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系统思维：提升效率的关键在于综合优化

在《没有系统化思维，还谈什么格局》一文，我们已经探讨了机械思维与系统思维的区别，同时提出了问题认知的四个层次，本文探讨如何利用系统思维解决问题。

上期核心内容回顾

1.机械思维的特征及其局限性

人们解决问题经常使用的是机械性思维，具有两大典型特征：

关注的焦点在于事物的内部、构成元素以及这些元素之间的关联关系

认为系统整体的最优来自于各个局部的最优

2.系统的关键在于相互作用

系统是由若干要素（部分）组成

系统有一定的结构

系统有一定的功能，或者说系统要有一定的目的性

系统优势在于系统总体可以完成单个组成部分无法实现的功能

3.系统思维对世界的认知层次

系统思维把认识世界定义为四个层次：

第一层：反应层（也称事件层）

第二层：模式层

第三层：系统结构层

第四层：共同愿景层

01. 寻找复杂系统的平衡

每一个复杂系统都包括两个基本元素，即正反馈回路（放大）和负反馈回路（缩小）。鉴于此，每个个具有相同回路结构的系统，会以非常相似的方式运行。

城市人口的增减即可用下图考量，这里考虑了生死、人口的迁入/迁出，便形成了四回路系统

图1 城市人口的增长

事实上，影响人口出生和死亡的因素实在很多，比如出生率、食物供给、天敌、战争和疾病等，其中的任何因素都会对系统产生影响。图2仅讨论了食物供给对人口数量的影响。

图2 食物供给对人口数量的影响

人们有时候会干涉一个系统，消除自己不喜欢的负反馈回路，结果却发生另一个更坏的反馈回路。例如，如果医学发展使疾病减少，而又不对出生率采取任何限制措施，那么人口可能增长到没有足够食物供应的程度，发生饥荒，造成更多人死亡。即便食物供给不成问题，因医疗改善而长寿所带来的老龄化问题已不容忽视。

大多数系统在不受干扰的情况下会自我保持平衡，即使受到干扰也仍能回到平衡点上。对于复杂系统，寻找系统平衡点是重要的。通过了解正反馈和负反馈回路的性质，我们也可以区分哪些事情只是暂时影响系统，哪些事情对系统会产生持久影响。任何变化，不管有多大，只要不改变系统重要的正反馈回路或负反馈回路，都是暂时的。相反，任何变化，不管有多小，只要影响了系统正反馈回路和负反馈回路之间的关系，都将改变系统的长期行为。

从实践的观点来看，如果我们想要改变一个复杂系统，必须找到一种途径来改变保持系统平衡的不同回路之间的关系。否则，对系统所做的任何改变，都将遇到阻力，系统最终又回到最初的状态。

02. 牧场效应与囚徒困境

复杂系统有许多优势，但与其他事情一样——你不能免费得到任何东西。复杂系统本身会产生一系列问题。

1.牧场效应

18世纪，英国殖民者把奶牛业带到了美洲大陆。个体牲畜主想：“我拥有的奶牛越多，就会越富裕，因为放牧是免费的。我要尽快扩大牧群。”每个牲畜主都以同样方式思考，牧群快速增长。很快，一个问题出现了：牛吃草的速度大于草生长的速度。不久，奶牛们无草可吃，开始吃草根。后来，吃的东西没有了，牛群开始挨饿，畜牧主面临灾难。

这种情况下，一个奶农减少奶牛数量，对他没有任何好处，只会为他人留下更多牧地，他们会有更大积极性增加奶牛数量。无私的行为除了让自己会变得越来越穷对阻止灾难没有丝毫作用。牧场效应也是很多社会问题不易解决的原因。

2.系统的成长上限

彼得·圣吉指出几乎每个系统都存在成长上限，组织增长一段时间后即达到上限、停止增长。组织再造，开始一段时间起到了改进组织的作用，然后就达到上限。团队改进一段时间后即停止改进。对个人来说也一样。

在改进项目团队的过程中，同样存在一些因素会限制你能达到的改进程度。项目经理江峰试图以延长工作时间来解决进度滞后问题，但是压力和疲劳导致工作速度减缓、工作质量下降，效益降低。这就是成长上限。

3.囚徒困境

两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱五年；若互相揭发，则因证据确实，二者都判刑两年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。这个博弈过程被称为“囚徒困境”。

