crm专访（CRM关系）

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本文目录一览：

• 1、专访数库科技CEO刘彦 | 数据科技时代已来
• 2、进入21世纪后 CRM为什么成为企业关注的焦点?
• 3、专访智慧空间庞涛：大数据时代，传统行业的拓荒者之路
• 4、经营一家法国餐厅的业务流程有哪些？
• 5、crm应该是以客户为主线还是销售机会为主线

专访数库科技CEO刘彦 | 数据科技时代已来

现代管理学之父德鲁克说过，每个企业都是 社会 的“器官”，用来解决 社会 问题。

如果说企业是器官，那么连接器官的“血管”就是“ 产业链网络 ”。如同血管连接了全身一样，产业链网络则将我们的 社会 实体紧密相连。通过这条网络，经济“血液”得以流动，时时传输着利益与风险。

可以想见，如果在数据层面打造这样的产业链网络，实体经济中的每个个体均可在数据关系层面互连互通，从而形成模拟实体经济运转规律的数据网络体系。进一步地，在这样的基础上建模，则必将在各行各业创造巨大的应用空间。

但建造又谈何容易，仅仅把上市公司的数据披露做标准化处理、梳理上下游关系，就已经是一个复杂而耗时的浩荡工程。将超过4000万家非上市企业链接到这张产业网上，同时将已标准化处理的供应链、企业图谱、实时新闻资讯、宏观、行业、航运、海关、产销等另类数据根据产业节点组装，形成上下游产业逻辑关系，则更是几乎不可能完成的任务。

然而，有一家企业熬过了这样漫长而艰苦的历程，它首创了SAM产业链图谱，覆盖了从上市公司到非上市公司几乎所有的数据信息及实时资讯，并按照产业节点及上下游逻辑关系组装，形成了完整的产业链数据体系。在经历了10年的砥砺琢磨与积累后，数库 科技 终于在金融 科技 及产业数字化浪潮中迎来了“开花结果”的时刻。

如今，各大头部券商、银行，甚至是摩根大通、穆迪这样的国际知名机构，都成为了数库 科技 的服务对象。同时，数库 科技 的相关产品还在政府、媒体等各大领域逐一渗透。

那么，是什么样的信念，支撑着数库 科技 做成了这样的产业链全生态网络？它的未来又将走向何方？

信息论告诉我们，IT的本质是“信息传播的技术”，它前所未有地延伸了我们各类感官所触及到的广度和深度，极大地缩短了信息传播时间。过去几十年，IT产业获得了空前发展，诞生了谷歌、亚马逊、IBM等全球大公司。

属于IT的时代还在前进着，但一些变化却促成它发生了演进，逐渐衍化出“ DT ”的概念。 所谓DT（数据 科技 ），就是让机器更进一步，承担思考、决策工作。

信息传播越来越快、越来越高效的当下，信息量早已呈指数级增长，直到发生“信息大爆炸”。试想一下，当你所从事的领域，1秒的信息增量比以往1年的还要多，当这些信息不止以数字，而是以音频、文本、图像等全维度呈现时，你或许很快就会迷失在信息的海洋里，变得力不从心。

举个例子，一个负责给客户提供实时资讯的业务人员，若是仅凭人力，该如何做到海量信息精准推送？如果还是参照IT时代“机器负责传播，人脑负责处理”的思维运作，那么这意味着，以前可以由一个人胜任的信息处理和分析工作，现在可能用10个人都不够。

好在总有人提前洞见了问题所在，及时转变了思维。正如数库 科技 CEO刘彦所形容的， “在球场上，你不能跟着球跑，而只有提前站在落地点的人，才有可能接到球” ，数库 科技 就是这样的“接球手”。

在企业数据服务领域，从“IT”到“DT”的演进早已开启。以往的几十年，我们都在努力让“流程自动化”。各类ERP、CRM等业务处理软件，归根到底，都是用流程表单、数字表格等形式规范并表达运营流程，让企业参照固定的范式运转，并同步产生运营数据。

而在同期的海外市场，企业早已越过了“ 流程自动化 ”，而进化到“ 决策自动化 ”。

例如彭博已经能利用自然语言处理、大数据处理等先进技术，分析人流、社交媒体信息表现的“情绪”，并利用这种情绪数据帮助投资者在市场中获得先机。再例如，美国银行已经能从几百万贸易信息中，提取有效信息，并精准推送给用户。这些原本由人脑做的分析和决策工作，现已用机器代劳。

洞察了国外金融机构的发展趋势，数库 科技 早在10年前就下了赌注。 “我们多年投入，赌的就是这样一个从‘IT’到‘DT’，从‘流程自动化’到‘决策自动化’的演变” ，刘彦说道。

“一方面，数据是决策的依据，在DT时代，随着各类决策场景的数字化，数据本身的获取成本及质量将直接对决策能力形成制约。再好的决策引擎，没有高质量且成本可控的数据“燃料”，也将难以为继”，

“另一方面，数据行业门槛高、投入大且见效慢，拼的都是基本功。因此，当我们决定将全部的人工智能技术投入数据‘冶炼’的时候，我们就知道迎接我们的将是一段崎岖的旅程，但一旦成功，带给我们的也将是优质的商业模式及突出的商业场景拓展能力。毕竟，决策无处不在，而决策自动化所必须的数据也将无处不在。”等待的过程注定是艰苦的。数库 科技 的前10年，都在投入研发、磨砺技术，只为日后薄发之时。在无数次翻阅报表、统计数据，无数次从散乱的文本中抓取信息、迭代更新，无数次对着底稿分发-汇总-再分发-再汇总后，数库 科技 终于在迭代了数个版本后，打造了强大的“产业链网络”。

刘彦向我们现场展示了其产品成果。例如，当我们随便点开一家公司时，其系统不仅能展现此公司多年经营状况，还能将其整条产业链，乃至所有相关联的 社会 实体经营信息、实时新闻一网打尽。

