华能erp系统的简单介绍

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我国哪些公司使用sap系统

我国使用sap系统的公司非常多，超过16,000家企业。比如：中石化、中石油、联想集团、海尔集团、长虹集团、中国电信、大唐电信、首钢集团、邯钢集团、一汽大众、东风汽车、红塔集团、首都机场、北京李宁、广州宝洁、西安杨森、新华书店、浙江电力、浦发银行、招商银行、新华人寿、泰康人寿、中化等等。92%的《福布斯》全球企业2000 强都在使用SAP解决方案。

SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称。SAP是全世界排名第一的ERP软件，另有计算机用语SAP，同时也是Stable Abstractions Principle（稳定抽象原则）的名称。

SAP在各行各业中得到广泛应用，它为20多个行业提供融合了各行业“最佳业务实践”的行业解决方案，这些行业包括汽车、金融服务、消费品、工程与建筑、医疗卫生、高等教育、高科技、媒体、石油与天然气、医药、公用事业、电信、电力及公共设施等。SAP在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的“端到端”的业务流程。

北方联合电力魏家峁煤矿怎么样，知道的给说一下，谢谢了

华能控股，煤电联营，国有煤矿，效益尚可，待遇一般，机构臃肿，人浮于事，换了几茬子领导，骨干也跑了不少。当前煤矿不景气情况下，恰逢组建基层剥采团队，去干一番还是可以的。但是不要抱太多希望。

魏家峁矿设计二期1200万吨，现在干到300多，煤电联营，管理上难免有点混乱，就怕弄一些不懂煤矿的人来当煤矿的主，待遇一般。您说的去干一番还是可以的，但不要抱太多希望是什么意思，能说的具体点吗，谢谢

当前华能电力系统的人掌控人财物及核心管理，以不懂的人去指挥懂行的，掣肘之事频仍，日子很难过，要想理顺管理关系，走上煤炭行业管理的正道，需要一个漫长的过程。当前煤矿行情看跌，一段时间内难以回复，所以说到大型国企的煤矿去干一番，保证起码的待遇等等生存保障。先投石问路，以图将来之大发展。不要抱多大的期望值，说的就是这个的意思。至于收入也是一般化的。北方联合电力跑掉的骨干很多，也凸显了该系统很多弊端。

北方魏家峁煤电有限责任公司隶属于中国华能集团，是华能北方联合电力公司首家煤电一体化项目，位于内蒙古准格尔旗龙口镇，距离呼和浩特市170公里。电厂一期拟建设2×660MW超临界空冷机组，配套建设年产600万吨的露天煤矿。规划容量四期共7200MW超临界间接空冷机组和年产1200万吨煤炭露天煤矿。露天煤矿一期工程于2009年3月3日取得发改wei核准批复，2012年10月进入试生产。

【领导名录】

董事长党委书记：吕慧

总经理党委副书记：吴景龙

副总经理：铁木尔（蒙古族）刘亚洲李国宝石维柱张纲

总经济师：王宝龙（蒙古族）

【概况】北方联合电力有限责任公司（以下简称北方公司）成立于2004年1月，是内蒙古电力实施厂网分开后，发电资产重组后成立的公司，由内蒙古自治区控股管理，注册资本人民币100亿元。2005年6月和2009年9月，北方公司先后进行股权重组和股东变更，由中国华能集团公司控股管理北方公司，四方股东的股比为：中国华能集团公司51%，广东省粤电集团有限公司20%，内蒙古国电能源投资有限公司19%，中国神华能源股份有限公司10%。至2009年底，管理装机容量1 562.878万千瓦，其中风电36.578万千瓦，资产总额685.6亿元。有所属单位29个，员工总数1.8万人。拥有达拉特发电厂（装机318万千瓦）、上都发电厂（装机240万千瓦）、丰镇发电厂（装机120万千瓦）、海勃湾发电厂（装机106万千瓦）、包头二电厂（装机110万千瓦）、包头一电厂（装机115万千瓦）六个装机超百万千瓦的火力发电厂，上都发电厂电力直送京津唐电网。承担着内蒙古自治区6个盟市4 500多万平方米居民供热和工业用汽任务。目前，北方公司拥有控股煤炭项目7个，控制资源储量63.41亿吨；参股开发煤炭项目3个，权益储量13.6亿吨。其中投产煤矿1个，在建煤矿4个，前期煤矿项目2个，公司煤炭项目年设计总产能规模4 040万吨。

北方公司实行董事会负责制，公司设立经营管理机构，负责公司日常经营管理。该经营管理机构由董事会领导，并接受监事会的监督。公司由董事长、总经理、副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、副总师、各单位厂长（经理）、各部门经理组成。

