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成功的客户关系管理案例分析_客户关系管理经典案例

客户关系管理顾名思义，是企业用来管理客户关系的工具。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。以下是我为大家带来的关于成功的客户关系管理案例，欢迎阅读!

成功的客户关系管理案例篇1

荷兰皇家航空KLM是世界上依旧用原有名称运营的历史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇员。在2004年，KLM获得Gartner的欧洲CRM杰出奖。此奖表彰此航空公司把CRM战略性远景与务实执行相结合，把软件应用部署与文化变化相结合的能力。

从2001年初开始，包括KLM在内很多航空公司均面临需求疲软和不可预测的困难，还有来自低成本竞争的巨大压力。KLM为此推行了一个广泛的成本消减规划。但是KLM意识到单单减少成本不能确保长期公司长期健康发展。整个航空产业的收入依旧在持续下滑，简单地提高飞机上座率并不能保证企业的生存。

KLM 决定从战略上聚焦到CRM，差异化自己(让自己与竞争对手区别开)。KLM需要重新思考与客户的接触方式，在每个接触点上给予客户更加个性化和一致的体验，突显出与众不同。

但是首先它要克服来自内部的疑问，这些疑问部分来自1997年搁置的CRM项目。在外部咨询师的帮助和ICT(Information, Communication and Technology)部门的领导下，KLM开展了广泛CRM的研究，研究从商业机会上讲对KLM意味着什么?ICT能力需要哪些更新才能实现目标?

主要目标包括：

·在所有交互点上实施更好的客户识别能力

·改进客户数据收集，集成和使用

·创建新构架的ICT平台，将替换现有的自然成长的ICT设施

然而，这个提议对整个公司来讲太多了，难以消化。最终这个由ICT驱动的大项目没有启动。这归咎于过多的前期投资和缺少业务层面的支持。

KLM的CRM远景是把每次客户交互转变为优化产品购买和旅行体验的机会。通过更高的再次购买率和相对低的市场营销成本，这个远景能够提高和维持公司的利润。这个远景帮助KLM应对冲击整个行业的大事件(例如SARS和911)，因为公司能够聚焦到最有价值的客户上，继续维持收入，防止业绩下滑。

KLM的CRM策略关注在从乘坐过公司航班的人群中识别出最有价值(或者最有潜在价值)的客户。KLM的CRM策略包含了10个关键步骤：

1. Get the Basics Right 打好基础

2. Identify Customers 识别客户

3. Understand Customer Lifetime Value 了解客户生命周期价值(LifetimeValue)

4. Identify Customer Needs 识别客户的需求

5. Build One View of the Customer 建立客户单一视图

6. Respond to Customer Needs 相应客户的需求

7. Implementation 实施

8. Steering (internal processes, front-linestaff, customers) 引导(内部过程，一线员工，客户)

9. Set Measurable Targets and Control 设置可测量的目标和控制

10. Drive Cultural Change 驱动公司文化变革

这个策略性方法让KLM的眼光超出了原有客户忠诚计划(loyalty program)的指标，关注在更加准确，基于价值的客户细分方法上。公司就能为每个客户细分群体定义策略和行动计划，然后把计划应用到每个接触点上的每次客户交互。

KLM的CRM策略变革了所有与客户接触的流程，包括市场营销、销售渠道、投诉处理、地面服务和空中服务。目标是让员工深刻了解新策略，让每次客户交互成为提供更好服务、改进旅行体验的好机会。

一些特定的流程转变有：

1. 市场营销：客户越来越喜欢自己来处理相关事务。KLM市场部门的焦点转移到个性化营销，把客户按照价值细分，而不是使用传统的4P组合法：产品 (Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。

2. 销售渠道：鼓励直销和在线销售。

3. 投诉：把投诉数据、飞行后信息和常客飞行数据三者匹配，能更加精准判断潜在的客户流失。KLM 努力改变客服代表的工作方法。现在鼓励他们把投诉客户看做是天赐的礼物，让公司能够有机会消除不幸的客户体验，重新获得客户的信赖。同时，投诉处理能够发现客户对于公司产品和服务的确切感受。

4.地面和空中服务：员工能在各个时间点(飞行前、飞行中和飞行后)上及时获得客户的信息，让在所有客户接触点上的服务行为更加妥贴和灵活。商务部、空中服务和地面服务间共享越来越多的客户信息。乘务人员则更加积极参与招募飞行常客计划新会员。要求他们用名字称呼飞行常客。在决定让转接航班等候迟到的客户时，客户价值成为一项决定因素。后续会让这个过程自动化。

雇员培训和教育计划支持着KLM的流程变革。KLM为中层经理开设了多个CRM高级课程，一线员工的培训计划中必须加入CRM的内容。目标是让员工明白他们与客户的关系会直接影响到公司的成败。KLM同时在各个销售和运营单位指派CRM大使。这些大使协调各自领域内的CRM开发和实施工作，同时向其他雇员宣传CRM。

