erp系统运行报告（erp系统运行报告怎么做）

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本文目录一览：

• 1、求企业ERP应用总结报告
• 2、ERP系统实施如何做好模拟运行
• 3、电脑ERP上怎么出验布合格报告
• 4、我国企业ERP实施情况，谁能提供点资料？
• 5、国内ERP应用状况分析
• 6、如何进行投入产出报告分析 erp

求企业ERP应用总结报告

【导读】： 针对大型管理软件ERP，是选择客户化定制系统还是选择成熟的套装软件?仁者见仁，智者见智。有高峰就有低谷。客户化定制系统和成熟套装软件一样，优点和缺点都很明显。

ERP系统实施如何做好模拟运行

若能够在这个环节中，发现系统运行的所有问题，熟悉系统的操作运行及部门之间如何通过系统进行业务的沟通等等，那以后的工作就非常轻松了。所以说，模拟运行环节直接决定了后面工作能否预期完成，项目能否顺利上线。 俗话说，预则立，不预则废。要想模拟运行取得成功，发挥效果，我个人认为，计划很重要，准备工作更重要。因为模拟运行之前，我们先计划好要模拟那些作业、有哪些人员参与、流程怎么走等等，做好相关的准备工作，只有如此，那我们在模拟的时候，才不会做表面文章，才不会只管在系统中操作，结果，一个星期模拟下来，我们还不知道有没有实现我们预计的计划，达到我们预期的目标。所以，我个人在实施项目的时候，强烈建议用户在模拟运行前，要针对模拟运行环节，独立设置一个计划，按部就班的进行模拟运行之前的准备工作。 一、模拟顺序 有些企业在做模拟运行的时候，喜欢一个部门一个部门来。今天一个部门流程运转顺利了，第二天再进行能另外一个部门。如此，一个星期下来，估计可以让各个部门都能够顺利完成流程的模拟运行。 我是不赞成这么做的。因为根据我多年的项目经验，发现阻碍ERP项目成功的因素不在于部门作业的操作，而在于部门之间如何通过ERP进行业务沟通的环节。如采购、仓库部门如何跟财务部门利用系统进行应付帐款的沟通;生产部门、采购部门跟财务部门如何进行生产成本的沟通，等等。这些沟通的关键，在于部门之间员工的相互配合。如在产生应付帐款时，要有采购单、入库单及发票信息，而且，相关的单据内容应该统一。若各个部门独立作业，则采购人员可能并不了解，为了做好应付帐款作业，采购人员需要怎么配合财务人员，才能让采购模块与财务的应付模块紧密结合。所以，只有采购跟财务人员都做下来，按实际情况进行模拟应付帐款作业，只有如此，才能够发现彼此利用系统进行沟通是否还存在障碍，并想出具体的解决方案。 我个人建议，在做模拟运行计划的时候，对于模拟的顺序，个人认为应该各个部门统一进行。各个部门都派一到两个代表，做下来，模拟企业实际业务操作的场景，一个一个部门的做下去，从销售开始，直到财务结帐为止。因为只有如此，才能够发现各个部门之间斜街是否有问题。 二、环境的的搭建 模拟系统的环境搭建对于模拟效果的作用具有直接的影响。模拟环境好，可以对模拟运行的效果起着事半功倍的效果;反之，则会对系统模拟效果大打折扣。模拟系统的环境，包括硬件环境和软件环境。硬件环境搭建容易，软件环境搭建难。在事前列个表，做个计划，可以帮助你理清头绪，不会丢三落四。 1、 硬件环境的搭建。硬件环境相对来说，比较简单。我是建议，在模拟运行的时候，能够人手一台电脑，让每个人都有操作的计划;同时，每个人都有电脑的话，那方便用自己的用户登录进行操作。因为系统中，根据用户权限的不同，用户的操作界面可能也是不同的。一般在会议室，准备个交换机或者HUB，然后，从外面搬几台电脑过来，脸上服务器就可以了。 2、 软件环境的创建。我在系统模拟运行之前，都要求用户先把企业的基本数据先输入到ERP系统中去。包括物料基本信息、权限信息、用户信息、仓库信息、单据信息等。这些数据都是根据企业的实际情况创建的。然后，我会在后台数据中克隆一个一模一样的帐套。这样，系统中就有两个一致的帐套。一个是为以后正式上线用，另外一个，就是为了模拟而用。