【安全生产】2009年，全年非计划停运发生53起，同比减少66起。丰镇发电厂全年机组无非停，乌拉山电厂4号机组对标管理名列华能系统同类型机组第一。煤矿安全管理严格执行安全生产标准，坚持“两票”、安全性评价和安全质量标准化，确保了生产安全。全年电力生产发生一般设备事故2起，同比持平；发生一般火灾事故1起，同比增加1起；发生设备一类障碍45起，同比减少4起；电力、煤炭基本建设安全稳定；未发生人身伤亡事故、重大责任交通事故和重大设备损坏事故。公司实现安全生产510天，圆满完成国家、自治区重大活动期间保电和安全供热任务。公司累计完成发电量635.7亿千瓦时，累计完成供热量2 927.27万吉焦，累计生产原煤248万吨。

【基本建设】2009年，投产风电项目94台共14.7万千瓦，超额完成13.5万千瓦年度投产任务。辉腾锡勒风电场4.05万千瓦工程荣获国家工程建设质量最高荣誉奖—2009年度国家优质工程银奖，这是继该工程在2008年6月获得中国电力行业优质工程奖之后的又一殊荣，填补了北方电力公司风电建设史上又一项空白。黑城子、魏家峁、高头窑、铧尖4个煤矿进入全面建设阶段。其中，黑城子煤矿一期工程全部完成；魏家峁煤电公司积极创造条件抢抓进度，实现了年内出煤；高头窑煤矿、铧尖煤矿矿建工作按计划进度顺利推进。

【人力资源】2009年，完成2 202名生产一线员工技能鉴定工作，进一步健全完善煤炭管理体制，组建和充实煤炭人才队伍。积极开展校企合作，与国内领先的科研院所合作，着力改善人才结构，培养高层次技术人才。分别与清华大学、华北电力大学签署战略合作协议，重点开展全能值班员、工程硕士研究生和生产主专业人员的培训培养。与西安热工研究院签署技术合作框架协议，借助热工院优势，积极推广应用新技术，不断提高应对复杂技术问题的能力。

【经营管理】突出抓电量，市场营销取得新成效。充分发挥上都电厂、达拉特电厂等大电厂、大机组的优势和作用，全力争取机组满负荷运行，保持电量增长良好的态势。突出抓燃料，燃料管理取得新进展。调动公司和电厂两个积极性，每周逐厂分析标煤单价，加大铁路运煤力度，重点兑现大矿煤合同，开展燃料专项审计和效能监察，不断加强和完善内控管理水平，最大限度控制燃煤成本。强化费用控制，降本增效取得较好效果。坚持“过紧日子”，严格成本核算和预算管理，加强分析与考核，提高费用管理水平，大幅度压缩开支。积极落实相关政策，全力增加收入。包头一电厂、包头二电厂的工业热价，包头一电厂扩建工程的脱硫上网电价，待核准的蒙西发电厂、包头一电厂扩建工程和包头三电厂上网电价及东送电价得到及时落实，全年电热费调整增收9 400多万元。积极开展降本增效活动，取得较好效果。经营管理突出成本管理和费用控制，严格月度资金预算的上报与审批，严格煤炭会计核算，控制燃料成本费用支出，稳定在合理的水平。市场营销、商务管理取得较好成效，管理理念和市场意识在明显的增强。

【企业管理】北方公司自成立以来，借助于新体制和新机制，借助于自治区资源优势和区位优势，借助于中央企业的管理和信息平台，全面实施“两个集中，两个统一”和“一包两挂五考核”的运营管理模式。“两个集中”即集中管理生产经营工作，集中管理基本建设工作；两个统一即统一核算、结算，统一资源调配。“一包两挂五考核”主要内容为：第一，承包指标：利润总额；第二，挂钩指标：安全生产、上网结算电量；第三，考核指标：一是考核单位燃料成本、标煤单价和可控费用；二是考核电热费回收率、流动资金周转次数；三是考核供电煤耗、综合厂用电率、发电水耗、非计划停运次数、时间和环保运行；四是考核入厂煤与入炉煤热值差和煤场亏吨；五是考核党风廉政建设。通过加强经营管理，进一步提高了公司管理水平，企业经营快速发展，综合实力迅速增强。

【营销工作】公司蒙西网电量比高于平均容量比3.16个百分点，机组平均利用小时高于蒙西网平均水平180小时，高出其它发电公司平均水平306小时。上都电厂充分发挥点对网送电优势，全力争取4台机组满负荷运行，保持电量增长良好态势，完成发电量129.33亿千瓦时，超过华北电网计划15.16个百分点。风电公司等14家单位完成公司发电量计划指标。煤炭运销开立铁路户头，累计外销煤炭近100万吨，煤炭外销稳中有升，形成公司新的经营和经济增长点。

