主导完成erp系统（ERP主数据）

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本文目录一览：

• 1、erp系统如何操作？
• 2、实施erp系统的步骤
• 3、ERP项目应该由谁来主导？

erp系统如何操作？

1、手机打开仓库erp管理系统，完成登录。

2、接下来需要点击入库，如下图所示。

3、接下来需要添加入库，如下图所示。

4、接下来需要确定添加入库，如下图所示。

5、接下来需要返回首页，点击出库。

6、接下来需要添加出库，如下图所示。

7、确定添加出库，完成仓管erp系统入库出库操作。

实施erp系统的步骤

企业ERP系统实施是一项复杂且细节的系统工程，一般以项目形式完成。项目领导小组一般由企业高层领导和服务方组成，通过定期和不定期会议指导项目的运作和排除项目组难以解决的困难。项目组的构成包括服务方的咨询顾问和企业方的关键用户。

一、前期准备

前期准备工作是ERP系统实施的重要环节，关系到系统实施是_台成功，应高度蕈视。主要内容包括：

1、原理培训：培训对象主要是企业高层管理者及ERP项日组人员，目的是让他们掌握ERP的基本原理和管理思想。

2、需求确认：参与对象主要是企业各级管理者及项日组人员，主要是对企业现行管理的业务流程和存存的问题进行归纳、总结和评议，找出企 管理的症结所在，并确定解决方案，明确预期目标。

3、确定目标：企业在实施ERP前，要理智地进行立项分析，包括企业是否具备应用ERP系统的基本条件，最迫切需要解决哪些问题，企业为ERP系统投入的资金、人力等资源能否保证系统实施，企业实施ERP系统的投资回报率有多高，最终确定是否ERP系统。

4、系统选型：每个企业都有其特殊性，任何一套系统都不可能完全解决企业的所有问题，系统选型可以采取招标方式，既方便对比了解不同系统的优缺点，又促进投标单位的竞争而使企业最终受益。

二、实施阶段

1、项目组织：项目实施小组成员主要由 业信息技术部门、财务部门等主要部门的领导或业务骨干组成。

2、方案准备：由关键用户和系统咨询颐问讨论业务流程操作的每个细节，最终确定其存系统中实现的方案。企业在系统实施前必须完成业务流程重组简BPR。企业进行BPR是实施ERP的前提、依据和基础。

3、数据准备：在运行ERP之前，要准备和录入一系列基础数据，包括主数据和业务数据，需要做大量分析研究工作。主数据是指会被其他操作过程选用的，在系统财务、业务等不同的模块之间共享的记录数据，包括会计科目、客户、产品、银行、人员等类型的信息;业务数据是指系统切换时点反映企业状况的需要记录结转的业务、财务数据，包括财务账面所有余额、业务台账余额等信息。

4、系统安装调试：由于ERP系统是信息集成系统，在测试时，应当是全系统测试，各部门同时参与。这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系，找出不足，提出解决企业财务管理问题的方案。

5、模拟运行及用户化：在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，录入必要的数据，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。可由代表不同环节的关键用户集中进行，根据企业特殊需求配置系统、开发程序等，对系统进行“客户化”工作。

6、制定：工作准则与规程：针对实施中出现的无法由系统自动控制而必须人为干预的问题，由项目实施小组确定相应的解决方案，制定与之对应的工作准则和规程，并在实践中不断总结、完善。

7、用户培训。由企业的关键用户在实施颐问的指导下，按照既定的系统操作规程，对最终用户进行系统操作培训。

三、系统运用

1、新系统上线，新旧系统并行阶段：在这个阶段，所有最终用户必须在工作岗位上的正式系统中操作，处丁真正应用状态，新的正式系统上线开始运作， 业原操作方式与新系统同时运行。

2、验收：在确认新系统运行成功后，完成必要的用户化上作，运行之前还需要经项日领导小组、项日实施小组的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

3、持续发展阶段：包括软件维护、升级和对新需求的继续丌发工作。随着市场竞争形势的发展，企业管理水平的不断提高、系统自身不断更新换代、信息技术的不断进步等各方面都会对原有系统构成新的挑战，有必要对系统实施结果做一个小结，以判断是否达到最初的目标，在此基础上制定下一步的目标，不断改进和提高。这也是ERP系统和普通应用软件的重要区别。