2018年，当中美贸易战打响，一系列金融开放政策密集出台的时候，数库 科技 终于等来了属于它的时代。

这时起，大量海外机构涌入，参与国内金融竞争。开放环境下，国内机构迫切需要向“决策自动化”的海外金融公司学习，提高运营效率。一时间，机构对数据分析的能力要求急剧提升，银行、券商等纷纷开启了金融 科技 改革。

而数库 科技 早就厉兵秣马、严阵以待。当某头部券商率先在市场寻求技术合作时，数库 科技 作为唯一一家可以提供成熟产品的 科技 企业，自然备受青睐。在2019年，数库 科技 终于迎来了首次业务规模井喷的时刻，1年内业务量增长了5倍！在尚未过去的2020年，数库的业务量又将实现5倍以上的增长，应用场景进一步多元化，印证了各类决策场景对高质量数据服务的强需求。

数据 科技 的时代终究来临了。在这里等候了多时的数库 科技 ，是 如何让机器帮助人们“思考”与“决策”的呢？

IT时代的数据处理工具，虽然能提供统一标准、统一口径的数据，但归根到底却没有解决 数据快速量产问题 。

当海量信息涌入时，由于匮乏先进的算法技术，传统数据商只能靠人力堆砌，处理信息问题。因此，随着信息量呈指数级增加时，传统数据商的成本也在直线上升。效率，始终是制约传统数据商发展的心头大患。同样是数据供应商，数库 科技 的玩法却截然不同。

（图：数库 科技 数据生产引擎系统DAS)

以SAM产业链为例，我们可窥见数库独特的高 科技 玩法。SAM全称Segment Analysis Mapping，中文释义为“数库产业链数据体系”。其将中国大陆，香港及美国市场全部上市公司业务分布及产品集披露进行标准化，确保上市公司在业务及产品纬度实现高度可比。其中包括A股、港股、美股、新三板、发债企业等累计2.5W+家上市公司；全量工商注册非上市公司累计4000W+家，实现了全领域的企业覆盖。

SAM产业链的每一条产品线与国际标准GICS直接对接，将GICS四层产品分布直接扩充至11层。拥有超过5000+个标准化产品节点，70000+个上下游产业关系，这也是目前国内唯一一个针对全部公司自下而上的产业链架构！目前全球仅彭博，Factset和数库拥有完整产业链数据体系，而其中数库专注于中国市场并提供更丰富的产业节点，拥有极强的市场竞争力！

（图：SAM产业链示例）

“SAM产业链就如同通用数据底座，应用到特定场景时，能如拼乐高积木一般与其他数据接口迅速拼装与搭建”，刘彦如是概括道。

刘彦进一步向我们展示了SAM的应用方法，在这张产业链网络上，你可以找出任意两家企业的关系，而不用担心存在“数据孤岛”的问题。

举例来说，某手机公司和某工业品公司，看似毫不相关，但或许它们上游的某个原材料是相同的，又或许它们的股东之间有着千丝万缕的联系，于是风险、利益便可以通过这张产业链网络传递。正如“蝴蝶效应”一般，某个手机公司的小小动态，也可能引起某个工业品公司发生震动。

（图：手机产业链示例）

如此细密的产业链网络，是如何编织而成的呢？

由数库 科技 自研算法驱动的两大核心技术——数据生产引擎和自然语言处理，一个负责数据快速量产，一个负责数据抓取，两者为其产品提供了强有力的支持。

首先，数库率先基于机器学习技术实现了数据自动化量产，将数据提取、清洗、标准化、质检等流程无缝衔接，形成高度自动化处理能力。数据生产引擎不断从文档中解析并生产高质量精准图谱型数据，这些图谱型数据形成金融知识库，与前端自然语言处理引擎结合，在实时资讯处理层面不断提升解析精准度。而自然语言处理引擎在实时资讯文本中不断抓取到的新概念或新想法又能持续反哺至金融及产业知识库中，反向赋能数据生产引擎并提升其数据生产精准度，从而实现金融及产业知识库的持续自我进化。

（图：后端数据生产与前端资讯采集实现相互反哺及自我进化）

如此循环，数据库便能在无人干预的情况下，让金融及产业知识库如“滚雪球”般越做越大，而其算法也在不断自我迭代中愈加精准。最终，这些富有“意义”的数据，被系统以产业角度编排，更新进入产业链网络。

如是，数库 科技 基于“产业+企业”的全景画像 便形成了。可以想见，其应用场景将十分广阔。

除了为券商做舆情分析、风险控制，数库 科技 的产品已经扩展到银行、政府、媒体等各类群体中。对银行而言，其产业链网络能揭示潜在的风险传递过程，助其做风险控制；对新闻社、企业来讲，这意味着消息精准推送、产业链精准营销；对政府而言，意味着产业监控、产业政策评估、智慧招商；对于量化投资机构，则意味着更高质量的新闻舆情因子数据，全面提升Alpha收益……

（图：数库 科技 某政府机构“产业大脑”解决方案）

（图：数库 科技 某大型央企产业监控平台方案）

（图： JPMorgan基于数库 科技 新闻数据撰写的量化研究报告，报告获取请访问：）

扎实的数据处理功底及可快速组装的数据及算法模块，构筑了数库的技术护城河，而不断积累进化的金融及产业知识库，则构成了数库的业务护城河。

回头来看，数库当初选择数据‘冶炼’这条道路的执著是正确的。随着金融机构、政府及企业数字化转型步伐加速，深厚的数据功底及核心能力将协助数库加速拓展落地新应用场景，并持续优化成本结构，打造具备长期竞争力的商业模式。

 数库相信，以控制为出发点的IT时代，正在走向激活生产力为目的的DT数据时代。 数据与算力的结合，将会成为新时代的第一生产力。

而今，数据 科技 的时代终于在金融、政务、企业服务等领域迎来爆发。为此等待了10年的数库 科技 ，也终于等到了属于它的时代。前一个十年，数库 科技 磨出了产业链数据生态网络这把“利剑”，后一个十年，数库 科技 将披荆斩棘，开辟它的高增长之路！

进入21世纪后 CRM为什么成为企业关注的焦点?

