erp系统备案要求（ERP新规）

本篇文章给大家谈谈erp系统备案要求，以及ERP新规对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

微信号：cloud7591
如需了解更多，欢迎添加客服微信咨询。
复制微信号

本文目录一览：

• 1、企业ERP系统是否需要税务部门备案
• 2、上ERP需要有什么前提条件？
• 3、企业实施ERP需要什么条件?
• 4、企业实施ERP应该具备哪些条件
• 5、ERP实施条件是什么？

企业ERP系统是否需要税务部门备案

这个是不需要的，erp是经营管理系统，不是 专用 报税系统，税务有自己的，给你用

上ERP需要有什么前提条件？

一个企业为了实现ERP系统，需要知道ERP的限制和要求，所谓知己知彼，方能百战百胜。使用ERP系统是有条件和前提的，如果大家不知道这些限制，则会奇怪，我们用了ERP系统，怎么达不到想要的目标。就像我们的现在的情况，很多人反应ERP系统不好用，除了现有的软件系统的原因，比如速度慢、功能不齐等之外，我们也没有满足ERP系统的前提条件和基本假设。

MRP系统的第一个前提条件就是要求赋予每项物料一个独立的物料编码，这些物料包括了原材料、零部件和最终产品。

（括号内为个人评述，下同：我司在实施ERP系统前已经有物料编码，但是不规范，但是总比那些没有物料编码企业算来条件好多了。）

MRP系统的第二个前提就是要有一个主生产计划，也就是说，要有一个生产什么产品和什么时候产出的计划。

（当初的时候也有计划，但是离ERP系统的计划还有一定距离，上了ERP系统的时候成立了OP部之后，我司的计划已经基本能满足了MRP系统的主计划的定义。可惜却因为软件功能的限制，这一部分的实现和控制都未能在ERP系统里面实现。因而闭环MRP里面的一环，接受反馈并调整的功能只能靠人工来实现，系统的预见（预防）功能无法实现）

MRP系统的第三个前提是计划在编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单(BOM)。BOM是产品结构文件，不仅列出某一产品的所有构成项目，同时也要支出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系。

（当初的时候，为了使工程部明白ERP系统的BOM的要求，可是花了无数力气；为了把BOM做入ERP系统，也费了诸多非常多的时间。现在上新系统的话，应该没有这方面的问题了。只是当初在实现机箱部分的BOM的时候，和管理深度不匹配，浪费了一部分人力，也给后来的管理带来了一些不便，比如计算机箱板材用量。如果上新系统如何做机箱的BOM，届时估计还得花一番力气……不过，也比当初的条件好多了。）

MRP系统的第四个条件就是要有完整的库存记录。

（我们的ERP系统，估计收获最快和最大的也是这一部分了。当初各个部门各自维护库存记录的日子从此一去不返。）

除了上述4个前提条件外，实施MRP系统还要满足几种隐含的假设条件：

1. 要想使系统能够有效的工作，就必须保证BOM和库存记录的数据完整性。这是针对管理效果提出的需求。计算机对于数据的处理，“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”。（当你抱怨系统不能提供你需要的数据的时候或者出错的时候，请检查是否提供了系统需要的正确的数据，当然系统无法提供相应的功能除外。很多时候，ERP系统随便就成为一种借口。）

2.MRP系统还要求所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的。一般情况下，在编制计划时，每项物料的提前期应该是一个固定的值。虽然提前期可以更改，但不允许一项物料的提前期同时具有两个或者两个以上的数值。MRP系统无法处理订货提前期未定的物料。（“这怎么可能，不同的供应商和不同的渠道有不同的提前期”，这是我以前协调提前期的时候听到最多的一句话了。加上原有系统的功能限制以及前提原因，这个问题最终没有影响ERP的使用，但是效率却有影响，其中之一，我司的MRP计算结果，目前缺少时间方面的数据，这也是原因之一。）