【科技环保】全年完成4台机组共132万千瓦的脱硫改造项目，并对11台机组实施汽动给水泵改造。包头一电厂扩建工程、包头三电厂、金桥热电厂两型企业顺利推进，为公司在2010年全面创建两型企业打下坚实的基础。达拉特发电厂等6家单位进入自治区10家全区节能突出贡献企业和10家全区减排突出贡献企业，丰镇发电厂被乌兰察布市授予乌兰察布地区减排典型企业荣誉称号。通过检修技改，公司的发电厂用电率下降0.32个百分点，煤耗下降10.2克/千瓦时，运行机组除尘率、二氧化硫排放量和氮氧化物排放指标均达到华能考核要求。上都发电厂3号机组、金桥热电厂1号机组获得2009年度全国发电机组供电煤耗对标竞赛三等奖。上都串补装置正式投入运行，解决了负荷送出受限问题，极大地提高机组的经济性，并已通过中国电力科技进步一等奖评审。

【信息化管理】2009年6月，北方公司ERP项目以国内领先水平通过华能集团公司组织的评审和验收。这一项目采用国际先进理念，结合企业自身特点，统一管理流程，建立集中管理的业务平台，实现信息共享，符合信息化建设的发展方向。通过跨部门跨企业的业务协同实现生产、物资、财务一体化管理，提高资源利用率，提升企业管理水平、集约化和抗风险能力，实现信息技术和业务的充分融合，对探索企业科学发展规律具有较强的示范作用。公司信息化工作被中国信息化测评中心评为全国信息化500强和最佳ERP应用奖，并获2009年度中国电力企业管理创新一等奖。北方电力公司及达拉特发电厂、上都发电厂等三个单位荣获“全国电力信息化标杆企业”称号。

市场上有好的固定资产条码管理软件吗?

佳克固定资产条码管理系统典型案例

依靠领先的技术、丰富的产品、优秀的客户服务，“佳克固定资产条码管理系统”在制造业、流通业、服务业、金融业、政府机构、传媒出版、航空、电力、冶金等行业都得到了广泛的应用。九年来，公司已经为全国各行各业的许多知名企业、政府机关、事业单位提供过诸多成功的实施方案。我们的典型客户有：中国交通银行（全国96个分行），深圳发展银行，华夏银行，中国太平洋保险公司，AGFA中国有限公司，南方航空公司，浙江移动，江门海关，上海浦东新区政府（下属计划发展局及街道办事处），宁波北仑区政府（下属所有的委办局），联合利华，中兴电力，上海电力（下属27家单位），华能国际电力股份有限公司（下属14家电厂），中国石油，中国石化，上海好乐迪音乐娱乐有限公司，格力高食品，德国盖德公司等等。

上海市浦东新区计划发展局固定资产管理的成功应用

上海浦东新区是本市经济最为发达的地区之一，也是本市固定资产投资方向的重点。上海市浦东新区计划发展局是上海市浦东新区人民政府的一个局级单位。

浦东新区计划发展局的管理背景：

浦东新区计划发展局下属四个部门：稽查办、国有办、信息中心、局机关。每个部门都是独立核算单位，固定资产管理情况比较特殊。随着的时代的发展，行政事业性固定资产的管理面临着越来

越大的改革和创新的压力，而且已经势在必行。为了加快计划发展局对固定资产管理的规范和提升，迫切需要一套符合他们管理要求的系统。经过多次联系、交流沟通、产品演示、需求讨论，浦东新区计划发展局最终选择上海佳克计算机软件公司作为合作伙伴，引进佳克固定资产条码管理系统解决在固定资产管理所面临的一些问题。

如何规范化管理，从而根本上解决固定资产管理中存在的问题，需要引进和创新技术手段，引入先进的固定资产条码管理系统。下面重点讲解佳克固定资产条码管理系统的解决方法：

佳克固定资产条码管理系统是以实物管理为基础，采用国际成熟的条形码技术为特点的优秀管理软件。

该系统结合客户从管理角度制定的固定资产管理办法和管理流程，对已存在于ERP系统或其它系统的数据导入，对日常新增的资产的相关原始数据资料统一输入佳克固定资产条码管理软件系统，都由系统自动生成唯一的实物资产身份标识码，该标识包括实物资产名称、规格型号、购入日期、使用部门、产权部门、保管人、存放地点等等内容信息。这样，就建立起一个完整的实物资产信息系统，各个部门或查询者都可以通过这个信息共享平台方便查询固定资产的全部情况。