所有信息化系统的推广应用，都绝不仅仅是一套软硬件系统如此简单。正如ERP、CRM等信息化产品一样，它们秉承的是一套先进的管理模式和业务流程，它们的出发点都是为了提高企业核心竞争能力、为管理决策提供必要支持，因此在实施信息化项目是绝不能仅仅将其考虑为安装一套软件系统这么简单，而应该从企业根本需要出发、充分考虑企业发展战略、结合自身存在的有待改进的问题等方面为出发点，来正确规划、选择、实施、完善信息系统。

而在“以客户为导向”的生产经营模式逐步替代“以产品为导向”模式的今天，企业能为未来的客户以及现有客户提供哪些方面的服务和支持也正逐步被企业所重视。正如几年前国内某家IT企业将其售后服务交由经销商完成，在其客户满意度普遍下降、投诉率不断提升后，该企业越加发现对客户提供优质服务的重要性，并将其原来下放的售后服务体系集中交由其设在各地的特约维修中心完成，而就在几天前的一次采访中，采访对象还对小编说到了这家企业的售后服务很让人满意，并愿意再次购买其产品。如此看来，对客户的良好服务、支持体系不仅有利于维护现有客户，同时也更有利于挖掘客户的再次购买能力。

面对客户关系管理（CRM）高达80%的实施失败率，GreaterChinaCRM总裁李翊玮说“CRM不等于软件”

成功CRM的五个关键词：客户、策略、流程、人和技术

2004年4月7日，GreaterChinaCRM总裁李翊玮就CRM实施接受本报记者独家专访。

《21世纪》：为什么您要提出“超越软件的成功CRM”这个口号？

李翊玮：我们提出“超越软件的成功CRM”，不是说实施CRM不需要软件，而是说CRM远不是软件那么简单。现在大部分人还认为CRM等于软件，这是不全面的。成功实施CRM的要素包括客户、策略、流程和人，最后才是技术。而且软件也只是技术中间的一个环节，只是17个评估标准之一。

《21世纪》：为什么大多数实施CRM的公司都没有达到期望的效果？实施CRM有哪些成功要素？

李翊玮：在国外，实施CRM失败的比例高达80%，在中国这个数字会更高。失败的原因很多，但归根到底是因为他们只是把CRM当作一种软件，将实施CRM当作是一个IT项目，由软件商主导实施CRM项目。我们和许多成功实施CRM的企业谈过，他们无一不是从了解客户需求入手的，然后是规划策略，选择和培训人员，制定流程，最后才是选择软件和技术实施，这个顺序不能错。总之，CRM是一个战略和实施的问题，而不仅仅是软件。

《21世纪》：如何培养客户的忠诚度？客户的忠诚度和公司利润之间存在什么样的关系？

李翊玮：了解客户的真正需求，满足客户的期望值，不同客户不同对待。打个比方说，你一个人吃午饭，可能会选择一家麦当劳，你希望吃的东西便宜一点，快速一点，对服务不会很在意的；假如你请一个重要的朋友吃晚饭，就有可能会请他去一家法国餐厅，要求服务好一点，上菜慢一点。所以餐馆需要知道客户的需求是什么，然后再想办法去满足客户的需求，提升客户的满意度，才能培养客户的忠诚度。维系客户的忠诚度会带来更大的收益，但这是需要服务成本的，收益和成本之差就是利润。一般来说，客户的忠诚度越高，给公司带来的利润越大。20%最忠诚的客户会带来超过80%的收益和超过100%的利润。既然不同的客户能带来不同的收益和利润，对不同的客户也要有不同的对待方式，要用一个合理的成本去维系一个客户。

《21世纪》：依照您的理论，就是要去忽视那些小客户和潜在客户。可是任何大客户都是从小客户和潜在客户中发展起来的，如何解决这个问题？

李翊玮：从长远来看，这个理论是动态的。对于那些有较高忠诚度但具有较低价值的客户，可以使他多买一点相关产品，或者介绍朋友来购买产品。对于那些有较高价值但忠诚度较低的客户，则努力去增加他们的忠诚度，其中一个重要的办法就是差异化你的产品或服务，改变竞争状态，获得竞争优势，从而提高顾客的满意度和忠诚度，让他们带来更多的收益和利润。

《21世纪》：成功实施CRM涉及到公司的很多部门，各个部门之间如何协调才能成功实施CRM？

李翊玮：实施CRM往往会涉及到公司的变革管理，既需要对公司的一些流程做一些改变，实施变革的能力往往是决定CRM实施成败的决定性因素。比如说，以前客户服务部门只是一个不起眼的部门，现在已经越来越重要了，因为他们是和客户接触最密切的部门，也正在成为一个新的销售渠道。如果一个公司要开始一项新的业务，从以前积累的客户入手，成功的可能性就会高很多。此外，以前公司一直是将商品送达客户的工作流程外包出去的，这也是很多客户最不满意的一个环节。现在很多公司开始自己处理这项业务流程，不仅提高了客户的满意度，而借此机会了解了客户的需求，甚至推销公司新的产品，这种效果是问卷调查达不到的。现在越来越多的公司将销售、市场和客户服务几个部门的职能整合在一起，并且将这些部门的绩效评估指标和客户满意度挂钩在一起，这对于成功实施CRM也是很有帮助的。