A，B两个独立的网站都主要靠广告收入来支撑发展，目前都采用较髙的价格销售广告。这两个网站都想通过降价争夺更多的客户和更丰厚的利润。假设这两个网站在现有策略下分别可以获得1000万元的利润。如果一方单独降价，就能扩大市场份额，可以获得1500万元利润，此时，另一方的市场份额就会缩小，利润将下降到200万元。如果这两个网站同时降价，则他们都将只能得到700万元利润。

这两个网站的主管各自经过独立的理性分析后决定将是A、B两个网站均采取低价策略，这个博弈模型可用表1来表示。

牧场效应和囚徒困境告诉我们：系统中如果每个人都以对自己最有利的方式决策，每个人都在促使事情走向更糟。

2000年6月，包括康佳、TCL在内的国内9大彩电骨干企业领导人聚集深圳，宣布召开中国彩电企业峰会，建立彩电价格联盟。但价格联盟内部矛盾重重，金星彩电和西湖彩电并没有执行限价政策，以致同年6月底价格联盟成员企业重又汇聚南京，解决内部矛盾。最终价格联盟以失败告终并爆发了更严重的价格大战，其结果是中国家电企业中没有赢家。

2013年、2014年中国再次爆发猛烈的电商价格大战，其结果是主要几家电商沦为口水战，并没有真正的胜利者。

项目经理总是在权力不够、资源不足的情况下完成项目。项目管理中一个常见冲突就是对稀缺资源的争夺，关于此主题你可以参看考本项圱的其他探讨。如果组织中的成员都认识到整体利益最佳在于合作而不在于竞争，项目团队会运行得更好。相反，如果每个项目经理都像一个“囚徒”，最终必然双输。

03 提升效率的关键在于综合优化

一个系统要提升运行效率，就必须使系统综合最优，这就是系统工程的基本思想。

“社会技术系统”这个词由埃里克•特里斯特（Eric Trist）创造，用来指由人员组件与技术组件组合而成的系统。在社会技术系统中，过程、输入、输出和反馈等四个要素都是由人员和技术组件组合而成的（技术组件包括计算机、设备等）。社会技术系统中的各组件相互作用，任何一个组件的变化都可能影响其他组件。例如，计算机的使用改变了人们的交往方式，影响了社会系统和薪酬系统，一些人认为用计算机工作是有益的，而另一些人则认为是对自己的一种威胁。

1.过分强调人际关系，建立“乌托邦”不是解决之道

实践中，总是有人过分强调组织内良好的人际关系、维持低水平人际冲突，这些过度“和谐化”的言行导致了某些组织系统的衰退。换句话说，他们要在工作场所建立“乌托邦”。不幸的是，这些并没有能提高组织绩效，反而导致了不少麻烦。

2.纯靠技术不足以解决社会技术系统的难题

另一个极端是，有些组织只优化技术系统。他们投资先进设备，使工作过程流程化，采用统计过程控制方法，但是它们忽视社会系统。由于缺乏组织内人际系统的平衡，冲突渐趋白热化。过度技术化、试图用技术解决非技术问题，这往往误入歧途。近年来，“跌倒老人扶不扶”导致人人自危，试图用行车记录仪解决此问题就是例证。这在本质上是人员组件被破坏（社会信任体系瓦解）的恶果！

公司启用了ERP系统，给老王配了一台计算机。之前，老王需要同老李（共同工作二十余年的一对老友）一起对统计资料进行面对面审查，现在他拥有了新技术手段，工作效率大为提升。

然而，老王发现他不能再经常找老李聊天了，工作明确禁止工作之余“闲谈”。现在，他们每人都有计算机，独自进行工作。老王和老李失去了社会交往，士气下降。他们开始向同事抱怨公司的冷酷无情。还经常这样“煽动民心”，导致低落士气在组织中蔓延。

经理们注意到了他们在“煽动民心”，警告他们停止。这进一步证实组织（以他们的老板为代表）已经变得冷酷无情，不把他们当人看。他们的反抗更甚……公司“忍无可忍”地把他们都开除！

综合优化实在不易，因为各要素是相互关联的。

3.提升效率的关键在于综合优化

某著名汽车集团总装厂决定将一台已过时的设备升级为一台机器人。操作这台设备多年的工人听说后，心神不宁：“公司不要这台设备了，我干什么？”