佳克固定资产条码管理软件系统里面的实物资产内容信息可以输出到专用的条码打印机设备上，将条形码标签一一对应贴在固定资产上。盘点时可以把软件系统里面的资产信息导入到专门的条形码阅读识别系统，盘点人员携带条形码阅读器到任何地方，进行盘点、核查，轻轻一扫就能实现快捷、精准、全面的盘点。与事先已存在阅读器里面的资产信息自动校对，也可以把条码阅读器里面盘点数据直接导入佳克固定资产条码管理软件系统里面，让系统自动检查校对。

根据佳克固定资产条码管理软件系统的帐卡物信息，通过强大的数据导出与财务软件系统进行自动平衡对帐，并得出核对报表，正真达到信息共享，帐卡物相符，杜绝不必要的资产重购、资产流失，实现最大的实物资产管理效益。

交通银行固定资产管理的成功应用

交通银行是继中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行之一的第五大商业银行。分为总行、管辖行、辖内行、直属行等单位，共有86个分行后遍布于全国各地，上千个支行、上万个储蓄所。

1. 加强管理，清晰环节

交通银行对于固定资产管理主要靠手工记账管理。工作强度大、事务烦琐、信息查询不便、管理分散，给内控管理带来了许多不便。通过固定资产条码管理系统可以完全实现全交行系统内固定资产的具体使用情况的集中控制，上级行可以及时全面地掌握下级行的固定资产情况，总行对各地分行资产的情况及时了解，在提高工作效率的同时又保证了数据资料的精确性，并为各级各类管理人员及时提供准确的信息，辅助管理决策工作，保证相关决策的正确性，加强企业的综合竞争能力。

2.节省盘点结算时间

交通银行至少在每年年末进行一次定期盘点，范围包括总行和86个分行以及分行所辖的支行、分理处、储蓄所的全部固定资产，在以往手工方式下，要进行固定资产清点、账务核对、编制报表等工作，平均每个分行要安排10人花费1个月的时间才能完成该项工作。使用固定资产条码管理系统后，每个分行只需安排3人花10天时间清点固定资产，而账务核对、编制报表工作由计算机自动完成。

3. 加强购入固定资产、避免重复购置和浪费

交通银行对于固定资产的购入有严格的制度规定，在以往的手工处理方式下，要查询一个是否有购买的必要性，通过固定资产帐查询目前该项资产的情况，然后认为确实需要购买才审批，由于资产流动性大，帐本上的信息难以反映出资产的真实情况。例如：某部门要购入一批计算机，审批部门要从大量的帐本中查询出该部门计算机的拥有量以及是否在用，然后才可决定批准，这样花费时间长，并且查询会发生遗漏，导致重复购买，浪费资金。固定资产条码管理系统可以作为固定资产购置审批的辅助工具，在审批过程中，审批部门只要通过相应的终端设备，对申请部门的现存资产情况作详细调查，这种调查结果可成为审批的第一手决策资料。

4. 及时掌握资产情况，合理配置资源

在手工方式下，不能实时地统计出资产具体情况，特别对资产的短缺、损失的情况根本无法察觉，得到的数据反映的信息量相当有限，只能粗略地知晓是否有该资产存在和其价值，但对资产目前使用部门、以前使用部门、已使用年限等相关信息难以获取，更不用说获得综合的统计分析资料。使用系统以后，实现了全行固定资产的统一管理，总行可以实时地掌握全行固定资产使用情况，各分、支行购入的每一件资产以后都必须及时登记，并打印条码。这时总行或该分支行的上级行可以在计算机中跟踪出资产的购入情况，通过组合查询可以了解到一个或多个分支行以至全部分支行的资产购入。每年总行对分支行、上级行对下级行盘点清查工作可以先通过查询发现可能发生的问题，并组织专门人员重点地清查，做到有很强的针对性，通过固定资产条码管理系统中的统计分析功能可方便地了解到下属银行固定资产的异动变化，及时调查出问题的根源。

5. 简化固定资产折旧工作，确保折旧计算准确

固定资产的价值是每月计提，作为当期费用支出，因此每月未对固定资产要进行折旧计算，从工作难度上来看并不是很难，问题存在于固定资产数量庞大，每一件资产都有相应的卡片，任何一个分支行的固定资产至少有几万张资产卡片，并且不同资产使用年限不同，折旧的方式也各不相同。在折旧工作的处理中，往往要登记厚厚几叠帐本和卡片，工作量可想而知。特别是这种重复而繁琐的工作更会产生不可避免的差错，导致相关报表反映的信息失真。使用固定资产条码管理系统后，在购入每一笔资产都可选定使用年限和折旧方式，到每月月末只要通过条形码阅读器将盘点结果输至计算机，如发现资产存在就可以进行折旧工作，发现缺少、溢余会提醒工作人员。折旧工作只须经过简单的屏幕操作，轻松地点击鼠标就可以在几分钟内完成手工操作下需要多人数周时间才能完成的工作，并且完全保证折旧计算的准确性。