有价值的客户体验：KLM现在能与客户进行个性化交互，提供更好的客户体验。KLM把交互建立在客户现有的或者潜在的价值基础上，而不是根据系统状态做些简单反应。

这方面的例子有：

1. KLM的awarenesscampaign推动一线员工更加个性化对待每个有价值的客户。客户十分看重此类个体识别能力。KLM在一个月内经济舱内的有价值客户的名字识别率从8%提高到了21%.

2. 高层经理定期呼叫最高消费的客户群。这让乘客有机会与KLM的决策层分享他们的体验，乘客对此举措十分欣赏。反馈结果自动更新到客户的profile中。

3. 从超过1万人的飞行常客会员中建立一审查小组，定期测量KLM的产品和服务的“温度”。公司利用这些反馈识别和采取必要的改进措施。飞行常客们对此十分开心，因为他们现在能够直接影响公司的政策了。

4. 基于客户的类型，KLM加强了服务恢复规程，能够采用更加复杂方法解决问题。例如，公司开发了一个business case, 如果有价值的客户的行李没有加入到当前的航班中，公司会主动通知他们。

内部协作：2002年的CRM计划开始时，KLM必须克服由1997年停滞项目带来的疑虑。这个项目当时主要由IT部门驱动。高层意识到新项目必须走不同的路径，业务层面的高级管理人员要参与进来。这个计划有四个关键部分：策略、过程、文化和信息技术，每个部分有一专门的program team member负责。总体上，CRM team直接向商务部汇报。

当KLM启动新的CRM计划时，公司先制定了一个完整的CRM策略，从底层小转变开始逐渐推进。利用可测量回报的小型快速项目验证概念，再铺开后续的项目。早期小项目的成功赢得了大家对更大策略的信心。

在一个重要的项目中，高级经理亲自与选定的高价值的客户沟通。这经理然后把信息反馈到商务部，由他们采取合适的措施。这鼓励员工把客户相关的问题放在首位，支持通过更好交互改进结果的CRM远景。在2004年，CRM成为KLM的首要事务之一，其他则是e-business和运营质量。

CRM信息：一开始KLM的假设是已知用户更加有价值，但是后来发现飞行的频率和里程数并不是反映客户价值的最好指标。目前KLM把飞行频率数据和其他因素结合起来考虑，这些因素包括最近飞行的次数、公司获得的收入和成为已知客户的时间长度。航班和订票相关的特定信息跟来自合作伙伴(酒店和租车公司)的数据也被一起加入到分析过程中。Call center数据和预订明细数据(比如饮食和位置喜好)也将会加入数据库。

为了对每个客户细分群体开发正确的CRM策略，并确定针对这个细分群体的所有接触点的战术层面的关系管理方法， KLM也会查看各种研究数据，包括消费占有率(share of wallet)，再次购买意愿和态度，以及来自客户评分模型的信息。

此外，联合分析(conjoint analysis)用来发现某些客户群体最看重空中旅行的哪些方面，而且这些因素是如何影响他们决策的。客户习惯分析工作帮助个性化客户沟通和交互。

现在，KLM 能：

•识别出客户归属的细分群体(基于价值)

•明白客户的需求和喜好

•为特定的客户细分群体开发特定的市场和销售活动

•监控客户的反应

•把经验应用到未来的活动中

•引导客户的购买和旅行行为

CRM技术：2002年初公司开始选择CRM技术供应商。2002年9月，公司选择E.piphany为营销活动管理和中心客户数据库提供技术和产品。2003年1月开始实施一项E.piphany的市场营销应用。IBM WebSphere技术作为KLM B2B Internet portal的基础，也是采用Web Services 技术的主要集成平台。2003年八月市场营销的CRM程序上线，准时且低于预算。后续三个月开始全面推进。同时开始中心客户数据库的建设，第一阶段在2003年11月上线。

衡量指标：KLM的CRM策略的黄金规则是让投资产生可见的回报。为了支持这点， KLM建立了Customer Scorecard，为整个CRM规划包含了一组关键的绩效指标，每个月商务、地面服务和空中服务的绩效要测量和监控，然后据此调整产品和规划。

一些关键的绩效指标如下：

1. 飞行常客计划的新会员数量

2. 飞行常客计划活跃会员的数量

3. 飞行常客计划会员中留有email的数量

4. 利润中来自从已知客户的比例

5. 利润中来自商务合作伙伴的比例

6. 投诉处理的数量(e-mail/信件)

7. 品牌形象

8. 再次购买意愿

9. 在每个接触点登记的客户评价信息(包括员工与客户见面时识别客户名字的程度)

CRM team 把这些指标贴在一个巨大的公告板上，放在市场部楼面的入口，鼓励全公司认可CRM规划和它的成果。不仅如此，所有的CRM成果发表在周报上，KLM的高层经理把它发送给世界各地的员工。