沮丧的心情、低落的士气，使得他的绩效直线下降。这引起了领导们的关注！最终，该员工被迫离开了公司——他对公司意图的看法最终成了一个自我实现的预言。

可悲的是，公司本打算在设备升级后，把他调到另一个岗位。公司一直认为他是一位有价值的员工，只是人力资源部门没有及时告诉他公司的计划安排。

不幸的是，这不是一个孤立的例子。

只有通过社会与技术系统的综合最优化，组织才能取得最优绩效。

04.N维系统中的问题在N+1维系统中解决

系统工程的一个基本原理是超越系统本身解决问题，即：n维系统中产生的问题在n+1维系统中解决往往能获取更优解。

哈曼特公司业发展迅速，但项目没有进度不拖延的，主管业务的副总经理祝宁江向我求助，请我为其讲授项目进度管控的方法。

我没有直接按照他的思路讲授项目进度管控方法，而是请他回答如下问题：

项目需求是否经常变更，每个项目的变更频次。

项目组是否存在工作返工？

各项目之间是否只存在同一个功能模块重复开发现象？

项目团队成员是否存在被部门或其他项目占用的问题？

……

表面上看起来是进度拖延，很多时候是需求、质量、成本、组织等问题，如果头痛医头、脚痛医脚其结果可想而知。

只针对其中体现出来的现象进行管控，实则是为系统注入了新的干扰和噪声，导致系统更加不稳定，更不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉则导致系统更加不稳定……这就是恶性循环。治标是管理系统的噪声，治本是管理、优化甚至升级系统。

在项目管理中，区分噪声和系统模式是一种能力。噪声是标，系统模式是本；噪声能由系统自己纠正，模式必须在N+1维系统通过改进系统结构来优化。项目组遇到的很多问题常常需要在更广范围、更高组织层面上解决。特别是，如果将这些问题局限在项目组内部，往往难以找到问题的实质，自然也得不到有效的解决方案。

不触及系统结构，你注定是在管理噪声，治标不治本的项目管理很多时候还不如不管。

05.国人亟待重视理论

有人在一个广场上掉了一根缝衣针，该怎么找到这根针呢？

我没有直接按照他的思路讲授项目进度管控方法，而是请他回答如下问题：

中国老总的做法是首先找一个老总认为能够找到针的人，然后借助于一块磁铁在广场上反复寻找。德国老总的做法是首先将广场划成很多小格子，然后将这些格子编上号，接着让员工们每个人负责一个格子寻找，还制定了寻找的标准。同时，因为担心人不能安全按照标准落实工作，又制定了寻找工作的检查标准。安排质量控制人员进行检查。最后，为协调寻找和检查的工作，专门安排一个员工对整个工作团队进行管理。

按照中国老总的做法，这根针或许很快会找到，或许永远找不到。很难在任务开始前就估计出找到针的时间，也很难定义清楚谁能够找到这根针。按照德国老总的做法很容易对找到针的时间作出判断，也很容易确定能够找到针的人。而且德国老总的方法，可以确保找到。更重要的是，前者对针开展工作，后者对方法开展工作；前者解决一个问题，后者解决一类问题。

前者则没有理论，后者有理论；前者属于解决问题的反映层，后者属于解决问题的系统结构层；前者需要“素质很高”的人，后者对人的要求不高；前者不能重复，后者可以重复做。

国内的企业管理者亟待重视理论，亟待掌握提炼理论的方法，亟待提升系统解决问题的层次。

成功的企业老总们不缺乏头脑、胆识和洞察力，但是，如何将这些个人特质延续下去、推广开来，就需要理论了。如果老总们自己没有时间也没有能力去提炼自己的理论，就需要获得管理理论研究人员的帮助，需要邀请他们与自己一起提炼属于自己企业的理论，但不要将这个过程外包给理论研究人员，否则他们一定会将其上升为普遍的理论而最终不会被老总们采纳。

06.短期高效与体系效率孰重孰轻

中国式管理比较关注短期而不是长期，是一种被动管理而不是主动管理。同样的问题也困扰着项目管理。项目经理如此关注今天的问题，以至于看不到将来的问题，或不能预见到今天的问题是项目将来更大“病情”的症状。这是可以理解的，因为人们通常会对最突出的事情做出最强烈的反应。显然，立即的问题是最突出的问题，而明天的问题“不在这里”，在遥远的某个地方，是摸不着的。

头痛医头、脚痛医脚，有如对待百姓上访，一味地堵住上访者不解决根本原因，也许可以短时期减少上访的次数和人数，但迟早会积累更多的问题。系统性问题得不到解决，真正高效无法实现！人们多数时候在短期高效与体系效率方面拎不清，选择短期高效者往往还自鸣得意，认为“聪明”的低成本实现了目的，很多宣传亦如此。