该系统在交通银行平稳运行五年，降低了交行的管理成本，提高了工作效率，使该工作流程更明晰，做到了报表及时汇总到财务部门，浪费得到控制，库存信息及时反映，其工作效率明显提高。由于系统基础扎实、技术先进、架构合理、运行稳定、报表准确、操作方便等特点已赢得了交行全行的一致好评。

华能erp系统的简单介绍

企业管理模式和管理理念的演变！！！

世界进入知识经济时代，我国加入WTO，国有企业的发展迎来了前所未有的挑战。企业家们必须超前性地谋划企业未来发展的方向，顺应时代发展的脉搏，才能始终立于不败之地。笔者认为，适时研究国有企业管理模式的发展方向，是企业管理者的当务之急。

国有企业在历史变革中经历了多次风浪，逐渐成熟定型。大部分国有企业在从计划经济到市场经济的过渡中，企业管理模式实践了从传统管理阶段到科学管理阶段到现代管理阶段的进化。在这过程中，管理水平的提高和管理的弊端几乎同时存在，就像生产力与生产关系一对矛盾互相影响。电力企业在实现了由行政管理型企业向纯粹的公用型企业的转变后，与其他国有企业一样，面临着进一步深化改革的困惑。

当企业组织体制、机制不适应企业发展时，企业管理者必须设计新的组织形式和管理模式，对企业进行变革。笔者认为，未来国有企业管理模式的发展方向(或者说变革方向)应该是——学习型、知识管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型。

一、未来国有企业应该是学习型企业

众所周知，传统国有企业强调的是逐级的管理，即强调规范的制度和严格的指标控制。这种管理模式在新形势下越来越不适应企业竞争取胜的需求，它的被动性、滞后性、对市场的迟钝性日益显现，虽然纵向比，企业好象在进步，但与高速发展的企业横向比，其落后性已显而易见。

对学习型企业，业界的理解各有千秋。笔者认为，学习型企业描述的是企业的动态能力，即企业自身善于获取新知识的能力，以新知识推动行为优化的能力，以优化的行为导致最优绩效的能力。学习型企业在管理上追求的是良性循环的境界。在学习型企业中，员工关心的不是权力的大小，而是知识的多少；迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。

学习型的管理文化就是适时地寻找、探索新的管理思想并把实践证明最合适的管理思想注入本企业机体中，以求改进机制。这是学习型企业必备的程序。建设学习型企业必备的前提是积极的思考和新鲜的思想，只有思考和思想才能使企业达到自我实现的需求。

在知识经济时代，学习和运用新知识的能力已成为企业之间竞争的决定因素，企业竞争惟一的优势是比竞争对手学习得更快的能力。有人预言，21世纪最成功的企业是学习型组织。事实上，据有关统计，在全球500强企业中，50％以上都是学习型的企业。美国排名前25位的企业，80％是学习型企业。全世界排名前10位的企业，100％是学习型企业。我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立学习型组织。

电力企业作为传统的国有大型企业，必须认清形势，抓住机遇，着力于向学习型企业的转型：1)以企业战略统领员工的个人发展愿望，形成企业与员工的共同愿景；2)以团队学习、全员学习、终身学习、全过程学习为特征，强调学习和激励，使每位员工都成为自觉学习的“学习人”，引导员工不仅勤奋工作，而且更聪明地工作；3)以增强企业的学习创新能力为价值导向，提高员工群体智商，使员工活出生命的意义，超越过去，超越他人，超越自我，不断创新，达到企业两个效益速增、电力服务水平超值的目标；4)注重通过学习，对不适应形势的企业价值观、思维模式、管理机制直至工作目标，进行大胆改革。

二、未来国有企业应该推崇知识管理

知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够作出最好的决策，这是一个知识整合和合理运用的过程。知识管理是知识经济时代的必然要求，这是因为：

首先，知识是企业的战略性资源，对知识的有效管理是保证企业长远目标实现的战略手段。

其次，知识管理是培养企业能力的基础性工作。在知识经济时代，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用被看作是企业取得并维持竞争优势最关键的因素。

最后，企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力，知识管理就是生产力的管理。正如彼得·杜拉克(PeterDrucker)所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”

电力企业实施和加强知识管理应该注意的是：1)树立以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想；2)通过信息技术的运用，实现知识共享，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量；3)培育企业创造知识、共享知识的文化，不断提升企业知识管理的价值；4)注重人力资源的管理和信息管理两个方面，寻求人的知识创新能力与信息处理能力的最佳结合；5)逐步积累、归纳、提升经营过程中的管理思想，形成企业的一笔宝贵的财富——企业知识产权，注意企业管理知识产权的保护、开发应用的增值，防止流失。国有企业再也不能白白地成为外企、民营企业和私营企业的培训地、试验场和赢利市场；6)高层领导管理思想的支持和必要的人力、物力及财力的投入；7)进行一定程度的组织结构改造。