ERP项目应该由谁来主导？

精益生产管理

导读： 一个企业决定实施ERP时，遇到的第一个问题就是“ERP项目应该由谁来主导”。

在讨论这个问题前，有一个前置问题，那就是“ERP项目应该由谁来主导”这个问题应该由谁来决定。这是一个奇怪的形象，但是国内很多企业确实发生了。当企业决定上ERP后，无论是老总、总经理工作部、各级部门还是工作人员都异口同声地说“ERP很重要，一定要上”，然后呢，然后就没有然后了，开始进入混乱局面，因为没人知道“ERP项目应该由谁来主导”，更没人知道到底是谁应该来做这个决定，也许有人知道，但他不是重点利益相关方，于是他闭口了。于是经常会出现为了保障公司对ERP的进度要求，项目已经启动，但是却没有明确的主导方，各部门都在有限参与，原因是不要因为没有参与而被批评，但真正在推动方面，各部门又都不全力推动，这是可怕的一种局面，毕竟在最后项目效果不佳甚至失败需要有人出来被打板子时，真正要负责的部门终归是逃不脱的。

其实，这个问题也很简单，谁决定上ERP，谁就应该解决“ERP项目应该由谁来主导”这个问题，所以，决定上ERP的人，一定要明确ERP主导部门，否则ERP项目不会成功。

好了，终于能到正题，到底哪个部门应该主导ERP项目呢？对于这个问题，相信不同的人有不同的答案，并且每个答案都是对的，都是有道理的。主流观点如下：

1. 应该由财务主导，因为财务是一个企业的命脉，各业务部门均为财务服务，各业务的最后环节均是财务；大多公司的财务部门地位都很高，也有发言权；

2.对于生产型企业，应该由生产部门主导，因为生产部门的人数占了公司绝大部分人数，稳定生产是公司赖以生存的根本，信息化要保障生产，只有生产保障了，财务利润自然会来；

3.大多企业还是由信息部门主导，因为人的常识认为，ERP是信息系统，信息系统的实施当然是由信息部门主导了；……

还有很多不同的情形，但每种情形在不同的企业都有成功案例、也都有失败案例，说明什么呢？个人认为，说明真正判断哪个部门主导ERP的判断标准不是上面的几条，个人认为判断应该由哪个部门主导ERP的判断标准如下：

1. 应该由一个期望上进的部门主导ERP项目；

2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目；

只这两条即可，原因如下；

1.应该由一个期望上进的部门主导ERP项目

经常会听到有的企业的信息部门发出这样的声音“ERP是业务系统，应该由业务部门主导，凭啥让我们信息部门主导啊，我们又不懂业务”；也会听到有的企业的业务部门发出类似的报怨“ERP是信息系统，应该由信息部门主导，我们只是公司多个业务部门中的一个，我们怎么能管的了别的部门的事呢？老板也不知道怎么想的”，每当听到这样的话语，我心中总是泛起一个词“恨其不争”，也会泛起另一句话“也难怪你们的部门一直地位低下”，如果企业已经把ERP的建设任务交给一个部门，其实隐含的也就把协调各部门的权力交给了这个部门（ERP建设相关的协调权力，相关这个词的含义好丰富啊，你懂的），ERP实施又是一个全公司管理改进的工程，如果你的部门真的有实力，把ERP实施好，那你部门的地位就不可同日而语了。这是机会，而不是负担。我也亲历过有一个企业的信息部门，通过实施信息化、参与企业流程优化，最终更名为“流程优化及信息管理部”。

所以ERP要由一个上进的部门实施，因为公司已经给了他权力，剩余的就看他是不是想干一番成果出来。对于上进的部门，这是机会，对于推卸责任的部门，这是一个沉重的包袱。

2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目

这个主导的部门必须有话语权，有的企业把ERP交给信息化部门，最终失败，不是因为信息化部门不懂业务（虽然确实不懂，但这不是根本原因），而是因为信息化部门及上级领导在公司没有足够的话语权，想做的工作没有得到其它部门的有力支持。有的企业ERP由信息化部门主导非常成功，原因也在于有一个强势的信息化领导，或者领导信息化部门的副总（或老总）非常有话语权。