KLM的CRM规划已经帮助公司改进行和管理与客户的交互。这些工作产生了以下可测量的收益：

1. 市场营销更加有效和精准。更加聪明的市场营销活动替代了没有选择的通用的营销消息。KLM的市场营销回应率到达了5%-12%，而业内平均是2%。

2. 感谢E-MAIL和因特网，市场营销活动到达客户的时间从几个星期减少到几天。对于KLM来讲，采用简陋的促销宣传单的日子一去不复返了。

3. KLM通过CRM项目收集了可观的客户电子邮箱，可显著降低营销和客户研究成本。飞行常客会员的电子邮箱数量增加了三倍，与每个会员的沟通成本2年内降低了20%。

4. KLM已知客户群到2004年3月已增长了20%。已知客户的平均消费比上一年增加了5%以上。

从KLM 总结出来的经验和教训：

1. 规划要大，但是要从小的快速见效的地方入手，赢得管理层和员工的认可。

2. 通过CRM远景建立强大的CRM 领导力

3. 让沟通顺畅，让成功得到庆祝

4. 让业务方主导CRM规划，而不是IT

成功的客户关系管理案例篇2

创建于1922年的State Farm 保险公司，是美国最大的互助保险公司，也是排名第二的保险公司。全美超过五分之一的汽车都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年间，从一个小小的汽车互助保险公司发展成为现在财富500强排名第25、全球最大的金融机构之一，其多样化的优质服务是功不可没的。

State Farm从成立开始就认识到了客户关系的重要性。因为，金融保险行业的客户关系是稳定、长久的，有的客户甚至一生只和一家银行或保险公司做交易。在金融保险行业，客户关系已经成为所有商业关系中最为重要的一种。

正如State Farm的广告词说的那样：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(犹如一个好邻居，State Farm无处不在)。对State Farm来说，“好邻居”服务就是无论何时何地，只要客户有需要，State Farm能够提供面对面的服务。

一、成长的烦恼

到20世纪90年代，美国政府对其金融立法作了调整，取消了保险公司从事证券业务的限制。保险业务已经发展成熟的StateFarm决定扩大自己的经营领域，从事信贷和证券业务。

因为新增加的信贷和证券业务与原有的保险业务是各自独立的业务部门，公司的业务一下子增加了许多。这就要求有更多的人员和机构来操作。庞大的人员和机构很大程度地加大了管理的难度，并增加了经营运营成本。

业务增加以后，StateFarm的客户量也大量增加，客户所需要的数据越来越多。呼叫中心系统已经不再能满足客户的需求。

与此同时，随着互联网的迅速发展，金融保险业的交易手段发生了很大的变化。很多顾客开始利用电子邮件和公司进行联系。StateFarm要想保持在行业的前头，就必须充分利用互联网提供的机遇来创新发展自己的业务。

而且，互联网出现以后，保险公司的网上销售方便了客户同时比较各家保险公司的价格，价格已经不再能成为竞争的手段，服务就显得更加重要。如何在网络时代保持并提高公司的服务，成为一个更加亲切、更加周到的好邻居，成为摆在StateFarm面前最为急迫的问题。整合公司所有业务的信息，实施顾客关系管理系统势在必行。

二、寻宝解忧

除了想解决呼叫中心的需求问题以外，State Farm还希望通过CRM系统来改善并提高自己的业务水平。所以在确定实施CRM系统以后，如何选择最合理的客户关系管理软件，State Farm做了很多考虑。

开始，State Farm打算用自己的IT部门来做这套系统，因为他们自己的IT部门有6000多名员工，而且有很强的研发能力。但是，经过仔细的分析考察以后，State Farm的管理层最终还是决定让专业软件公司来做。因为专业客户关系管理系统公司的产品专业性强、质量可靠、综合成本低、产品按时上线的可能性高，而且专业公司还富有创新精神。最后，经过严格的挑选，State Farm选用了WebTone Technologies的CRM系统。

WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：

1.它把State Farm的各种金融保险业务的信息有效地整合在一起;;

2.它的界面对State Farm原有其他系统的界面开放;

3.它提供了产品推销、信用管理和顾客利润分析系统;

4.它把别的系统的数据都整合到一起，这样就可以更快更方便地为客户解决问题。

State Farm没有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系统，最主要的原因是这些知名品牌公司的优势在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系统是在他们的ERP系统上附加的，State Farm不想因为上一套CRM系统而再购买一套昂贵的ERP系统。

更重要的是，虽然Web Tone只是一个比较小的客户关系管理软件公司，它对金融保险行业却更加专注。

三、对症下药

作为一个金融保险公司，State Farm最关心的是客户的利润率，因为公司生存的关键是在保证顾客满意的条件下为公司赢得利润。但是，客户的利润率和金融风险挂钩,是一个风险和回报的问题。比如说，给风险大的客户贷款，有可能回报很高，但是也有可能损失很大。如何计算风险是金融保险公司赢利的关键。所以State Farm希望它的CRM系统能够提供合理准确的计算方法来计算风险。Webtone提供了可以准确计算风险的系统，还提供了不同的计算方法，包括行为模型计算和期权计算方法。