如此，是为了保障在模拟的时候，能够最大程度的反映企业的真实数据与操作环境。不过，这里要注意一点。就是在模拟环节中出现的数据变更，如新客户建立、产品信息变更等，要用书面记录下来，等到模拟运行结束后，要马上进行数据的更新。在模拟运行时，最好不要人为的更新相关数据。在模拟运行之前，我会给企业用户一张报表，告诉他们需要在模拟运行之前，导入、核对哪些数据。 三、人员安排 该有哪些人来参加培训，系统该如何安排，做这个计划时，也是有诀窍的。 首先，企业先要安排好参加模拟运行的人员。一般来说，就是企业部门的项目经理。但是，在条件允许的情况下，最好也能够让除部门经理以外的关键用户参与。因为，根据我的经验，部门经理在后续的操作时，不时ERP系统的操作主力，他下面的关键用户才是。这个关键用户起着培养新员工、并稽核员工作业的重任。而部门经理更多的时候，只是作业审核一下而已。所以，在条件允许时，还是要让关键用户参与系统的模拟运行，让其能够形成一种全局的观念。 其次，培训人员确定后，应该在系统中设置用户相关的权限。权限的设置是一件非常麻烦的事情。在做这项工作之前，用户先要召开权限讨论会议，确定各个用户的相关权限。在权限设置的时候，我的建议是先小后大。即先把权限设置成最小，只要满足他们的基本操作即可，以后若用户提出需求，再按实际情况，考虑是否扩大其权限。 最后，在做人员安排的时候，要确保其有足够多的时间参与模拟环节。一般来说，在模拟的过程中，是不允许其缺席的。因为一个人缺席，则很可能就是某个环节的作业每人做了。如若采购员缺席，则销售订单做好生产计划、采购计划后，就没有人下采购单了;没人做采购单，则入库单作业也无法进行;生产、出货等作业也会受到连带影响。所以，参与模拟运行的人员，要能够抽出时间;企业在模拟计划做出来后，也要提前通知用户，让他们能够事先准备，安排好相关的工作。 四、资料准备 巧妇难为无米之炊。在模拟运行的时候，若没有资料的支持，则很难会有大的成就。在模拟运行之前，企业项目管理员要按部就班的准备相关的资料，为模拟运行提供数据的支持。 1、 标准流程作业规范。在模拟运行的时候，不能再像以前用户自己熟悉系统那样，进行漫无目的的操作;或者按照实施顾问系统演示那样，按系统的建议流程来走。在系统模拟之前，我们已经进行了业务流程重组工作，根据企业的实际作业模式与ERP系统提供的参考流程，制定了符合企业实际情况的企业作业规范。这份规范，企业在模拟运行的时候，要人手一份，到时，进行系统操作的时候，都要按照这个标准作业来做。标准作业规定怎么做，实际就怎么做。不能自己耍小聪明。 2、 管理问题总结报告。在需求调研还是在流程重组的过程中，都会发现一些问题。如用户遇到的实际管理问题或者系统参考流程跟用户实际流程有冲突的问题，等等。这些问题将是用户进行系统模拟的重点。所以，在系统模拟之前，项目管理员要把这些问题整理成册，在模拟的过程中，要一一进行模拟，看看问题是否解决。若我们事先没有准备这份资料，那在模拟的过程中，很难有用户能够一一想起这些问题;即使能够想到几个，也会有漏网之鱼。所以，这份资料是非常重要的。 3、 模拟数据资料。在模拟的时候，为了能够真实展现企业管理环境，我们建议用户要用真实的 数据。如真实的订单信息及对应的生产计划、采购计划、及财务处理的相关信息。一般来说，我在模拟之前，会让用户准备好几张前段时间的订单数据，以这张订单数据为基础，进行系统的模拟。因为只有如此，用户才能对照系统的运算结果跟以前手工运算结果有否差异。如系统自动计算分析的采购计划跟我们手工作的采购计划有否差异;出货计划是否跟我们以前的计划一致;企业最关心的相关金额，如采购金额、应收款项等有否问题。若企业在模拟运行的时候，没有以前的单据作为对比，那他们怎么知道，系统的运算是否准确呢? 有好的计划，充分的准备，ERP项目模拟环节才能取的好的成效，否则，很可能就会走过场，没有实际效益。我想任何一家企业，都不希望自己辛辛苦苦抽出这么多时间来搞这个系统模拟运行，最后发现一文不值。这种悲惨的境遇，无论是我们实施顾问，还是企业，都是不希望碰到的。