《21世纪》：中国的市场化程度还不高，中国的文化也有一些独特之处，在中国实施CRM和在国外有何不同之处？

李翊玮：和国外相比，中国的市场环境、企业、员工和客户都存在成熟度较低的问题，这给实施CRM项目带来了一些问题。在市场环境下成长起来的中国企业发展时间不长，消费者也往往不知道自己想要什么。很多中国员工缺少敬业精神和职业精神，对他们的工作没有一定的满意度和忠诚度，客户的满意度和忠诚度就无从谈起了。在这种情况下，很多事情都是一种短期行为，而CRM正是要强调那种相互信任和忠诚的关系，所以这种环境对CRM的成功实施是一个不利因素。中国发展很快，这些问题正在改善之中。

《21世纪》：这次“中国最佳CRM实施”的获奖者绝大多数都是跨国公司，国内企业和跨国公司的差距主要在哪里？

李翊玮：这次国内有6家企业进入获奖者名单，占到总数的三分之一，这个成绩还算不错。无论跨国公司还是国内企业，它们的成功经验都是从了解客户需求入手实施CRM，一步一步，最后才是技术问题。那些跨国公司也未必比中国企业聪明多少，只不过他们先行一步，教训多一点，所以实施CRM成功的可能性大一点。总的来说，在CRM实施的问题上，中国企业和外国企业的差距只有两三年的时间，大家还是在一条起跑线上。

《21世纪》：CRM的市场领导者Siebel公司的销售额在2000年到达了一个顶峰，然后不断下滑，是不是在说明CRM在国外已经退潮？这对于国内的CRM行业有何启示？

李翊玮：CRM这个概念就是由Siebel最早提出来的，最早实施CRM项目的团队也是SIEBEL带出来的，可以说当时它是这个行业的领导者。很多企业花了几千万美元去购买CRM软件，发现并没有实现资本回报。公司越来越理性地看待CRM，以前决策选用CRM软件的时间是六个月，现在可能要延长到两年，CRM软件也没有以前那么贵了。更重要的是，CRM和以前的概念不同了。现在CRM的实施过程中，软件和技术只是一小块，其他几块都需要企业自己去做，或者请咨询公司和培训公司来做。所以CRM软件销售额的下降并不等同于CRM的退潮。

我想再次强调这个观点：“CRM不等于软件”。没有培训和咨询作为CRM实施的支撑，把CRM当作是一个软件只会越做越差。如果还是按照以前的做法来推广CRM，短时间内可能有一些收入，但失败率那么高，这个行业迟早得垮掉。现在Siebel也越来越赞同我们的这一说法，这在两年前还是不可想象的。在国外，越来越多的咨询公司和软件公司走到了一起，为客户提供一个解决方案。国内的公司应该看到这种发展趋势，大家一起来把这个行业做大，提高CRM在大中华地区实施的成功率。

专访智慧空间庞涛：大数据时代，传统行业的拓荒者之路

谈到大数据，在这个领域比较擅长，并且为我们所熟知的，他们大多是一些互联网公司，基于大量线上用户交互作为数据支撑，从而实现精准营销、提升效率和收益的目的。然而有关线下的数据收集，却一直是行业的痛点难点所在。

逐鹿网此次对智慧空间CTO庞涛进行了专访，以期希望能够通过他们的产品「流量小盒」来帮助大家了解一下关于线下大数据如何被有效收集利用，以及传统行业在拥抱互联网时应该如何去面对？

午后的一个下午，我在新中关的星巴克见到了庞涛，他显得形色匆忙，刚刚去微软谈了有关产品推广的合作，就风尘仆仆的接受了我的采访。

接地气的硬件，智慧空间的客流小盒

庞涛所在的公司叫做智慧空间，在他看来天下熙熙这么多人流，作为一家专注线下大数据收集的企业应该理所应当的区覆盖所有的地面空间，「我有一种责任帮助所有的地面空间，实现利用大数据来管理客流的一种能力。」

「智慧空间」这家公司在业内并没有什么知名度，他们的产品「客流小盒」也因为是2B端的产品，所以并不被用户所熟知，但这并不妨碍他们在线下大数据方面的成功。

传统的市场研究是找一个市场调查公司，做一些调查问卷，做一个通过统计学的原理来推断市场客户。而客流小盒则是帮助商家收集到足够多的客流数据，为监测商家的客流量提供解决方案，帮助零售企业更好的实现市场研究。通过一个设备和数据的留存，可以识别出一个精准的用户。

例如识别出一个客户后，能识别出一个客户从9点来到10点走，每5秒刷新一次之后就能识别出这个时间段内客户一直在留存。如果能在半年内监测到这个客户平均每个月到店4次，那店家就可以知道这个客户的价值。客流小盒的覆盖的半径大约为30米，能把手机设备的型号识别的特别精准。而其可以利用无线网络监测的道理其实很简单。

移动互联网时代到来，每个人都会有手机，这些手机都会发射无线电波。而如果一台设备能够听到这个无线电波，同时又能识别这个无线电波，那么就能够通过记录手机的个数，来比较准确的推出客流的个数。我们知道在无线电波传输的过程中，一定是带有硬件的特征码，而且这个特征码是固定不变的，通过监控这个可以锁定一个消费者在各个店铺的消费情况。

客流小盒具体来说是怎样的一个产品？用通俗的话来说，这是一个监控到店客流的硬件产品，但这或许是我所见到过的最接地气的硬件了。在前端，客流小盒主要利用经济成熟的无线wifi技术，识别客户手机等无线设备，进而可以准确方便地统计客流量、驻留时间、进店率、回头率等等有价值的数据。在后端，则通过系统后台提供专业易懂的客流相关数据报表，帮助客户实现线下精准数据与CRM的完美结合，最终达到精准营销。

现在客流小盒大概已经和五百多家实体店进行了合作，今年的目标是推广到大概上万家，推广主要走2B的渠道，目前它们也已经获得了天使轮融资。

艰难的前行者，线下数据的拓荒之路

在庞涛看来，互联网巨头没办法从根本上解决线下店铺获取用户的需求。举例来说，对一个具体的线下饭店，一天饭店里来多少人吃饭，谁来你这吃饭，这些人都是什么样的人，实际上对于一个实体店铺，他基本上没有什么手段，而所谓巨头其实也没办法解决这种困境。