State Farm的客户有6000万多个，客户有大有小，客户的需求各不相同。State Farm不可能用同样的处理方法来处理不同的客户需求。有些需求只要通过自动处理就可以解决问题，有的却需要人为地处理。能够合理安排顾客群是State Farm选择Webtone主要原因之一。

随着互联网的普及，越来越多客户希望通过电子邮件来处理业务。因为发送电子邮件非常简单快捷，过去只需要一封普通信件就能解决的问题，现在客户却可能发10个电子邮件来解决。人为地来阅读这些数量很大的电子邮件几乎是不可能的。Webtone系统里面带有人工智能阅读电子邮件的功能，能够自动地对电子邮件进行分类;不仅如此，有些邮件系统直接通过邮件就自动处理了。

State Farm在满足客户需求的同时，也非常讲求内部管理的效益。如何合理有效地安排员工的工作、评估员工的工作成绩，在客户关系管理中也是很重要的。Webtone的数据分析工具，能够可以分析什么人都做了什么工作，等等，为安排有效员工的工作、评估员工的业绩提供了有益的参考。

四、成‘全新’好邻居

系统上线工作以后，很快就取得了显著的效果：

1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因为CRM系统和别的系统都连接着，有效地把信息整合起来。处理事务的员工很快就能调用客户的详细资料，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。这对于拥有6000多万个客户的StateFarm来说，可以大量减少呼叫中心员工的数量，从而大大降低人力成本。

2.销售能力明显提高，销售量增长了将近百分之百。实施CRM信息得到整合以后,客户到门市办理业务的时候，业务员可以同时了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。比如说在客户购买保险的时候，可以争取客户再开个银行账户或者股票交易帐户。

3.在员工培训方面，这个系统的userfriendly(用户之友)让新手学起来非常容易上手。而且系统已经把别的系统的数据都整合好了，员工只需要学习新系统，而没有必要把旧系统都再重新学习一遍。因此在营业部，State Farm对新雇员的系统训练时间从过去的两周缩短到现在的两天。

效率的提高，使客户的满意度也大大提高了，客户评分在8个月内增长了4个评分点。我的邻居Tom已经八十多岁了，但是还很好学，不久前他开通了互联网。他也是State Farm的客户。他不光在那里买保险，还拥有他们的股票帐户和银行帐户。一天，他上网去取消一张支票，同时还想新开支票。但是他网页上面找来找去也没做好。后来他找到了客户服务的网上电话。按了那个电话以后，他还真和他们的一个客户服务的员工联系上了。令他吃惊的是：他刚才去过的网页，甚至在网页上做了什么操作，这个员工也都清楚。最后在这个工作人员的帮助下，他一步一步地在网页取消了支票，并开立了新的支票。

服务业的六西格玛管理案例

服务业的六西格玛管理成功案例

案例1： 2002年，xie cheng旅行网CEO梁建章为落实在企业创建时提出的"像制造业一样打造服务质量"的理念，开始利用高科技和现代化管理手段对传统旅you xing业进行成功改造，全面推行六西格玛管理。经过5年坚持，六西格玛管理在携程取得成功，成为携程快速发展与战略转型的有力支撑。其策略是通过克服业务流程中的制约客户满意的"缺陷点"，提高精细化管理水平。如在携程的机票预订流程有20个环节、61个KPI指标和211个可以完善的缺陷点，旅游度假产品有39个环节、166个KPI指标和266个可以完善的缺陷点，酒店预订有15个环节、60个KPI指标和114个可以完善的缺陷点。为解决这些问题，携程主要服务部门培养或引入了黑带，通过自主项目开程减少缺陷点，提高客人满意度，目前携程的呼叫电话20秒接通率高达90%以上，且完成一次预订平均只需150秒，成效非常显著。

案例2：喜达屋旗下的喜来登酒店也有实施六西格玛管理的成功案例。2005年喜来登事业部在全球领域推进六西格玛管理，基本导向也是提高客人满意度。在具体实施上：

①通过科学诊断与测量，确定制约酒店客人满意度的最主要因素；

②利用六西格玛DMIAC改善路径对流程进行分析，建立量化流程表现衡量指标体系；

③系统分解客人需求的前提下，对现状进行全面诊断；

④对流程进行改善和优化，并制定标准化的作业流程。按照上述流程，在品牌下属一家酒店取得成功后，将改善过程使用的工具和方法制作成为工具包，推广到系统内每一家酒店。通过这一管理方法，喜来登品牌的客人满意度得到大幅度提升。

"关键在于流程，只要有流程，就能够推行六西格玛管理；只要员工具有流程思考能力，推行六西格玛管理就已经成功80%"。

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请求美国喜达屋集团发展模式，有英文更佳?