问题是时间紧迫性往往会放大问题本身。从今天的问题中摆脱出来，从短期的关注中跳出，看到“大局”，这需要真正的修炼和能力。也许还需要外部审计员的帮助。所以，建议进行周期性的项目审计，以便防范短视。

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简述ERP系统的管理思想

ERP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

编辑本段

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是"精益生产LP（Lean Production）"的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是"敏捷制造（Agile Manufacturing）"的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成"虚拟工厂"，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用"同步工程（SE）"，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是"敏捷制造"的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从"高耸式"组织结构向"扁平式"组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

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ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显着，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1.实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2.企业管理班子要取得共识

要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3.ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4.ERP的实施需要复合型人才

他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

编辑本段

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1. 缺乏规划或规划不合理；

2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；

3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

4. 设计流程缺乏有效的控制环节；

5. 实施效果未做评估或评估不合理；

6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；

7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

让你彻底理解系统，系统思维和复杂系统的设计（一）

前言：

这个世界有些系统是由人类构建的，比如手机APP，国家的金融系统，半导体设备，春运高铁调度系统等，有些是经过社会发展或自然演化而形成的，比如大脑的结构，黑猩猩的部落种群系统等，倘若没有一套分析它们的的原则，方法和工具，普通人认识世界是非常粗糙和混沌的，专业人士正是由于掌握了系统方法论而更能够触摸到世界的本质。本系列文章分别从1，什么是系统和系统思维；2，从形式和功能之间的映射关系来分析系统架构；3，如何创建良好的的系统这三个主题，由浅入深的把这个话题说个透！保证比96.68%的大学老师讲的更清楚哈。（2017.3.28补充下思维导图）

系统定义：系统是由一组实体和这些实体之间的关系所构成的集合，其功能要大于这些实体各自的功能之和。

这个定义体现了两个重点：

1，系统是由相互作用的或相互联系的实体所构成的。（实体，也可称部件，用来构成系统的各个小模块）

2，实体之间发生相互作用时会出现新的功能，新的功能不同于那些单个实体所具备的功能。

根据重点1，我们可以确定A，如果某物是一个连贯的整体，那它就不是系统。比如一块砖（宏观层面上），因为它不包含实体，但一面墙却可以构成一个系统，因为它包含实体（许多砖块和砂浆）以及关系（负载，粘合以及几何关系）。B，有实体但实体之间无关系也不构成系统，例如西湖的水和印度的一对情侣，他们不构成系统。

与系统密切联系的另外两个概念是架构（architecture）和系统思维（system thinking），架构就是对系统中的实体及实体之间的关系做的抽象描述，你可以用文字，流程图，思维导图等简洁直观的表达出来。而系统思维就是把某个现象或某个问题明确视为一个系统，进而来分析它。系统思维与其他思维并列，例如批判思维（评估或质疑某个说法的有效性），分析思维（根据一套规律或原则进行分析），创新思维（从0到1或组合现有的创造新产品或想法）等。一位牛逼的思考者（掌握数学，工程，物理，生物，心理，历史经济等学科最重要的100种实用模型，以后我会整理这100个模型哈）能够依据现实灵活使用各种思维模式进行思考和验证可行性（这就是认知，cognition），如果他还能意识到自己当前正在使用的是哪一种思维模式（这是元认知，meta-cognition）。

根据重点2，系统之间发生相互作用，产生新的功能，我们称之为涌现（emergence），我们之所以要构建系统，就是为了得到令人满意的涌现物或者功能（系统所做的事情，也就是它动作和输出）。但有时候系统也会出现我们不可预料也不合人意的涌现物。用微信做例子：

对微信涌现出的功能进行分类

系统架构第一条原则就是涌现原则，除了功能之外，系统还会涌现性能，可靠性，可维护性，安全性等等。当各实体拼成一个系统时，实体之间的交互会把功能，性能和其他内在属性涌现出来，我们要思考并设计出合乎我们预期的涌现和控制意外的涌现属性。

总结：

1，实体之间的交互会生成涌现物，系统的价值是由涌现物所赋予的。

2，涌现的结果，使得变化以无法预测的方式进行传播。比如微商。

3，能够涌现出预期属性的系统，是成功的系统，不能够涌现出来预期属性或意外涌现出不良属性的系统，是失败的系统。

形式与功能

系统同时具备形式(form)与功能(function)这两个特征。形式说的是系统是什么样子，一般是以物质载体或信息载体呈现的。尽管形式本身不是功能，但系统若想表现出功能，则必须具备一定的形式。