当然，不少线下店铺会有一些很笨的手段，但这些手段往往都存在诸多弊端。

首先，存在大量数据缺失，监测无法达到有效的精准度。像Zara的所有门店都放了三路摄像头，这个用来数到店人数。还有711便利店比较聪明，弄了一个只要计数器，只要你一开门，计数器就会自动加1，开一下就加1。其实商家并不是不想监控这些数，而是监控这些数的手段不够多。像711这个，一下来了一堆20个人开了一下门，大家一块监控，就没办法精确监控了。摄像头也有同样的问题，会出现一个人出现在两个摄像头里，被重复计数两次的现象出现。而图像识别的精准度又不是很高，这就导致你无法具体计算到底来了多少人。

其次，即使监测到了具体人数，也无法清楚客流动向。店铺进来了多少人，这只是线下大数据的第一步，对商家来说他们更在意的是消费者最关注的是什么？他们去了店铺里的哪些地方，在什么地方停留时间最长等等，这些数据对线下店铺来说可以帮助他们迅速的调整商品策略。这种在线上很常见的监测流量的热力图，在线下却没有一个解决办法。

最后，到店人数最终的转化率。这个相信会是所有商家最关心的数据，到店的消费者当中到底哪些去了试衣间试衣服？现在的监控都是通过销售后的数据，店铺卖了几单，这个客单价是多少？但事实上，一个品牌做了很多市场推广，这个到店其实是有成本的。哪怕是自然流量，那也是支付了高额的成本才能获得这个好的地段，所以才有了这个流量。商家当然希望能找到一种方法让用户获取成本变得更低。

数据巨头之战，合作与竞争的冲突

在庞涛看来，线上的流量都是比较容易被监控的，无论你访问什么网页都可以被监测到。但到了线下，却往往没有一个有效的手段去监测线下流量，人来人往、翻台率这种对商家最重要的数据，往往只能粗暴的依赖于售后的数据。

这显然不是一个正确的事情，庞涛感慨道，「我们应该为线下的商家做点事情」。对于地面上的店铺来说，它应该有某种手段，把自己的客户抓住。但从始至终，很多人都会认为收集数据这应该是巨头做的事情。

但庞涛并不是很认同这点，在他看来，BAT巨头很多时候确实有这种能力可以帮助线下店铺，比如阿里巴巴是送给店家路由器、POSS机，但这些巨头都有一个核心的利益诉求是「线上流量的滞涨，所以需要去从线下抽取流量」，这也是为什么阿里要收购银泰的原因。

互联网巨头尝试去做O2O，其实就是出于这个目的。以前是希望能够从线上覆盖到线下，但现在希望做的是如何从线下截取流量。它们很多时候会采用所谓的互联网思维，简单的来说就说通过低价或者免费来迎合这个市场。但BAT的出发点却和智慧空间存在很大不同，即便是巨头免费或者送钱给线下的店铺，线下商家也不一定愿意和巨头合作。

庞涛表示，「BAT的核心诉求是要从线下的店铺导流量走，这个是很可怕的。我们是帮助线下店铺有从线上获取用户的能力以及帮助商家学会如何利用大数据做精准营销。不过线上能力现在还不够强，所以现在也在和一些线上的商家进行合作，希望打通一些线上的大数据源。一旦和线上的大数据源BAT+京东，他们都是有从线下导流的这种诉求，所以谈判极其艰苦。」

线下的店铺对智慧空间来说是最宝贵的客户资源，站在客户的角度来出发，没办法上来就把客流导给电商和线上的互联网巨头，但这往往又是这些巨头的基本诉求。某种程度上在获取线上数据的时候，往往处在一个矛盾的冲突之中，但庞涛表示仍然要坚持以线下的利益为主，「我们至少需要的是让大家在一个平等的对话上进行流量的互换，这才有意义。否则的话，流量都白送了，线下将要如何立足。」

痛点以及难点，让手机号成为唯一通行证

覆盖率、地推成本高、商家合作意愿不强等等，这些我们所常见的痛点难点，智慧空间也无法免俗。庞涛表示，现在智慧空间已经和两个大型的购物中心展开合作，已经上线半年。在一些咖啡馆、酒店都有客流小盒的铺设。

关于监测精准度的问题，我在采访中提到了一个疑问，简单的通过「设备」来识别「人」，这会可能会没办法识别出「我是谁」。线上线下的会员卡现在都相当流行，这些卡片背后都拥有具体的一些身份特征信息，年龄、收入、身高等。而客流小盒只能监测到客流量，看上去都是一些无效的流量。

「会员卡的成本太高了」这是庞涛给我的一个有力的回应。电子会员卡所填的信息比较多，当然会更加精准，但建立一套好的会员卡系统，至少需要上百万，还需要单独的设备去刷卡去核销，一张会员卡的成本卡片制作成本就有10元。「大数据的时代，并不是强调这个数据到底有多么的精准，而是在于获取这个数据的大家有多大，这才是核心思想」客流小盒希望把手机作为唯一标示后，去再作为身份的唯一标示，最后让手机号码变成线下和线上的唯一通行证。

至于如何识别出这些手机号码，庞涛表示主要通过和相应的厂家合作来结局。通过比对识别出来的特征码，和web认证的厂家合作。「我们来数频次，他们来识别人。这些厂家没办法识别出手机的特征码，但他们手上有手机号码。比如说这个店，有500人在，他们知道300个人的号码。我们通过3次的挖掘，对比特征码和手机号码。我01年给移动做数据挖掘师，打通这些数据，服务于这个商家。」

