三组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。目前，ABCD 检测表已经发展到第四版，于1993年由Oliver W ight公司推出，这已经不是一个人或者几个人的智慧了，而是集中了十几年来数百家公司的研究成果。ABCD 检测表能够帮助企业明了企业现状，清醒地认识企业所处的发展阶段和ERP应用水平，确定未来的改善目标和步骤，促进ERP应用过程不断完善，促进企业经营活动和效益的持续改善[8]。
检测表内容涵盖战略规划、人的因素和团队精神、全面质量管理和持续改进、新产品开发、计划和控制过程五部分。每一部分均以简明的定性描述开始，说明对于该部分所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征，然后列出一些明细问题。对这些明细问题的回答也不再是“是”或“否”，而是按从0～4打分。平均达到3.5分以上，则认为该企业对于该部分所考虑的问题达到了A级，2.5～3.49分为B级，1.5～2.49分为C级，低于1.5分为D级。
（3）商业利益评估框架。实施ERP系统成功的最直接表现就是投资回报，如APICS所列出的各种效益。但这种回报往往不是短期所能体现的，从而就有许多学者从不同侧面来分析ERP给企业带来的利益，例如M urphy和Simon[9]对企业实施ERP系统后无形价值的评估，Hitt[10]有关生产力提高的测算等。而Shang和Seddon则通过对两百多个ERP应用案例的分析研究，提出了一个非常全面的ERP利益框架，以衡量ERP利益实现的最优状态（表2.1所示）。由于企业很难实现全部的ERP利益，而且不同企业实施ERP的目的不同，对利益的预期也不同，从而不能简单地认为企业实现的利益越多，ERP就越成功，只要ERP的应用达到了企业预期的目标，就应该算取得了基本成功。
ur箱包旗舰店和ur官方旗舰店区别
卖的商品不一样。
UR箱包旗舰店主要销售这个牌子的箱包，ur官方旗舰店店铺里主营女装、男装、童装、配饰等商品。两个店铺都是ur的官方正规店铺。
UR是快尚时装有限公司旗下品牌，为中国快速时尚商业模式领导品牌。该品牌2006年内在广东创立，于女装、男装、童装、箱包、配饰均有布局。UR定位于快时尚领域，主要面向20至40岁的都市白领推出符合本土需求、高性价比的产品。
ur怎么按门店看商品
1、首先打开地图。
2、其次在搜索框中输入ur。
3、最后就查找到ur各个门店，选择一个门店即可查看此门店里的商品。
本田UR-V2020款落地价多少？本田UR-V买车价
随着人们生活水平的不断提高，二十多万元左右的车也成为了不少消费者的购车首选，这个价位的选择余地其实很大，且产品都还不错。今天咱们就一起来瞧瞧众多车型中的一份子——本田UR-V2020款370TURBO四驱尊享版，然后再帮大家算一算买它需要多少钱才能落地。
该车车身长宽高4856/1942/1675mm，轴距2820mm，车侧呈现出精致的设计风格，从细节处可以看出设计的用心。
功能配置方面，本田UR-V配备并线辅助、主/副驾安全气囊、胎压报警等五项安全性配置。此外，这款车还配备了负离子发生器、车载空气净化器、无钥匙启动系统等十九项舒适便利配置。
动力方面，本田UR-V配备了2.0TL4发动机，发动机最大功率为200kw，峰值扭矩为370牛·米，匹配了自动变速箱，工信部综合油耗8.7L/100km。底盘方面，该车悬架为前麦弗逊式独立悬架，后多连杆式独立悬架的组合，并采用了前置四驱的驱动形式。
价格方面，我们以本田UR-V2020款370TURBO四驱尊享版为例，其官方指导价为292800元，据了解目前湘潭市没有什么优惠；如果选择以全款方式来购买的话，商业保险10280元，购置税25912元，上牌费500元，车船使用税400元，交强险950元，最终的落地价是330842元。
（图/文/摄：太平洋汽车网问答叫兽）
支撑大型服装生产企业高效完成生产的是什么？
01
中国服装供应链的发展基本
80年代当时在国内供应链概念是一片空白景象。服装产业经历了批发、零售及自主品牌几个阶段。90年代后期，随着国人对服装品牌的认可和追求，催生出一大波服装品牌，而且这些品牌绝大部分采取轻资产模式----即生产外包，加盟零售的方式运营。这类的运营模式，直接推动了服装供应链管理的研究和开启。
“起初，服装供应链管理基本上还停留在简单的供应商寻源和OEM加工层面，2008的金融危机给大部分尤其是以出口加工为主的服装企业留下了深刻的印象。“需求减少，汇率波动，毛利下滑””这一切都促使行业内向供应链效益的理性思考，也就是那个时候服装品牌首先成立了独立的供应链管理部门。2010左右-电商迅速掘起，线下零售受到了冲击，同时国外品牌大局进入中国也带来了前所未有的竞争压力。“跑马圈地”拓展版图和利润的时代一去不复返。“渠道红利”出现“枯竭”。2012-2013年媒体纷纷报“喜”品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿。
为解库存之局快反加翻单出现了专门研究供应链的咨询类企业开始研究优衣库、ZARA、迪卡侬的国外品牌的做法，供应链管理算是真正被行业认可。
NOW 有人还在研究国内品牌UR供应链如何实现快时尚.....