2006年排名第8位的喜达屋集团是另一个通过兼并获得增长的成功案例，其旗下喜达屋酒店暨度假村的增长（11.8%）就得益于其新接管的Le Meridien 品牌。酒店845座，房间257889间。

根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，喜达屋（美）（纽约股票交易所代号：HOT）有酒店733座、房间230667间，列第8位；2003年列第8位，酒店738座、房间229247间。品牌为威斯汀、喜来登、圣-瑞吉斯、福朋、寰鼎、至尊精选、W饭店。特许经营41.8％，委托管理28.5％，带资管理及其它29.7％。1985年进入中国市场。

喜达屋从资金管理公司通过并购成为大集团，后来以小吃大并购喜来登。喜来登在二十世纪六十年代从一家饭店起家，其股票在二十世纪七十年代被 ITT（美国北方电讯公司）购买，ITT的资金加上喜来登专业饭店管理技能结合使喜来登成名，二十世纪九十年代晚期喜来登从 ITT分离。喜来登在母国的资产只占总资产的30%，70%的资产分布在世界各地。喜达屋下的艾美从一家法国航空公司下属的饭店公司起家。

喜来登是集团旗下最大的一个品牌，在全球70多个国家拥有400多家酒店。喜来登酒店是进入中国的第一家国际饭店管理集团，于1985年开始管理北京的长城饭店。五星级“瑞吉”品牌被定义为顶级奢华品牌，五星级“艾美”品牌讲究欧式文化、福朋则定位为简约商务型。

喜达屋在中国区有开业酒店30多家和在建的签约酒店20多家。2010年前在华的酒店数量增加到超过100家，其中开业酒店大约80家。

圣-瑞吉斯是最高档饭店的标志，代表着绝对私人的高水准服务，历史久远。第一家圣-瑞吉斯饭店是1904年阿斯托上校在纽约开办的，阿斯托上校采用了全欧洲化的服务来款待自己的朋友和商务伙伴。这种服务在业内独树一帜，使圣-瑞吉斯饭店成为全球饭店业的经典。2000年3月1日，坐落于北京建国门外大街的北京国际俱乐部饭店正式将其英文名改为St.Regis Beijing（圣·瑞吉斯北京，原中文名不变），这标志着该饭店将完全按照圣-瑞吉斯饭店的模式和标准动作，成为它在亚太地区的第一家饭店。

福朋饭店是提供全方位服务的中档饭店，客源市场定位在商务客人和消遣旅游者。此连锁品牌的经营理念与众不同，它是提供全方位服务的中档饭店。福朋饭店主要分布于机场、大都市的商务中心、中小城市和度假胜地。

寰鼎饭店在饭店行业中一直位于领先者和创新者行列。寰鼎饭店分布于重要的商业区，每一家饭店的建筑风格和内部陈设都别具特色。

至尊金选是集团中为最上层客人提供独出心裁服务的饭店和度假村的独特组合。全球最好的饭店所具有的特点——华丽的装饰、壮观的摆设、无可挑剔的服务、现代最先进的便利用具的设施——都可以在至尊金选中找到。

饭店集团的最终经营目标在于利润和现金流量的最大化。为了达到这个目标，喜达屋采取的措施是：增加现有的饭店和赌场的盈利；有选择性地买入新的饭店；增加集团饭店经营合同和特许经营协议的数目，通常通过内部发展机会、寻求外部发展机会、饭店经营方式的融合以及创新来实现。喜达屋不断地采用大胆创新的经营管理理念，勇于开拓新市场，主要表现在对因特网的应用、在各品牌饭店引入新和管理和服务理念等上。

喜达屋W饭店将进入中国，香港W酒店和上海W大饭店已相继签约，将于2008年开业。这是世界级顶级设计型酒店，亚洲地区的其他W饭店还包括新开业的W汉城华克酒店和将于2005年正式开业的首家W度假村－W马尔代夫Fesdhu酒店。W酒店拒绝传统酒店千篇一律的感觉，从而在一场新美学运动中成为了领导者。第一家W纽约大酒店于1998年12月开业，同时在全世界掀起了一股风潮。目前全球共有18家W酒店，另有9家W酒店在建或筹备中。喜达屋酒店集团过去一年半在中国的发展超过了以往所有年度的增长，在中国运营的18家酒店基础上共增加11家新开业酒店。开业后，这些新酒店将使喜达屋在中国的高消费酒店客房总数增至12139间。喜达屋在中国的发展始终定位在中高档饭店上，在这一市场定位上在中国发展的饭店数量名列第一。