到最后，无论是线上还是线下完全不用带一个会员卡了，识别出手机号码和硬件特征码的一个组合，就成为会员体系身份识别的一个重新建立。再结合每5秒扫描获得的硬件特征码，结合算法识别，布放在各个地方的设备，基本上就能识别出这个用户住在哪里？把这些人维护住，这家店的基本命脉就维护住了。这样来说，线下的店铺就有一个很好很便宜的工具。

商家的困惑，如何利用线下客流量

这些数据最大的意义就是可以精准的识别出商家的目标客户，例如在一定时间内监测到一个客户重复到店两次，这其实就是一个回头客。在线上这可以很好的监测，但线下其实商家就很难监测到。

客流小盒每5秒刷新一次，这个号码只要出现在这个店铺里，就会在后台每5秒出现一个点，这其实形成了一个基础数据。一方面可以对客户进行定位，另外一方面对客户进行跟踪，知道客户去了哪里，换没换衣服，有没有结账。像Zara这种店，肯定是不能把摄像头放在试衣间的，这时候监测往往会是一个难点。通过店内的盒子布放进行监控，如果监测到一个客户去了试衣间，那其实就能初步判断这个客户对商家的价值。但现在商家获取这些数据的代价就是300元。

300元，这是客流小盒现在的售价，商家此外每个月还需支付30元的服务费。不过庞涛表示这30元的服务费并不是强制收取的，而是按照为客户提供的服务效果收费，例如智慧空间帮助客户锁定了5000个客户，每个客户找商家收取5毛钱，这些用户都是商家目标精准客户，这个值得不值得？

解决了商家在成本上的困惑之后，就是关于收集到的数据如何被利用的问题。庞涛在京东的工作经历，让他对电商的那一套非常了解，「我在京东工作的时候会有一个监测线上数据的表，监测到pv、uv等，在618和双11的时候为什么可以做到几分钟换一件商品，上一双鞋子5分钟流量上不来立马进行更换。在去年双11的时候，杰克琼斯花了比以前多一倍的钱，但流量还是来不了。这意味着，线上的流量其实已经到了一个瓶颈期了。无论你再砸多少钱，不会再快速增长了。所以今年无论是京东还是阿里都去线下了，大家看中了线下的客流。」

庞涛认为客户的需求永远都是多样性的，电商会是一个很好的补充，但并不是所有，还是没办法完全取代线下。消费者去京东上购买3C产品最核心的因素在于便宜而且能保证，「如果京东比别人贵100元，你试试？之前苏宁有一段时间保证比京东便宜了100元，后来就抢走了京东很多的货」

这是所京东要大力发展第三方而不是自营原因，而到了现在京东也无法保证低价优势了。所以现在无论是线上还是线下，变得殊途同归。「你能维护住一个客户的关键，不管是线下还是线上，综合体验和完整性给人感觉的价值最高才是最好。」

线下流量的正是应该让商家能够使得目标受众感知到良好综合体验和性价比。比如说，客流小盒已经监测到一个客户每个月都会到店几次，这基本就可以断定这个客户应该是商家的忠实VIP。这个时候，可以直接给这个客户一个8折卡，把这个客户彻底留存下来。

上面说的这些只是一些初步的数据利用，客流小盒要帮商家解决最重要的两件事情——拉新和留旧。「我们要把大数据做到很简答，你不能把大数据做的让大家看不懂。」通过客流小盒的后台，商家可以很轻松导出数据报表，这个报表可能会包括商场的管理者、日期、进店数、客流数、日总回头客数、销售额、客单价等数据。

任何商家都遵循金字塔理念，客流、转化率、客单价、毛利率，这是企业最关键的四个指标，无论是电商还是线下商铺永远是遵循这个规律。客流小盒解决的问题是，帮助商家把那些收集不到的信息补全。对商家来说，能收集到的永远都是客单价和毛利率这些销售数据，提高商家的数据能力，自然就会帮助商家更好实现留旧。

庞涛表示，目前没有一个人能够有所有的数据，而客流小盒抓住了一个核心，你是谁，你从哪里来，你到哪里去，我怎么和你联系。当覆盖范围足够大的时候，对用户的画像就会越来越精准。至于这些数据怎么使用，还是还要看商家自身的经验，客流小盒提供的只是一个工具。

「我们能检测到这个VIP在这个商场待了多长时间，我们可以做一对一的精准营销。商场10%的大客户你知道是谁吗？也是一些企业，他会给企业购买一些福利，采购办公用品。我们可以帮助店铺抓住这些客户，当然这必须要有一些传统手段，比如人盯人。但如果有我们这个监测系统，他人来了，你过去送一杯汽水，这会不会感觉更好。我们会告诉用户说，你来我这消费，我们这边是有专人给你服务的。我们就是帮助线下，婉转线下。」

关于增量方面，客流小盒的核心关键在于同业之间形成一个联盟。庞涛表示，「A和B两家客户都是我的，我不可能把A客户的数据给B，同样也不可能把B客户的数据给A，这是有悖于道德的。但是如果不相互交叉，他们之间的增量从哪里来呢。那我要同时和A、B两个谈，在这个行业里面，大家同时分享这个数据，你把你的贡献出来，他把他的贡献出来，大家都在一个池子里面。当然我不告诉任何一个人，这个客户是从哪里来的。但这个池子里面是有这么多客户供大家使用，共享的，从而你就可以拿到增量。然后就可以对增量进行收费。」

简单的举个例子，这里有三家咖啡馆，每家300人，总共900人。这900人对他们就是这个商场里面的目标客户，但客流小盒不会告诉这些客户具体属于哪家店铺，而只是告诉商家这900人都喜欢喝咖啡，之后比拼的就是这三家咖啡的品质和综合体验的自身能力了。

未来、变革、尝试以及商业模式

线下的大数据，这个事情大家都想做，摆在创业者面前最困难的事情，就是推广。智慧空间团队现在有20个人，95%的人是做研发。但早前没有进行大规模推广，庞涛认为这是他们的产品做的还不够完善。