三、未来国有企业应该实行柔性化管理

“柔性管理”是在知识经济市场竞争中应运而生的。企业“柔性管理”是相对于传统的“刚性管理”而言的。刚性管理的组织容易形成官僚作风，使专业管理行政化。命令型和控制型的机制，冗长的审批制度，是刚性管理企业典型的官僚作风和机制。柔性管理的企业讲求管理软化，以管理的柔性化激发员工的主观能动性。它是从企业内外实际环境出发，改革企业组织与经营结构，重点突出了“人本管理”的思想。企业管理者的工作重点不再是盯住员工的行为，通过负反馈纠偏来实施外部控制；而是逐渐转向对员工观念意识的关注和影响，从而间接地却是本质地影响员工的行为。

美国企业的传统管理模式是一种3S模式，日本采取7S模式，充分体现了管理模式的柔性化，使日本企业管理更具人文色彩，更充满活力。日本松下公司就是一个典型的柔性管理典例；杰克·韦尔奇领导通用电气公司的过程，就是打破刚性管理，建立柔性管理的过程；海尔公司积极贯彻柔性化经营管理思想，全方位提高了国际化市场竞争力。

电力企业实施柔性管理的路还很长。由于电力工业的特殊地位、电力产品的特殊个性、电力统一调度管理的特殊属性，使得整个电力公司实施全方位的柔性管理还比较困难，尤其在柔性战略管理、柔性生产与组织管理方面举步唯艰，但在柔性的营销管理和人力资源管理方面应有很大的变革空间。在最基层的市县供电公司，实施全方位的柔性管理，是完成可以尝试的。

四、未来国有企业应该实行扁平化管理

国内很多大型企业是通过行政手段或资产重组形成的，企业组织基本上属于垂直型金字塔结构。这种组织结构虽然在一定历史条件下发挥了比较好的作用，但已逐渐难于适应发展市场经济和迎接知识经济的要求。其弊端在于：管理层次多；管理效率低下；上下信息传递不畅；权力集中在上层，下层自主性小，创造潜能难以释放；下层员工积极性受影响，不利于优秀人才的脱颖而出。这些弊端在国有集团公司内部尤为明显。2000年9月国家经贸委颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确要求：“大型企业内部管理层次要科学、合理，除极少数特大型企业集团外，企业集团的母子公司结构一般应在三个层次以内。”因此，按照扁平化的要求变革传统的组织形式，已成大势所趋。

扁平化管理的组织压缩了管理层次，从最上面的决策层到最大面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成真正的扁平化组织结构。经济发达国家的大型企业(集团)一般都采用扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。国内家电行业老大长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的垂直型金字塔结构实现了向扁平化结构的转化。

实行扁平化管理不是简单地撤并机构就可实现的，特别是大型企业。电力企业作为有代表性的大型企业，正面临着革命性的改制。改革过程中抓住机会进行组织机构重组，是顺应形势的。目前，省一级电力公司的组织形式基本上是副业部制或模拟分权制，作为分公司的市、县供电公司基本上采用直线职能制。电力公司要在保持生产经营正常、管理职能平稳过渡的情况下实现扁平化改造难度较大，在改造进程上宜采取渐进式(改良式)或统筹式，不宜采取突变式。实施时应注意对管理业务如何整合和职能如何调整进行认真的调查和论证；要科学调整人员配置，实行竞争上岗机制，做好减人增效工作，合理安置富余人员；要统筹编制实施方案，可以先在分公司实施，后在集团公司实施。

五、未来国有企业应该实行信息化管理

2002年3月，国家经济贸易委员会、信息产业部颁发了《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》，对推动企业管理信息化建设，提高企业管理水平和市场竞争力作出了明确要求。事实上，国内很多企业通过管理信息系统的建设提高了管理效率、降低了生产成本、提升了竞争能力；但也有不少企业没有获得预期的效果，特别是规模大、集成度高的系统，失败概率较高。笔者认为，推进管理信息化的过程，是对传统的、落后的管理思想、管理方式的改造过程，是深化企业改革的过程，是一场革命，而不是简单地在原有管理模式基础上用计算机代替人工。实施信息化管理必须满足其所需的必备条件，即业务流程规范化再造，组织结构扁平化重组。

企业资源计划(ERP)的引进，是实施企业管理信息化的可行途径。ERP是流程最优化、信息集成和管理整合的概念，追求的是协同化作业。国外大部分的矿业、油气、运输、共用企事业都实施了ERP，国内不少企业也进行了积极的尝试。就电力企业而言，国电公司、浙江电力、山东电力、华能等都在一定范围推行了ERP。ERP已经成为最前卫的企业管理信息化的代名词。