功能描述的是系统能够做什么，功能需要以形式为手段展现，功能比形式抽象一点，因为功能涉及转变；功能是由过程(process)和操作数(operand)组成的，过程，是功能中表示动作或转换的那一部分，也就是改变操作数状态；操作数，是其状态会在过程中发生改变的事物。每个由人类所构建的系统，都需要用某种形式的工具来承载功能，也都具备某一过程和某个有人类主观价值的操作数，系统存在的意义就体现在这个操作数的变化上。

形式和功能的区别，可以用商品与服务来说明。商品是有形的产品（可以将其称为形式），而服务则相对较为无形，且更是面向过程的产品（可以称之为功能）。每个系统都可以作为形式来出售，形式通过表现功能而体现价值，同时系统也可以作为功能（或称为服务）来出售，功能借助形式来发挥价值。

总结：

每种系统都具备形式，过程与操作数这三项特征。MIT有个伟大的语言学家叫乔姆斯基，他提出过转换文法（transformational grammar）的概念，他认为所有人类的自然语言都具备一种深层结构：第一部分是一个名词，充当执行动作所用的工具（可称之为形式），第二部分是一个动词，用来描述该动作（可称之为过程），第三部分是一个名词，用来代表动作的对象（称之为操作数），无论哪一种人类语言，其基本单位都是句子，句子恰好有两个名词，一个动词。因为这种“名词—动词—名词”格式的模型，或者说“工具—过程—操作数”格式的模型，要么是所有系统均具备的基本模型，要么就是人脑在理解任何一种系统都要采用的思维模式！把自然语言句子单元抽象出来的结构（名词—动词—对象）与系统三特征（作为工具的形式—过程—操作数）是惊人的相似！可见大道至简，真理太伟大了！

步骤一得出了系统本身可以视为具有某种形式与功能的“大”实体，步骤二则把系统分解成多个实体，再分别确定每个实体的形式和功能，以及系统边界和系统所处环境的问题。

具备形式与功能的实体

我以微信朋友圈为例：

表中最右侧的列是朋友圈系统的形式，倒数第二列是系统的形式所分解（decomposition）而成的各个组成部分实体的形式，同理，各个实体的形式也可以聚合(aggregation)成系统的形式，分解与聚合互为可逆操作。

表中间两列描述了实体形式和实体功能之间的一一映射(mapping)关系，第一列是系统所具备的功能，第二列是系统的功能可以细分（zooming）成各个组成部分实体的功能，同理，各个实体的功能也可以组合成系统的功能，这就是系统设计者所要追求的的涌现效果。

运用系统思维，我们可以从系统的功能入手，对其进行细分，也可以从形式入手，对其进行分解，在现实世界中，有大到宇宙系统，小到夸克层面的系统，难道没有比夸克更小的系统了吗？为了避免这些问题，在实际工作中，我们应该选出恰当的系统边界，使得自己可以把系统思维运用到最为重要的部分上，系统思考者需要解决5个问题：

1，确定如何将系统初步分解为恰当的实体。

2，用整体思维找出潜在的实体。

3，重点分析，把关注点集中到关键的实体上。

4，把实体抽象出来，找出它的本质。

5，定义系统的边界，并将其与外界环境隔开。

解决问题1，确定如何将系统初步分解为恰当的实体。

几乎所有的系统都可以分为三类，第一类系统是由互不相同的元素所组成的系统，这类系统由界限清晰的实体组成，其分解方式自然是明确的。比如互联网团队可分解为产品技术部，运营部，市场部以及职能部门；太阳系可分解为太阳，行星以及其他小星体。

第二类系统是以模块化组成的，各模块之间（尤其是功能上）相对较独立，关系较弱，而模块内部之间的联系密集。比如放大器电路系统，可分解为输入端，电阻，放大器，输出端，电线等；微信大致可分解为对话列表，通讯录，朋友圈，个人信息等。

第三类是集成系统，这类系统很难再不影响功能的前提下进行简单的分解，它们通常是内部高度互联的系统。例如汽车的转向装置系统，其各个组件（轮胎，方向盘，悬吊，转向齿轮和驾驶杆）就是紧密联系的，而且其中有些部件同时又是其他系统的（行驶质量系统，传动系统）的组成部分。机械元件和集成电路都是属于集成系统。这类系统你得去图书馆借本书学习了，有些还是保密的核心技术。这类系统暂不考虑。