02
中国服装供应链发展至今还没成熟的理论体系支撑
供应链从职能上来说，基本上包括面辅料采购、成衣生产以及配发等职能。总的来说，供应链管理的职责就是支持产品研发和产品运营，其目标一定是成本、货期、品质和库存。实操中则是供应链计划，计划应该说是源头，而采购、生产和配发是执行。实际业务中很多品质、货期和库存管理不达标，表面上是执行问题，实际上大部分是计划问题，往往是强于执行而弱于计划。
供应链管理应该是公司的战略层面思考，优质的供应商资源是公司的战略资源，是轻资产运作关键。
1、概念和口号
这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，品牌商和供应商之间处于博弈关系。
2、系统管理
服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向“透明、公平、公正”努力。
3、协同管理
很多企业购买了ERP系统，大部分业务数据可以在系统中管理，做的好的企业可以完成部分数据决策，甚至核心供应商能根据ERP数据自我决策；
4、资源整合
品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环境是生态系统，表现在实际业务上就是供应商深入到前端研发并关心产品销售表现，品牌关心供应商的营运效益及管理提升。
03
服装供应链管理的突破口
1、“老板”的重视是供应链管理突破最大的红利
一说起对供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。
其一，服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业最高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。
另一方面，相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知最高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。
最后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破最后一站的原因。简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力。
2、不是供应商不好管，而是需求不好管
经常说，不是供应商不好管，问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。
由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有独立的需求计划管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。
供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够独立决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。
3、大部分企业的计划都是“凤尾”，而不是“鸡头”
“中间太乱”是供应链管理的三大病症之一（其他两大为前段太杂和后端太重）。这里讲的乱，就是指计划管理。服装供应链管理中的计划，基本上包括需求计划、生产计划及物料采购计划。曾经有人问我，计划工作如何才能做好，我给他的回答是“宁做鸡头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求管理，所谓“尾”大概就是我们日常所做的催货和统计吧。
要改善计划管理的局面，需要从以下几个方面入手：
第一方面就是计划的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把计划员逼成统计员或文员。
第二个方面就是要建立计划联动机制，我们看到几乎每个部门都有计划员，但是每个部门的计划员都是独立管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。
4、制度管理“小采购”，机制推动“大采购”
所谓小采购，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。
只所以出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商；我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是典型的“小采购”行为。
相反，大采购主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。
04
服装供应链管理的几个误区
1、供应商越多、越配合越好
目前国内服装供应链资源，基本可以分为几个层次：第一梯队资源基本被国外品牌（比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯队资源归国内百亿品牌（安踏、森马、海澜之家、以纯等）所占据，其余是第三梯队。
可以看出，虽然头部供应链资源的数量和产量有限，但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是，这类供应商往往因为自身规模大，专业能力强，内管理规范，所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无计划甚至是“无理”的要求敢于说“NO”，离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好，越配合越好”显然是个误区，是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口，甚至也会成为采购腐化的寻租空间。
2、快反做不好是供应商能力不行
快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”。
俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。
很多品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。
经过调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。
外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。
所以说能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。
3、优胜劣汰是管理供应商的最好手段
优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但绝对不应该是目的。
究其原因，大概有以下几个方面：
首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性。另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者售罄率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为最终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观。最后，甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，最终造成供应商绩效不好。
4、资金流-中国纺织服装产能过剩
中国服装行业产能过剩，产品严重同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是万能的，最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。
所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的，服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。同时，作为面辅料及成衣供应商，也需要主动转型升级，加大研发和技术改造投入，健全内部计划、采购、生产管理架构，提升专业能力及二级供应商管理能力，将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸，提升综合竞争力，提高产业附加值。
05
总结
第一：国内服装供应链的发展，迄今为止，大概处于系统管理到协同管理的过渡阶段，距资源整合管理还需研究当中；
第二：解决目前服装供应链管理的突破口在于重视度、需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行；
第三：如果优质供应商作为战略资源，显然目前国内品牌对其重视度和投入还不够，相反一些制造型企业在技术研究、智能制造等领域却主动转型升级，未来品牌公司一定要主动担当，起到推动作用；
第四：国内缺乏系统学过、系统做过、系统研究总结过的服装供应链专家，这也说明从业人员自我提升的空间很大；
第五：短时间内，国家环保持续收紧，产业人工成本持续上涨等因素进一步推动供应链市场结构分化，面辅料、成衣加工优质资源争夺依然激烈；
第六：国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。
希望与供应链行业的各位专家共同探讨服饰供应链管理升级。
— THE END —
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