其实，电力企业实施ERP有一定的基础。就江苏电力而言，早在几年前，管理信息系统(MIS)的广泛运用大大推进了企业的信息化进程。如果说，一个企业的信息化进程应包括以下步骤的话：a、在企业生产经营管理中广泛运用计算机等现代信息技术；b、完善网络建设，建设企业内部局域网、广域网和互联网，实现信息共享；c、建立各专业信息管理子系统；d、在改进流程、重组结构的基础上改造电子系统，并集成为ERP；e、实现电子商务。那么，江苏电力目前已经具备了实施ERP的良好条件，接下来的就是企业的柔性化、扁平化改造了，这本身与企业发展需求也是一致的。最后要做的就是ERP的导入和电子商务的尝试。当然，ERP的贯彻也是个循序渐进的过程，可以从部分系统的导入，到整个企业资源的系统整合；从基层子公司、分公司试点到集团公司全面的实施。

六、未来国有企业应该实施文化管理

国内企业管理界对文化管理作用的认识，始于70年代以后美国管理学界对日本经济异军突起的比较研究，企业文化理论的研究由此方兴未艾。企业家们有意识地培育企业文化，积极实施文化管理，已给企业的全面发展带来了巨大的益处。企业实施文化管理的核心是人本管理，它充分发挥文化覆盖人的心理、行为的作用，把以人为中心的思想全面显示出来，它通过企业精神文化的培育、管理文化模式的导入，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。积极实施文化管理，在企业界已经勿需争论。2000年《财富》杂志评出世界企业500强后，在总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”这就是实践证明的宣言。

电力企业长期比较重视企业文化建设，但自觉地实施文化管理相对迟了一点，目前都在加快进程。江苏电力已经形成了比较系统的企业文化理念、精神和视觉识别系统，正在全面导入。笔者认为，企业文化的导入只是成功实施文化管理的前提条件，很多管理者还处于思想上的认同阶段，离有意识地运用文化管理模式提高企业双效还有一定距离。管理者及全体员工素质的提高、管理模式的转变、和谐管理环境的营造是不可或缺的因素。

国有企业选择学习型、知识管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型的模式在本质上是不矛盾的，恰恰相反，这六种模式是相互依存的。文化管理是最根本的先进管理理念，信息化管理是追求的目标，崇尚学习、崇尚知识管理是先进企业文化的内涵，柔性化管理和扁平化管理既是先进企业文化的内容，又是实施信息化管理的前提条件。

国有企业管理模式的演变和发展，既需要宏观的环境，又需要企业家们的先知先觉。特别是企业家们对待管理变革的态度非常关键，积极的态度应该是把管理模式的变革看成是机会，而不是威胁。因为管理本身就是一门适应性的，而不是精确性的学问。

工厂如何深化精细化管理

导语：精细化管理是一种精益求精的文化理念。其核心内涵就是在巩固与传承的基础上，不断探索与创新，推动工作持续改进，把工作做到精益求精，进而提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

一是把精细化管理理念融汇于制度体系。

去年以来，日照电厂积极创建安全生产管理体系，在传承原有制度的基础上，按照系统控制的原理对安全生产管理制度、标准、流程进行了规范、梳理、整合，建立包括88个体系文件、涵盖585个控制点的科学、系统、明晰的体系文件框架结构。结合安全生产管理体系创建，同时整合原有的标准化体系，同步组建安全生产和综合行政管理“两大体系”，搭建了科学、高效、动态运行的制度平台。制度平台的建立和完善，进一步规范了管理流程，明确了管理界限，细化了管理责权，既有机融合了精细化理念，又有力推动了管理创新和提升。2今年7月14日，日照电厂体系创建通过了集团公司确认，创建经验得到了集团重点推介和肯定。