2005年8月25日，喜达屋酒店集团宣布已签署最后协议，将艾美（Le Meridien）品牌及其旗下全部的管理酒店及特许权经营酒店收归旗下，共130多家酒店和度假村。喜达屋全球资本集团与雷曼兄弟联合成立了的一个合资企业有望获得Le Meridien旗下的自有酒店和出租酒店。品牌收购于2005年第三季度末完成，届时喜达屋酒店集团将拥有Le Meridien品牌的控制权。艾美酒店诞生于1972年，当时由法国航空公司创建，目前酒店集团的总部设于伦敦，在全球56个国家拥有超过130家豪华高级酒店，遍及欧洲、美洲、亚太地区、非洲及中东地区。2004年，艾美进入上海，在人民广场和佘山的2家酒店分别于2005年11月和2006年开业。在2005年的“奢侈品牌排行榜”中，艾美国际酒店集团被评为世界15大豪华酒店品牌之一。

艾美在全球53个国家拥有130多家豪华酒店。将于2006年第三季度于上海推出更为高端的针对商务客人的皇家艾美酒店，位于海南、北京的项目正在加速启动，计划在未来的5到10年里在中国开设酒店15家。

2005年11月15日，上海瑞吉红塔大酒店被《康泰纳仕旅游者》(Conde Nast Traveler)杂志评选为2005年度读者之选大奖亚洲最佳50家酒店之一。上海瑞吉红塔酒店排名第21位，列上海所有五星级酒店之首。在《康泰纳仕旅游者》11月份的杂志上刊登的专题报道说：今年的评选收到了更多的关注，各项参量均达最高。将近28000旅游者的选票体现了该量选票的候选酒店才有资格获得该奖项。上海瑞吉红塔大酒店有318套客房和套房，标准客房平均每间48平米。

从2006年1月份开始，威斯汀酒店的所有77家分店和在美国以及加拿大和加勒比海地区的所有冠名威斯汀的休养胜地的所有客房和公共区域都将成为100%无烟场所。该酒店新制定的无烟政策，是根据客户数据和客人提出的要求有健康的无烟的酒店环境的需要而得出的结果。威斯汀酒店发现，有92%的客人在旅游时要求住在无烟客房内，而且在酒店的任何部分（包括公共场所）都不吸烟。在起草这个新政策的时候，有2400个吸烟房间将进行全面的清理，包括换掉所有的非耐用品如被褥等，进行彻底洗涤，所有的硬表面如墙和地毯等则要清理，撤换空气过滤器和彻底清洗所有空调设备。

2006年5月30日，《今日美国报》报道，喜达屋集团推广这项香气战略始于7个月前，他们在旗下酒店的大堂散布独特的香味，希望借此加深客人对酒店的印象，吸引他们再度光临。威斯汀酒店大堂散发的是一种高雅的白茶香，混合着天竺葵和小苍兰的味道，使人平静、放松。喜来登酒店大堂的香气则混合了无花果、薄荷、茉莉和小苍兰香，让人觉得宾至如归。福朋酒店采用的则是萃取自苹果和桂皮的香气，一闻到它就会使人想起苹果派和酒店朴实的风格。这些香气由酒店入口附近隐蔽的喷雾器喷出。由香水设计师曼茵设计的香水首先确保的是不使人产生过敏反应，也尽量避免使那些对香味敏感的人反感。科学家认为，气味和记忆、情感一样是由大脑的同一部位处理的，所以香气能影响人的情绪。

6月1日，威斯汀酒店及度假村宣布率先在澳大利亚与斐济地区引入无烟化政策，成为第一家实施这一政策的酒店品牌。悉尼威斯汀酒店、墨尔本威斯汀酒店和斐济迪那桡 (Denarau)岛威斯汀度假村将于7月31日开始实施完全无烟化，从而加入从2006年1月开始引入无烟化政策的威斯汀77家北美酒店的行列。这项政策也将强化威斯汀新的品牌定位，即围绕放松和休息的主题，通过为旅客提供服务、产品和舒适享受，让他们在入住期间得到放松、补充精力、恢复活力。这些酒店不但将原定于2007年7月引入到澳大利亚的无烟化制度提前一年实施，而且还将通过取消吸烟客房的做法而超越相关要求。上述三家酒店及度假村的公共场所将实现无烟化，其客房也将做到100%无烟化，传统的吸烟客房将彻底成为历史。吸烟的旅客可以到指定的户外吸烟区吸烟。威斯汀这一无烟化新政策缘于消费者数据和旅客对健康、完全无烟化酒店享受的明确要求。威斯汀的消费者资料数据显示，澳大利亚和太平洋地区入住的旅客之中，95%的人在旅行途中要求入住无烟房间，并且他们不会在酒店的任何场所包括公共场所吸烟。在美国8家引入100%无烟政策的试点酒店，无一例外地得到了绝大多数旅客积极的反响。北美77家威斯汀酒店及度假村6个月之前引入了无烟化政策，得到了旅客、工作职员和业界人士一致的积极反馈。最近独立实施的消费者调查表明，71%的受调查者支持在酒店、酒馆和俱乐部等场所完全彻底地禁止吸烟。81%的消费者表示对于入住一个无烟房间但却闻到烟味非常反感。