只要有上述两个因素即可帮助高层决定ERP的主导部门，部门领导懂不懂业务没有一点关系，真没有一点关系，但是要有懂项目管理、懂业务的人担任项目经理整体管理项目即可。

附录： ERP项目，想得深才能走得远！

在ERP项目中，要做到在项目实施的未雨绸缪，不会出现亡羊补牢的情况就需要项目管理和实施人员在项目推进过程中队下面的阶段进行预测，把握好发展的趋势，掌握项目的主动权。下面就提出一些建议，供大家讨论。希望对大家有用。

一、要考虑每一个项目阶段普遍存在的问题

ERP项目可以根据项目进度，分为项目立项、需求调研、业务流程重组、模拟运行、并向运行、正式上线等几个阶段。其实不同的企业，虽然有各自的特性，但是也存在着一些普遍的问题。有经验的项目管理员，对各个阶段普遍存在的问题有深入的了解。此时他们就可以预先采取措施，针对这些问题采取应对措施。而不会等到问题真的发生了，再来解决。掌握各个阶段所存在的普遍问题就是做好ERP项目未雨绸缪的首要工作。

如以业务流程重组为例，可能存在着如下几个共性的问题。

1、企业对于自身的流程过于自信。

由于缺乏外在的参考，用户会认为自己所采用的流程是合理的，要求系统的安全按照自己的流程来走，排斥业务流程重组。针对这种障碍，实施顾问该如何应对？笔者认为，实施顾问应该将企业现在使用的业务流程与系统的标准流程进行对比，向用户说明如果继续沿用企业现有的业务流程，可能存在这些风险。利用具体的数据来说话，而不是片面的强调让用户遵循系统的标准流程。企业管理者上ERP系统也是为了改善企业现有的管理水平。如果他们能够切实的认识到现有业务流程存在的漏洞，相信他们能够欣然的接受新的流程。

2、新流程的从接受到熟悉需要有一个过程。

企业使用了ERP系统的新流程之后，由于不熟悉等原因，比较容易出差错。如果实施顾问能够意识到这个问题，那么就可以采取一些未雨绸缪的措施。如在模拟运行时，会有针对性的多设计一些新流程的业务。让用户多操练几次，以熟悉新的流程。在后续并向运行时，也会指导项目管理员，多多跟踪这些新的流程，以督导用户按新流程来操作，避免旧病复发。

3、提醒用户更改原有的管理制度。

通常情况下企业在上ERP项目之前，已经有完整的业务流程文档。在实施ERP项目时，如果对原有的流程做出了新的调整，那么就一定要及时调整原先的业务流程文档，做到读、写、做一致。以免在后续培训时，出现互相矛盾的地方。

以上提的这些内容都是在业务重组环节中容易出现错误的事情。项目管理员只要能够意识到这些内容，那么就可以在项目实施环节中，采取预防措施来避免这种情况。现在不少ERP软件提供商提出了标准化实施的口号。其实其核心的内容就是将每个环节必须要做的内容以书面的形式规定下来。与笔者谈的思想是一致的。

二、与用户沟通时可能存在误解

人与人的沟通，由于文化背景的差异，往往会存在误解。A说的话，B听起来可能是另外一种含义。在日常生活中，这种情况也非常普遍。针对这种情况，实施顾问或者项目管理员，应该采取什么样的未雨绸缪的措施呢？笔者认为可以采取如下应对措施。

1、尽量采取更多的辅助证据。

如在需求调研过程中，用户会提出各种各样的报表要求。如果只凭用户说，实施顾问记，可能记不全，或者会对用户说的内容存在歧义。此时就应该采取更多的辅助证据。如用户已经有现成的报表了，那么可以像他们要一份。如果没有的话，那么可以让用户先在Excel表格中设计好然后再给我们。有时候用户说了一个小时，说的口干舌燥，还不如一份表格能够说明问题。

2、说完后让用户进行重新确认。

在收集用户的需求时，即使对于同一个问题，大家你一言、我一言，会提出各自的需求。但是有可能会有相互矛盾的地方，或则说可能某些内容还没有考虑到。笔者在进行需求调研时，会将用户的需求都一五一十的记录下来，整理好。然后再让用户去签字确认。

用户在签字时，会对自己所说的内容再梳理一遍。有不准确的地方可以进行及时修改或者有歧义的地方进行再次确认。这就相当于一个审核的过程。通过这个确认，可以在一定程度上消除沟通上的误区，让实施顾问了解用户内心的真实意图。

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