二是把精细化管理举措贯穿于专项提升。

在创一流工作和管理提升活动中，日照电厂制定专题方案，以精细化管理为抓手，深入开展燃料管理“标杆电厂”创建、能耗指标创优等专项提升活动，抓难点，抓重点，抓结合点，统筹兼顾，攻关突破，协调推进，重点领域实现新提升。在燃料管理“标杆电厂”创建活动中，电厂突破空间思维，将管理引申至港内，开发投运了港口理货管理子系统、物流车辆卫星定位子系统、汽车衡无人值守子系统、物流车辆集群呼叫子系统，搭建了跨越港口和电厂的下水煤监管平台，实现了管理闭环、高效运行。突破传统思维，推行实施“超市存包式”管理存查煤样新模式，安装入厂煤皮带中部全断面采样装置和螺旋式汽车顶部采样装置，探索并成功实行了煤炭第三方检验管理机制，实现了传统粗放型向创新集约型管理的转变。突破抽象思维，建立完善燃料信息动态管理机制，推行实施了《燃料配煤指导卡制度》，逐步建立了燃料管理“数字化”模型。燃料管理的精细化，进一步推动了经营提效，2012年以来，电厂入厂煤检斤检质覆盖率保持100%;运输损耗率大幅降低;卸港延时大为减少，基本没有发生滞期费用;至2013年8月份，货车使用费综合完成0.14元/吨，同比下降22%，累计掺烧低卡印尼煤、褐煤等经济煤种186万吨，经济煤种掺配比例最高达85%，节约燃料成本5889万元。在能耗指标创优活动中，日照电厂坚持运行、检修、技改并重，积极推行耗差分析、经济运行调整、机组标准化检修、动力设备变频改造、燃烧系统优化调整等精细化管理措施，立足于节能挖潜，追求内涵式增长。2012年以来，电厂1、2号机组厂用电率和3、4号机组供电煤耗等指标在集团公司同类型机组对标中保持领先，实现了主要能耗指标创优目标。

三是把精细化管理机制根植于在线经营。

近年来，日照电厂按照山东公司统一部署，在既有信息化管理平台的基础上，相继完善了ERP系统、SIS系统、数据中心系统、电子商务平台系统、移动办公平台系统、MIS系统，建立了全要素的实时经营在线管理系统，实现了生产管理、经营管理、预算管理、内控管理信息的实时采集、在线管控。依托信息资源的有效整合和高度集成，企业完善经营预算管理机制，根据电量、煤炭、资金市场形势的变化趋势，每月下旬编制下月预算，并对本月预算执行情况进行预测、分析;建立燃料经营旬报制度，对燃料进、耗、存和量、质、价进行过程监控，对月度预算执行偏差进行总结分析;完善效益调电、调煤日报机制，加强对生产经营指标的在线统计，坚持日分析、日点评、日调度，提升经营决策的及时性和生产经营工作的统筹性;建立预警预测工作机制，完善内控机制和流程，全面强化经营风险管控;形成了全面预算管理为龙头、以过程管理为支撑、以风险控制为中心的体系构架，提升了经营管理的针对性和实时性。

四是把精细化管理打造为基础管理优势。

提升企业的管理水平，“强基固本”是根本。日照电厂承接山东公司创一流试点任务，完成了山东公司创一流《管理办法》和《考评标准》起草编制，并按一流的标准和要求，修订完善了企业基础管理标准体系，进一步夯实了精细化管理基础。为强化管理制度和基础管理标准的执行，日照电厂坚持管理关口前移和管理重心下移，把打造基础管理优势作为一项重要工程。开展“制度体系建设年”活动，在全厂范围内发动开展了体系文件宣贯和培训。利用厂三级安全培训网络，分批次、有步骤地组织了管理人员、班组长、岗位员工集中学习，生产厂长、部门主任亲自授课，促进了管理体系文件的`有效落实。自主开发《岗位文件识别系统》，并把制度体系的相关内容，列为今后岗位竞聘的必考项目，强化了员工自觉学制度、执行制度的意识。在传承山东电力班组建设优良传统的基础上，进一步发扬华能“安全文化”进班组和“廉洁文化”进班组的好做法，把“要我做”向“我要做”转化，筑牢了基础管理的前沿阵地。通过基础管理的不断加强，逐步落实了“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的工作要求，进一步提高了人员责任心，夯实了创一流工作的基础。

五是把精细化管理成果升华为企业文化。

精细化管理理念寓含丰富的内涵和外延。不断挖掘并拓展其内涵和外延，实现管理的精益求精，关键靠“人”。近年来，日照电厂坚持“人才强企”和“创新驱动”战略，以华能“三色文化”为引领，大力推进企业子文化建设，巩固并升华员工的核心价值观，促进了精细化管理理念在企业落地生根。开展“立足本职，爱岗敬业”大讨论和以“转作风、提效率、创一流”为主题的党员示范活动，强化“三干”和“三责”教育，进一步弘扬并丰富了“责任文化”内涵。制定出台《技术专家、技术能手选拔办法》，以强化队伍素质为核心，不断加强技能培训和人才队伍建设，培养造就了一批优秀的专业技术能手，并疏通优秀人才的成长渠道，充分发挥专家能手的标杆引领作用，促进了“素质文化”的创新与发展。完善岗位竞聘平台和机制，全面推行岗位晋升竞争选拔，并对后备干部实施动态化管理，努力做到人尽其才、才尽其用，进一步形成并巩固了“竞争文化”。通过积极推进具有日照电厂特色的企业子文化建设，培育并稳固了员工的核心价值观，从而提升了员工精细化管理意识，增强了企业“软实力”，促进了企业可持续发展。