2006年底，喜达屋在海南管理的酒店只有2家，分别是三亚及海口喜来登。2007年底，海南的喜达屋酒店将达到6家。

喜达屋正在开发的名为Valhalla的“服务导向型网络架构”，计划2007年2月份将其所有750间酒店的主机系统转入SOA系统。公司共有150个网络服务系统正在开发建设中，这些系统将解决查询房态、客房预订及会员注册等问题。SOA体系同样可使喜达屋集团为新一代网络电视提供服务。

2007年底，喜达屋集团管理的酒店达到40家。常熟福鹏喜来登酒店开业，有340个房间，由常熟裕坤房地产投资公司投资。

2008年，喜达屋集团管理的酒店新开业8家，在中国的客房总数增至12139间。在浦东再开一家喜来登五星级酒店。

2009年，上海将首次出现定位时尚个性的W酒店。

喜达屋为什么能投资

因为喜达屋是一个投资app，所以喜达屋可以进行投资。但是喜达屋线上投资app属于p2p，风险比较大的，建议不要参与。喜达屋集团是饭店及娱乐休闲集团。1998年，喜达屋收购了威斯汀饭店度假村国际集团（Westin HotelsResorts Worldwide,Inc)和它的几个分公司（包括威斯汀和威斯汀联合公司），并取名为Sheraton Holding Corporation;喜达屋集团运用直接或间接由其子公司管理的方法来经营饭店和娱乐休闲业务。

拓展资料：

1、喜达屋酒店介绍

喜达屋酒店与度假村国际集团 (NYSE: HOT) 在近日举行的2010年度 TTG China 旅游大奖上被 TTG China、TTG Asia、TTG-BTmice China 和 TTGmice 的读者一致评为大中华区最佳国际集团，巩固了喜达屋在大中华区的领先地位。喜达屋酒店与度假村集团近期宣布公司发展史上的一个重要里程碑喜达屋第1000家酒店，绿城千岛湖喜来登度假酒店的开业。在大中华区，喜达屋运营着56家酒店并有70多家酒店正在筹备中，直至2012年，喜达屋将现有开业酒店数翻一番，今年将开业20多家酒店，包括天津利顺德大饭店-豪华精选酒店、广州 W 酒店、拉萨瑞吉度假酒店、福州威斯汀酒店、上海虹口喜来登酒店和连云港福朋喜来登酒店等。

2、喜达屋争议事件

2018年9月10日，喜达屋旗下酒店的客房预订数据库被黑客入侵，该酒店预定的最多约5亿名客人的信息或被泄露。万豪国际集团已向相关执法部门报告此事件，并配合调查。万豪国际在声明中提到，自2014年起，即存在第三方对喜达屋网络未经授权的访问，最近发现未经授权的第三方已复制并加密了某些信息，并采取措施将该等信息移出。泄露信息包含在9月10日之前曾在喜达屋酒店预订的最多5亿名客人的信息。这些客人中约有3.27亿人的信息包括：姓名、邮寄地址、电话号码、电子邮件地址、护照号码、SPG俱乐部账户信息、出生日期、性别、到达与离开信息、预定日期和通信偏好。对于某些客人而言，泄露的信息还包括支付卡号和支付卡有效期，但支付卡号已通过高级加密标准(AES-128)加密。

客户关系管理成功的案例

案例二：强生公司网络营销策略分析

pp美国强生公司]]是世界上最大的、综合性的医药保健公司，也是世界上产品最多元化的公司之一。公司成立于1886年，迄今为止已在世界54个国家设有200家子公司，全球共有员工112，000多名，产品畅销全球175个国家。强生公司为世界500强企业，长期以来，强生公司在各个领域获得一系列殊荣：自1986年起，强生公司被〈职业母亲〉杂志连年评为职业母亲的最佳公司。被〈商业周刊〉评为2001年度全美最佳经营业绩的上市公司，2002年度全美50家表现最杰出公司榜首，2002年度全美“最佳声誉公司”，2003年被〈财富〉杂志评为全美最受赞赏公司之第5位。

强生(中国)有限公司1992年注册成立于上海，是美国强生公司在中国大陆投资的第一家独资企业，也是目前美国强生公司在海外最大的个人护理和消费品公司之一。该公司在中国推广强生婴儿这一全球知名婴儿护理品牌时，不仅为中国的消费者带来值得信赖的护肤产品系列，而且还致力于推广专业的婴儿护理理念、知识及婴儿护理产品。

管理学者们素来对强生公司“受欢迎的文化”推崇备至。该企业文化的内涵在公司信条有所体现，这也是自其成立之初就奉行的一种将商业活动与社会责任相结合的经营理念：第一，公司需对使用其产品和服务的用户负责；第二，对公司员工负责；第三，对所在社区和环境负责；第四，对公司股东负责。该公司的历任领导者们坚信，只要做到信条的前三条，第四条就会自然做到，企业也会受到公众的欢迎。强生的百年成功历史，就是其执着地实践这些信条的过程。