「O2O的概念现在很火，很多人都在做这个事情，但是能够拿得出这些表的人并不多。谁能给你看，你一家店铺每天到店的客户、联系方式以及这些人是不是你的忠实客户，没人能给你看。我们已经在这个行业深耕两年半了，但一直觉得产品体验不够，没办法对外宣传。但现在一直等到这张表出来后，我们觉得可以做一些精准营销了，所以开始推广了，领先竞争对手长达2年时间。」

而谈到商业模式方面，庞涛表示平台积累的数据不会卖给别人，这并不是因为数据是核心资产，而这个数据真正的拥有者和买单者应该是这个商场，这是智慧空间和电商最大的不同。因为目标很简单就是帮助线下的商铺成长，最终分取一些店铺的营销费用。所以一开始是帮助商家维系老客户，这方面可能是不收费的，但当商家希望能够获得增量的时候，就会希望商家能够给一些佣金，这样就可以覆盖住成本。

而关于硬件领域最大的成本问题，庞涛表示他们对成本并不是十分敏感。只要数据够快够准，即使报价再高，商家还是会买单，B端市场和C端市场最大的差别就在这里。

对庞涛的客流小盒来说，或许最大的风险就是用户隐私方面的问题。因为当商家获取到目标客户的电话号码时，必然会通过短信进行营销，而这是没有获得用户允许的。这和外面的私人基站性质某种程度上有点类似。

对此庞涛表示，基站有一个致命的问题，它是没有历史数据进行比对的，基站是截获手机信号，那个时候手机是打不出电话的，所以国家在打击这个事情。而客流小盒不一样，比如说消费者逛了一家商场的A/B/C三家店铺，这些都是有特征的，平台会给消费者推荐相关的东西，而不是简单粗暴的发送垃圾短信。而且推送这个短信，并不是平台做的事情，智慧空间没有商品，给商家推送是无意义的。平台只是赋予商家这种推送的能力，再控制商家，在不准的时候，不会让他们进行推送，在准的时候可以送出去。

写到这里，差不多谈话也结束了，庞涛对客流小盒未来的发展想的足够透彻，线下大数据的收集和利用仍然会是一个不小的痛点。客流小盒通过扫描设备特征码，识别出用户的手机号码，也仍然存在一定的法律风险。但这至少让我产生了一个思考，互联网人在宣称要改造传统行业之时，真正要解决的是帮助线下企业，而不是从他们身上获取什么，这或许才是一条正确的道路。

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经营一家法国餐厅的业务流程有哪些？

面对客户关系管理（CRM）高达80％的实施失败率，GreaterChinaCRM总裁李翊玮说“CRM不等于软件”

成功CRM的五个关键词：客户、策略、流程、人和技术

见习记者　陈雪频

上海报道

2004年4月7日，GreaterChinaCRM总裁李翊玮就CRM实施接受本报记者独家专访。

《21世纪》：为什么您要提出“超越软件的成功CRM”这个口号？

李翊玮：我们提出“超越软件的成功CRM”，不是说实施CRM不需要软件，而是说CRM远不是软件那么简单。现在大部分人还认为CRM等于软件，这是不全面的。成功实施CRM的要素包括客户、策略、流程和人，最后才是技术。而且软件也只是技术中间的一个环节，只是17个评估标准之一。

《21世纪》：为什么大多数实施CRM的公司都没有达到期望的效果？实施CRM有哪些成功要素？

李翊玮：在国外，实施CRM失败的比例高达80％，在中国这个数字会更高。失败的原因很多，但归根到底是因为他们只是把CRM当作一种软件，将实施CRM当作是一个IT项目，由软件商主导实施CRM项目。我们和许多成功实施CRM的企业谈过，他们无一不是从了解客户需求入手的，然后是规划策略，选择和培训人员，制定流程，最后才是选择软件和技术实施，这个顺序不能错。总之，CRM是一个战略和实施的问题，而不仅仅是软件。

《21世纪》：如何培养客户的忠诚度？客户的忠诚度和公司利润之间存在什么样的关系？

李翊玮：了解客户的真正需求，满足客户的期望值，不同客户不同对待。打个比方说，你一个人吃午饭，可能会选择一家麦当劳，你希望吃的东西便宜一点，快速一点，对服务不会很在意的；假如你请一个重要的朋友吃晚饭，就有可能会请他去一家法国餐厅，要求服务好一点，上菜慢一点。所以餐馆需要知道客户的需求是什么，然后再想办法去满足客户的需求，提升客户的满意度，才能培养客户的忠诚度。维系客户的忠诚度会带来更大的收益，但这是需要服务成本的，收益和成本之差就是利润。一般来说，客户的忠诚度越高，给公司带来的利润越大。20％最忠诚的客户会带来超过80％的收益和超过100％的利润。既然不同的客户能带来不同的收益和利润，对不同的客户也要有不同的对待方式，要用一个合理的成本去维系一个客户。

《21世纪》：依照您的理论，就是要去忽视那些小客户和潜在客户。可是任何大客户都是从小客户和潜在客户中发展起来的，如何解决这个问题？

李翊玮：从长远来看，这个理论是动态的。对于那些有较高忠诚度但具有较低价值的客户，可以使他多买一点相关产品，或者介绍朋友来购买产品。对于那些有较高价值但忠诚度较低的客户，则努力去增加他们的忠诚度，其中一个重要的办法就是差异化你的产品或服务，改变竞争状态，获得竞争优势，从而提高顾客的满意度和忠诚度，让他们带来更多的收益和利润。