电脑ERP上怎么出验布合格报告

您可以将报表数据导出到逗号分隔值(CSV)文件中，然后导入到MicrosoftOfficeExcel中。打开报表然后导出报表数据在ServiceManager控制台中，单击“报表”。展开“报表”，然后单击任何视图。例如，单击“事件管理”。在“事件管理”视图中，选择“事件的列表”报表，然后在“任务”列表中，单击“运行报表”。单击“参数控件标题”以显示报表的参数控件。使用这些参数自定义报表。在“开始日期”列表中，选择在当前日期（今天）一周之前的那个日期，然后单击表单中的任意位置。（可选）指定筛选所需的其他条件。在“任务”列表中，单击“运行报表”。在“事件的列表”报表中，审阅数据以确保显示了想要查看的事件信息。如果未看到所需的信息，请修订条件，然后单击“运行报表”重新运行该报表。单击“导出”图标，然后选择想要用于保存报表的格式。在列表中，选择下面中的一项：具有报表数据的XML文件CSV(逗号分隔)。

你在导出excel的时候系统会调用excel程序，生成后如果文件名是默认的那么你同时生产第二个的时候系统就会报上面的错误。另外，也有可能是你关闭了表但ERP还在调用excel的进程因此表面上你的表关闭了，但对ERP系统来讲却不是，所以要等到ERP系统释放excel进程才可以再开另一个。证明这点也不难，在你碰到这个提示后你试着登出你的ERP系统或者关闭正在使用的界面，然后再进入ERP系统生成你要的excel，如果这个时候问题没有了，那就说明你的ERP系统没有及时释放excel进程。如果是第一个原因，你可以在生产文件后立马改掉文件名。如果是第二个原因，那你需要找你的ERP管理员在ERP端做一些改进，例如从调用程序上进行改善，将释放excel进程的时间缩短或者允许ERP并行调用多个excel进程。