3、MRP系统要求所有受其控制的物料都要经过库存登记，从而有一个入库状态，然后才可以为满足某项订货而发放出去。（从待检区借货的事情还是会发生，只是库存单据的补入已经及时多了。）

4、MRP系统在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父

项的订货时到齐。子项的需求均在父项的订货下达时发生。

5、MRP系统还假定物料的消耗都是间断的。

建议首先上 进销存，也就是最基本的物流管理，如成品，以及物料流动管理，先控制好这些基本数据，然后再慢慢扩展，从生产上一步步相结合，而且这样风险低，一般情况下就简单的库存管理，这些不会有什么难度，等公司用的差不多了，数据都录完毕，如果对工作效率确实有提高，符合工作模式，再进行供应链管理，财务管理等模块的扩展

企业实施ERP需要什么条件?

通常ERP系统是一个十分庞大的集成系统，它既有资源制造计划MRPⅡ来管理内部企业资源，又供应链管理系统SCM和客户关系管理系统CRM来管理企业外部资源。因此，成功实施ERP必须具备一些具备条件：

首先，要具备实施MRP的条件：（1）当企业产品品种增多、批量减少、传递的信息量增大、原信息处理系统不能满足用户需求时，才应该考虑开发MRP系统；（2）相应的计算机硬件和软件；（3）由于涉及的部门多、关系复杂、习惯势力大、整个企业又要按照MRP的要求对人、财、物进行协调配置，需要主要领导的参与和推动；（4）需要完整、准确的数据；（5）要求全体员工的支持，并对不同的员工进行不同的专门培训。

其次，要具备实施MRPⅡ的条件：（1）企业要有切实可行的、基于计算机管理的生产计划系统，能够随时安排或更改生产计划，那些按月编制和修改MRP计划的企业实施ERP并不能带来太多的效率提高；（2）各种半成品和产品的生产时间，各种原材料的提前订货时间是确定的，或者是能够随时改变和确认的，那些半成品或产品生产周期、原材料供应周期不确定或不能及时准确地确定的企业，实施ERP也不能提高效率；（3）产品结构表的准确率达到98％以上，或企业已经引入产品数据管理系统PDM，能够实现产品结构表等产品数据随产品设计的变化而及时变化，那些产品设计和生产脱节或产品个性化水平高但企业没有引入完善的产品数据管理系统的企业实施ERP也难以有成效；（4）企业的库存记录准确率在95％以上，或者企业依靠自动化仓库来管理库存，那些库存变更主要依靠手工记录或库存变更不能及时在计算机数据中准确反映出来的企业实施ERP也不会有大的效果；（5）比较准确的报废系数和不合格品率，或者这两个指标非常低，那些不合格品率在1%以上或产成品、半成品质量不确定的企业实施ERP条件也不具备；（6）企业内部网络系统比较完善，企业员工已经能够实现在线订货、网上动态查询等功能。那些企业内部网络系统还没有建立的企业，希望通过引入ERP建立内外部资源结合起来、能够动态反映的网络系统也是不现实的。

和MRP系统一样，要使企业引入的MRPⅡ系统成功实施，还必须做到：（1）要有各层管理人员全力支持；（2）对全体职工进行教育和培训；（3）严格遵守有关规定。

总之，ERP系统只是一个计算机辅助进行企业经营管理的一种方法，它并不能解决因为企业生产工艺落后、企业管理信息化、计算机化水平较低等原因而形成的成品质量不稳定、生产经营各个环节数据采集不准确、员工不能熟练使用计算机等短期难以解决的现实问题。实施ERP需要企业内部管理比较规范，企业经营业务流程管理的数字化、网络化水平较高，企业与外部市场的网络化，只有这样才能充分发挥集成化的优势。否则，ERP只是办公手段的计算机化，难以提高管理效率。

企业实施ERP应该具备哪些条件

企业实施ERP应该具备以下条件：

1、必须要对企业手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求，这是ERP应用获得成功的前提条件。