解决问题2，用整体思维找出潜在的实体

整体论强调的是整理理念（和还原论完全相反，还原论是个啥？哈哈，我就不告诉你），它从整体上把握事物之间的紧密联系，思维着力于整体。每个系统都可作为某一个或几个大的系统的一部分而运作，同时，每个系统也都包含着更小的一些系统，用整体论来思考这些关系，才好设计出与上级系统，下级系统和平级系统相协调的架构。

解决问题3，重点分析，把关注点集中到关键的实体上。

通过整体思维，发现了与系统有关的各种实体，现在则需要聚焦，筛选，把真正重要的实体找出来，在聚焦过程中，关键是把当前的状况和疑问确定下来，并把其中的关键点优先级提高。这个过程中可以问自己几个问题，对当前利益相关者（或称之核心用户）的核心功能是什么？这功能是否满足预期的设计目标？然后综观实体，这个实体所表达的功能对我的目标是否重要？根据人的认知能力，核心关注点不要超过7个。

解决问题4，把实体抽象出来，找出它的本质。

抽象是一种“只含本质不含细节的”表述，创建有效的抽象，可以把实体有关的重要细节凸显出来，同时又把当前不需要考虑的那些细节与复杂问题隐藏起来。比如在一个互联网团队中，本来是一个个复杂的人，可抽象成分工明确的部门；人体的血液循环系统，可以把心脏抽象成简单的泵。创建抽象机制的指导原则可以总结成下面四条：

1，针对形式和功能创建抽象时，要把重要信息凸显出来，把不重要的细节隐藏起来。

2，要创建在实体与实体间发生功能交互关系中得以表现出来的抽象。（见步骤三）

3，在适当的层面进行分解或聚合，并于该层面进行抽象。

4，在有效表达系统核心功能的前提下，创建尽可能少的抽象以降低系统的复杂度。

解决问题5，定义系统的边界，并将其与外围环境隔开

在现实中，我们一般都会把系统局限在某个范围之内，理由有两点，一是人类处理问题的能力有限而无法应对无限的实体；二是人类的主观价值判断而觉得没必要把系统范围延伸。在划定系统边界时要考虑以下几个问题：

1，把目标设定需要分析的实体包括进来。

2，系统边界符合规章或者法律制度的要求。

3，遵守第三方的接口定义或标准。

根据定义，系统是由实体及其关系组成，而实体具备形式和功能的特征，那么这些关系可以按照特征分为功能关系和形式关系。

功能关系（或称之为交互关系）是指实体与实体之间对某物的操作，运输或交换的关系，在交互过程中，相关的实体可能会交换操作数，也可能协同对操作数执行操作。比如一个ERP系统中的客户管理实体的信息输入到生产管理实体中；

形式关系，是实现功能关系的载体，通常体现为连接关系（物质连接，社会关系连接或者bit连接）。比如肺与心脏通过血管等连接；

如果是系统内的某些实体与系统外的实体发生形式关系或者功能关系，这种关系通过接口的形式发生数据的交换。

系统的形式领域不会发生涌现，把部件A和部件B拼接起来后，形式领域内只能得到A+B，是“线性的”；然而在功能领域，功能A加上功能B，结果复杂的多，可能会得到预期的C，D等和意想不到的E，F等。系统思维的重要目标就是努力预测涌现物以及涌现物带给系统强大的能力。系统的涌现物依赖于系统的功能，功能依赖于形式，这就意味着可以通过形式，预测系统的涌现物。比如通过合理移动杠杆的支点，可涌现出“四两拨千斤”的效果；早期陌陌APP的产品经理把位于男屌丝50公里的绿茶婊定位在男屌丝的50米处，涌现出了男性用户的慕名使用。支点的位置，软件的数值聪明的显示等影响系统的涌现功能。

由于系统思维就是把某个现象或问题明确视为一个系统，进而来分析它。因此我可以把系统的基本特征与系统思维的分析步骤一一对应起来。

在宏观层面上，系统思维的目标是令我们能分解复杂的系统，抽象出系统的本质来理解它的意义；其次系统思维的目标是预测系统的某部分形式改变后涌现物的的变化；更高级的目标是帮助系统决策者更好地判断，权衡，用系统思维分析形式和功能的优先级和利益相关者的利益点在哪里，如何合理的解决各方利益的先后顺序，这种解决方案又如何应对将来的变化；神级的目标是创造划时代的系统产品，某社交APP为了推广支付工具而创造的**功能比另一支付APP节省了过亿推广费而且几天的使用推广达到了对手十年之功，这就是神级产品的神级功能。