经验告诉强生，企业网站的成功应与其奉为宗旨的“受欢迎”和“文化”相联系，结合互联网媒体特性以及企业现有产品，关注与满足百万网民的实际需求。公司应该在网上开设具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目，并且这种服务对于消费者和企业都必须是可持续、可交流的，能够增进双方亲和力与品牌感召力的项目。于是，强生选择其婴儿护理品为公司网站的形象产品，选择“您的宝宝”为站点主题，将年轻网民的“宝宝成长日记”变为站点内容的一部分，沿着这本日记展开所有的营销流程。

将一家拥有百年历史且身居500强之一的企业站点建成“您的宝宝”网站，变成一部“个人化的、记录孩子出生与成长历程的电子手册”，这一创意的实施证明是成功的。公司网站的确是个“受欢迎”和充满“育儿文化’气息的地方。在这里，强生就像位呵前护后、絮絮叨叨的老保姆，不时提醒着年轻父母们该关注宝宝的睡眠、饮食、哭闹、体温……。随着孩子的日日成长，这老保姆会时时递来“强生沐浴露”、“强生安全棉”、“强生尿片”、“强生围嘴”、“强生2合1爽身粉”等孩子所需的公司产品。年轻父母们会突然发现，身边这个老保姆和育儿宝典的重要性。

进入强生网站，左上角的公司名标下是显眼的“您的宝宝”站名，每页可见的是各种肤色婴儿们的盈盈笑脸和其乐融融的年轻父母。首页上“如您的宝宝××时，应怎样处理？”“如何使您的宝宝××？”两项下拉菜单是帮助人们解答育儿疑问的地方。整个网页格色调清新淡雅，明亮简洁，设有“宝宝的书”、“宝宝与您及小儿科研究院”、“强生婴儿用品”、“咨询与帮助中心”、“母亲交流圈”、“本站导航”、“意见反馈”等栏目。其中，“宝宝的书”由电子版的“婴儿成长日记”和育儿文献交织组成，前者是强生在网上开设的日记式育儿宝典，各项操作指导可谓细致周全。例如教人如何为婴儿量体温，如何为孩子洗澡……。

此外，网站还为年轻父母提供了心理指导，这对于某些婴儿的父母来说具有特别重要的意义。如“我的宝宝学得有多快？”栏目开导人们不要将自己的孩子与别人的孩子作比较，“将一个婴儿与其兄弟姐妹或其他婴儿比较是很困难的，只有将他的现在和他的过去作比较；而且你们的爱对婴儿来说是至关重要的。因此，无条件地接受他，爱他，就会培养出一个幸福、自信的孩子来。”

互联网的主要功能之一是促进人们的交流，强生在互联网上参与运作了一个“全美国母亲中心协会”的虚拟社区。“全美母亲中心”是分布于各州的妇女自由组织，目的是“使参加者不再感到孤立无助，能展示其为人之母的价值，切磋夫妇在育儿方面的经验，共同营造出一个适合孩子生长的友善环境”。

强生网站提供服务时，将客户输人的数据也导入其网站服务器。这些客户登记及回答信息到了公司营销专家、心理学家、市场分析家等手中，能成为一笔巨大的资产，可以形成一份份产品促销专案，至少对企业与顾客保持联系起到了相当重要的作用。

一个网站认真到了这份地步，不由你不叹服其“对服务负责”信条的威力，相信其进入《财富》500强决非偶然。

面对庞大的企业群和产品群，强生网站若按一般设计，可能就会陷入检索型网站之流俗格局。从网络营销角度上看，这类企业站点已呈“鸡肋”之颓势。对强生而言，那样做绝对无助于发挥出其底蕴深厚的企业文化。事实上，公司站点在设计上作了大胆的取舍，放弃了所有品牌百花齐放的方案，只以婴儿护理用品为营销主轴线，选择“您的宝宝”为站点主题，精心构思出“宝宝的书”为其与客户交流及开展个性服务的场所，力求从护理层、知识层、操作层、交流层、情感层、产品层上全面关心顾客，深人挖掘每户家庭的需求，实时跟踪服务。

国内营销界权威卢泰宏在其著作“实效促销SP”中有言，“网络营销可以结合网络的特点发掘营销创意”。借助于互联网络，强生开辟出了丰富多彩的婴儿服务项目；借助于婴儿服务项目，强生建立了与网民家庭的长期联系；借助于这种联系，强生巩固了与这一代消费者间的关系，同时又培养出新一代的消费者。可以想象，强生这个名字，必然成为最先占据新生幼儿脑海的第一品牌，该品牌可能将从其记事起，伴随其度过一生。网络营销做到这一境界，已是天下无敌。

可以说，强生以“有所为，有所不为”为建站原则，以企业“受欢迎的文化”为设计宗旨，明确主线，找准切入点后便“咬住青山不放松”，将主题做深做透，从而取得了极大成功。