我国企业ERP实施情况，谁能提供点资料？

企业ERP项目实施情况的调查报告 【摘 要】： 通过对企业ERP项目的实施情况的调查，结合企业实际，层层深入的研究了ERP在现在企业生产，管理，销售环节中的高效作用，并指出企业ERP实施过程中积累的一些经验，提出建议，为企业信息化的推进提供借鉴参考。 【关键词】： ERP 信息化 企业项目 【正 文】：企业资源计划（ERP）是企业信息化的重要组成部分，也是企业谋求长远发展的必要投资；同时，ERP作为一种手段，其最终目标在于企业战略和业务发展。国有企业在探索发展之路的过程中，纷纷选择实施ERP；信息化与ERP的建设也逐渐成为学术界关注的焦点。要有效实施一个ERP项目，离不开对企业本身的实际调查分析；同样，要客观评价一个企业ERP实施的水平，也必须结合现实环境、企业文化、管理体制和可能面对的各种困难考验。本文作者通过对国有企业进行深入的实地调查，收集了丰富的实施案例，试图展示国有企业ERP实施的一个缩影，引发对ERP实施条件、过程、效果的探讨，为更多企业成功实施ERP提供理论和实证参考。 ERP在我国企业中的实施现状企业规模扩大，管理难度增加20世纪80年代，很多国有企业为了追求集约化的规模经济，通过对技术设备的引进和复制，用较低的投入形成大规模的生产能力。生产规模的扩大，带来了管理幅度和繁琐程度的显著提高，也造成传统手工管理的不适应。以某国有企业物料管理为例，存在采购计划与市场需求偏离，生产缺件或库房超储情况日益严重的问题。为了控制原材料库存，该企业采购部曾经派出三名员工负责抄录库房的物资数据，试图通过取样的方法搞清楚各种物料的实际需用量，然而这份库存却足足抄了有一个星期。原来当时有4万多种物资分布在库房中，光是记录进销存的帐本就有好几十本，短时间内根本统计不过来。小规模生产不曾遇到的手工管理的弊端暴露无遗。以该企业当年年产36万单位产品的产量计算，每月3万，一周就接近1万。也就是说，统计的产品需求量有近1万单位的误差，这使得计划的基础失去了意义。为了解决原材料的供应问题，采购部规定各班组根据生产任务、按照BOM单到库房领料；并专门成立了配套车间，负责保管分班组领取的物料，规定其他班组不得动用。这样一个负责“抓中药”的部门，有人员编制两三百人。本以为缺料的现象会得到控制，然而新的问题又出现了。由于领齐一套物料需要一定的时间，甲班组领取的5万套物料可能在当周并没有投入生产；而当周总的计划需求量就是5万套，这时其他的班组再去领就领不到了。表面看发生了缺料，但从公司整体的范围看，其实并没有。在这种管理机制下，要想满足供应，库存肯定居高不下。问题似乎很简单，计划所用的公式和数学模型不存在难度；但实际上却很复杂，管理的项目之多、范围之宽，动态变化的物料状态，繁琐计算和生产进度无法衔接，大误差对生产效率制约，这种种问题已超出了管理人员的承受能力，使手工管理成为机制上无法完成的任务。在这种情况下，很多企业自然的想到了借助计算机强大的计算和存储功能，辅助进行资源管理。稳扎稳打，步步为营大部分上ERP的企业首先选择实施的是财务模块（FI）。财务作为企业一项最基础的业务，本身具有结构稳定、有章可循的特点。使用FI模块管理总帐、应收帐款和应付帐款，稳定运行一个月后，就可得到各类财务报表，以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的一些分析报告。实施过程中也发现手工系统的一些问题，例如凭证字段冗余、明细帐和总帐项目不一致等。由此可见，财务模块的实施，可以规范企业财务管理，提高管理水平。第二步，经营和库存管理部分，通过销售模块（SD）和物料管理模块（MM）的实施，加强对销售和产成品库存管理，采购和原材料、采购件的库存管理，并分别实现与财务模块的集成。选择实施SD和MM模块的原因在于：库存业务主要包含进销存三部分，业务构成稳定，当时国内成功实施的案例最多；同时，销售与采购也是企业最有待规范的两项业务。由于销售和采购涉及企业的各个部门，业务流程决定了各部门必须协同作业。ERP采用单一的后台数据库，因而跨越了职能部门边界，实现了信息的共享和透明化。第三步，生产计划模块（PP）和成本控制模块（CO）。PP模块包括物料清单、半成品库存的管理、生产订单下达以及计划展开。这部分实施可以将以前比较混乱的生产流程精确量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产、以生产驱动采购的目标。这个过程是实施ERP系统的核心，也是最见效益的部分，但这一步的实施难度较大。它要求库存记录和物料清单的准确度达到98%以上，同时涉及的部门也更多。CO模块实现生产经营与财务的集成，在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过实施CO实现整个系统的集成。可以看出，前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功。 ERP推动企业改革推动经营模式改革面对生产的不适应，国有企业提出将经营模式向“销-产-供”的市场化流程转变；市场的供过于求，要求企业以需求指导生产。某国有企业产品公司严格按照营销部门提供的市场需求组织生产，由营销部门提前1个月向产品公司发出整机订单，产品公司提前半个月向前端配套公司发出零部件订单。销售订单要求在月底前完成。当生产能力大于销售需求时，宁可让部分生产线暂停生产，达到控制成品库存的目标。1.控制产品成本国有企业要推行市场拉动型的经营机制，就必须对过去大规模低成本的生产模式进行改革。ERP系统能实时的提供企业物流、资金流、信息流的数据，提高决策层掌控资源的能力；在产品形成的各个阶段，提供多种成本控制的途径，使国有企业改革在效率与成本兼顾的条件下前进。2.提高反应速度以市场为导向的经营方式，要求国有企业具备更加快速灵活的反应机制。ERP系统可以加快信息流通速度、简化决策流程、提高工作效率，从信息和决策机制上，为企业提速提供保证。