ERP系统是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机软件系统，它的应用要涉及到企业的财务、物料、销售、生产、人力等管理部门，并强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性。因此，为了保证企业在应用ERP系统时取得实效，就必须要对企业手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求，这是ERP应用获得成功的前提条件。

2、企业必须有一套完善的规章制度和一套完整、准确的数据资料。

ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，因此，企业必须有一套完善的规章制度，包括财务管理、经济核算、质量管理、仓库管理、合同管理、 生产管理等制度。另外，还要有一套完整、准确的数据资料，包括各项定额、仓库记录、生产记录、各项指标标准等。ERP系统的实施必须建立在较好的管理基础之上，企业实施期间如果基础数据不准确，将给实施期间的推进带来不可预估的影响。

3、企业应该有一支知识结构合理、技术水平较高的技术队伍，以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。

ERP系统的实施并非只是计算机专业人员的事情，它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此，企业应该有一支知识结构合理、技术水平较高的技术队伍，以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。这里要特别注意在实施过程中培养骨干队伍，这是ERP系统实施过程中必须注意的问题。

4、完善的ERP实施工作规范 ，ERP系统的实施是企业传统管理方式的一场变革。

在系统试运行和系统投入正式运行后，要对系统设计的工作流程进行实地检验，及时根据运行状况做出修正，运行基本正常后，要及时在此基础上制定出工作规范.明确工作内容、工作职责分工、工作程序、工作要求，并制定相应的考核办法，使ERP实施尽快走向正规，这个是ERP实施成功必须注重的问题。

ERP实施条件是什么？

要成功实施ERP，要满足以下条件：

(1) 明确指导思想

ERP选型的核心指导思想是：信息化为管理现代化和管理变革服务，为提高企业竞争力服务。上ERP系统是不是为了解决企业最迫切的管理问题。如果不是，就不要急于上ERP系统。如果是，要根据企业自身的条件，确定上ERP系统的时机。上ERP系统不是为了解决企业的局部问题。

(2) 决策层理解ERP是一个必要条件。有一条经验叫做：“绝对不要在高层经理不理解ERP的情况下上ERP系统。”这可是金科玉律，不少失败的教训就是没有遵守这条原则。

(3) 企业上ERP系统要有明确的目标。

应制定近期目标和长期目标。

(4) 选择适合实用的ERP系统软件。

各行各业的ERP系统很多，但不同行业的ERP系统差别较大，企业应选择适合自身企业的实用的ERP系统。

(5) 要保证ERP系统实施成功，还要一个有经验的专业化的实施方。

ERP的实施过程，事实上也是企业抛弃落后管理模式，革除积弊、实践新的管理模式的过程，实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施方的表现直接关系到ERP项目的成败。事实上，某些ERP项目的失败，实施方有着不可推卸的责任。服务的重要性甚至要超过软件的技术性。而服务最重要的一部分就是实施。包括实施在内的服务才是真正决定了ERP项目的成败。因此，ERP的关键是需要一个有丰富管理和实施经验的实施方，选实施方同选ERP系统软件同样重要。ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。选择一个合适的专业化的实施方对ERP项目非常重要。

(6) 高层领导决定ERP系统是否能实施成功。

高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。

企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。

(7)ERP项目核心组成员的情绪反映了ERP项目实施的现状

对于一个实施ERP成功的企业，项目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。当核心组成员觉得无能为力时，是ERP项目崩溃的危险信号。

在实施过程中核心组成员主要作用是传、帮、带。传是将ERP思想及软件功能消化后传入企业、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问；帮是帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，核心组成员的作用是监督和考核。

ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面原因。1）核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑。

(8) 培训、培训、再培训

培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训。

在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用又忘记了，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。

企业人员流动在所难免，培训是一个长期永续的过程。企业内部对ERP的培训就象一个人学习知识，一个人要活到老学到老，企业也应做到：ERP系统生存多久培训就有多久。

erp系统备案要求的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于ERP新规、erp系统备案要求的信息别忘了在本站进行查找喔。