《21世纪》：成功实施CRM涉及到公司的很多部门，各个部门之间如何协调才能成功实施CRM？

李翊玮：实施CRM往往会涉及到公司的变革管理，既需要对公司的一些流程做一些改变，实施变革的能力往往是决定CRM实施成败的决定性因素。比如说，以前客户服务部门只是一个不起眼的部门，现在已经越来越重要了，因为他们是和客户接触最密切的部门，也正在成为一个新的销售渠道。如果一个公司要开始一项新的业务，从以前积累的客户入手，成功的可能性就会高很多。此外，以前公司一直是将商品送达客户的工作流程外包出去的，这也是很多客户最不满意的一个环节。现在很多公司开始自己处理这项业务流程，不仅提高了客户的满意度，而借此机会了解了客户的需求，甚至推销公司新的产品，这种效果是问卷调查达不到的。现在越来越多的公司将销售、市场和客户服务几个部门的职能整合在一起，并且将这些部门的绩效评估指标和客户满意度挂钩在一起，这对于成功实施CRM也是很有帮助的。

《21世纪》：中国的市场化程度还不高，中国的文化也有一些独特之处，在中国实施CRM和在国外有何不同之处？

李翊玮：和国外相比，中国的市场环境、企业、员工和客户都存在成熟度较低的问题，这给实施CRM项目带来了一些问题。在市场环境下成长起来的中国企业发展时间不长，消费者也往往不知道自己想要什么。很多中国员工缺少敬业精神和职业精神，对他们的工作没有一定的满意度和忠诚度，客户的满意度和忠诚度就无从谈起了。在这种情况下，很多事情都是一种短期行为，而CRM正是要强调那种相互信任和忠诚的关系，所以这种环境对CRM的成功实施是一个不利因素。中国发展很快，这些问题正在改善之中。

《21世纪》：这次“中国最佳CRM实施”的获奖者绝大多数都是跨国公司，国内企业和跨国公司的差距主要在哪里？

李翊玮：这次国内有6家企业进入获奖者名单，占到总数的三分之一，这个成绩还算不错。无论跨国公司还是国内企业，它们的成功经验都是从了解客户需求入手实施CRM，一步一步，最后才是技术问题。那些跨国公司也未必比中国企业聪明多少，只不过他们先行一步，教训多一点，所以实施CRM成功的可能性大一点。总的来说，在CRM实施的问题上，中国企业和外国企业的差距只有两三年的时间，大家还是在一条起跑线上。

《21世纪》：CRM的市场领导者Siebel公司的销售额在2000年到达了一个顶峰，然后不断下滑，是不是在说明CRM在国外已经退潮？这对于国内的CRM行业有何启示？

李翊玮：CRM这个概念就是由Siebel最早提出来的，最早实施CRM项目的团队也是SIEBEL带出来的，可以说当时它是这个行业的领导者。很多企业花了几千万美元去购买CRM软件，发现并没有实现资本回报。公司越来越理性地看待CRM，以前决策选用CRM软件的时间是六个月，现在可能要延长到两年，CRM软件也没有以前那么贵了。更重要的是，CRM和以前的概念不同了。现在CRM的实施过程中，软件和技术只是一小块，其他几块都需要企业自己去做，或者请咨询公司和培训公司来做。所以CRM软件销售额的下降并不等同于CRM的退潮。

我想再次强调这个观点：“CRM不等于软件”。没有培训和咨询作为CRM实施的支撑，把CRM当作是一个软件只会越做越差。如果还是按照以前的做法来推广CRM，短时间内可能有一些收入，但失败率那么高，这个行业迟早得垮掉。现在Siebel也越来越赞同我们的这一说法，这在两年前还是不可想象的。在国外，越来越多的咨询公司和软件公司走到了一起，为客户提供一个解决方案。国内的公司应该看到这种发展趋势，大家一起来把这个行业做大，提高CRM在大中华地区实施的成功率。

CRM的理性回归

CRM从来都不仅仅是软件。只是在第二届中国CRM论坛上李翊玮拿它来祭旗。

一如惠氏提到，消费者买的不是奶粉，他们买的是对孩子的希望。对于CRM，企业买的不是软件，而是业绩增长的希望。在投了大把银子、时间和人之后，却没有显著的资本回报，自然骂声一片，而更多的企业会观望，裹步不前。

谈到CRM，不能不谈的是另一管理工具ERP。和CRM一样，ERP的发展也不是一帆风顺。ERP命运的转折在于制造业的成功。借助ERP，联想电脑18天货物周转期成为TCL不可逾越的“四天”，为联想赚足成本优势。于是，ERP成为各大咨询公司最金牛的业务。

不是所有的行业都适用CRM，客户少而稳定的时候，CRM似乎无用武之地。上海惠氏营养品有限公司助理副总裁曹盛德这样比喻：“你家附近有一个水果摊，跟你们全家都很熟，了解你全家的爱好，你买水果都到他那里买，随着他的生意壮大，他无法记住每个客户，就需要CRM进行管理。”

哪些行业，哪些公司真正需要CRM？我们选择了惠氏、贝塔斯曼、联邦快递和平安保险，前两家利用CRM分辨客户，使精准服务甚至一对一服务成为可能；而后两家，由于业务的性质，CRM已经和公司核心业务流程融为一体。在这里，员工至关重要，员工和员工行为的变化是CRM成功的最关键之处。

商业的本质在于寻找并维持客户。抛开急功近利的浮躁，企业越来越理性地看待CRM。

戴尔说，发展分成三步：crawl（爬）、walk（走）、run（跑）。回归理性之后，CRM走得更好。

crm应该是以客户为主线还是销售机会为主线

CRM主要是以客户为中心，项目为主线。企业的一切营销活动必须紧紧围绕“以市场为导向，以客户为中心”这个主线。具体可参考海宇勇创专业crm定制开发。企业只有将客户真正重视起来，把客户关系管理提高到企业战略层面上考虑，才可能成为以“客户为中心”的现实受益者。CRM系统的价值正在于此，实时的数据录入，多维度的数据记录，让企业对客户的认识有了整体的提高。

关于crm专访和CRM关系的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。