（1）提高信息流动速度（2）简化决策流程ERP支持管理模式调整 1.ERP提高上级下使能力企业的采购和销售业务是最需要规范的。这两项业务中出现的商业贿赂、收受回扣、以次充好、人情交易、损公肥私等是造成企业经营亏损的负面因素。ERP系统为采购和销售管理提供了一系列的规范化流程，可以有效的监控这些现象。（1）采购渠道公开化（2）销售管理规范化应用ERP系统后，销售业务得到了规范。使用SD模块冲帐时必须订单、提货单、发票“三单”匹配。通过系统对原始凭证进行管理，使单据有了可追溯性。ERP系统还对与销售相关的历史数据进行集成管理，系统日志清楚的记录着订单日期和当时的市场价格，收到的货款是多是少一目了然。冲帐的信息可在系统中查询，伪造会计凭证的情况因而基本上杜绝了。2.ERP协调平行部门冲突分权企业中，上级都有了解掌握下级行动和资源状态的需求，这成为企业推行ERP的基本动力。ERP系统中的每一次操作都留下了痕迹，这大大提高了企业内部业务的透明度，为权力的有效下放提供了监控基础。ERP项目实施后，每个部门员工所做的每一笔业务、业务的质量数量都如实记录在系统中。业务工作量的准确核定，为考核跨部门的项目组工作人员的绩效提供客观依据，使业绩考评更具有说服力。 ERP系统的持续改善ERP系统成功投入企业运行后，企业往往会忽视系统的持续改善；而持续改善正是ERP应用后期最核心的工作阶段。任何新技术要想持续有效的运行，最终实现企业的战略目标，都必须要有相应的管理作支持。ERP系统为企业提供了丰富的信息，是企业业务活动的必需要素。但信息并不直接等于效益，必须要运用ERP系统分析解决问题，才能产生附加收益。ERP与管理相互促进提高 企业ERP的实施经验与发展建议总体规划，分步实施ERP实施是企业发展的战略问题，关系到企业各个层面的能力提升，需要进行总体规划，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对。国有企业应分析所处的环境、在行业中的地位以及竞争者的情况，结合企业业务发展战略，制定详细的ERP实施规划，并将其有机的融入企业的整体战略之中，充分利用信息技术来提高企业的整体运作水平。技术为用，管理为纲在ERP的实施过程中，计算机信息系统是重要的技术基础，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段。在经济全球化、网络化的背景下，信息技术对国有企业而言，不是用不用的问题，而是何时用、怎么用的问题。然而，ERP是一个战略问题，而不仅仅是一个技术问题。信息技术只有立足于业务发展，用于提升管理控制能力，才能最大程度的发挥其价值。ERP的实施过程，实际上就是先进管理思想的推进过程。要推进以市场和客户需求为驱动的拉式管理，强调对业务流程的设计与控制，全面控制产品成本、质量，和内外供需链的总体效率；推进以目标和利益为驱动的分权管理，加强对企业体制、组织结构、激励控制体系的设计和运作，提高企业利益相关者的总体效益。上线—深化—持续改善是国有企业ERP实施的三部曲，各个阶段有着不同的评判标准。目前，大部分国有企业的ERP项目可以说刚刚迈出第一步。已经上线的模块，大部分发挥着其应有的作用。FI模块实现了财务管理规范化、改善资金管理；SD模块加强和改善了营销管理；MM模块帮助企业掌握了存货信息；PP模块辅助制定生产计划和物料需求计划。下一步的深化要求更多的模块上线，并且实现系统集成一体化，只有这样才能实现降低库存、控制生产成本、缩短产品周期、提高产品质量等综合性目标。

国内ERP应用状况分析

我国ERP使用的现状以及存在的问题

ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，预计到2003年将有50%～70%左右的企业实现现代化管理。因此，了解ERP及其相关产品在我国企业，特别是制造业的应用现状，对于将要上马ERP工程的我公司来说，相信会有借鉴意义。

按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业： 以进为“上”型：指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。盲目乐观型：这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。 怀疑观望型：当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。

在已经实施ERP的企业中，按实施过程的不同阶段，可以将它们分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRP II或ERP的企业。据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行；其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中，人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离ERP/MRPⅡ系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距。ERP/MRPⅡ在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与ERP/MRPⅡ系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。

ERP/MRPⅡ的软件及管理概念进入我国已近20 年，不同程度引进该系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80 亿元。调查内容涉及企业应用ERP/MRPⅡ 的现状、实施过程中表现出的问题、取得的经验及教训、采用该系统给企业带来的效益等。调查涉及机械、捍车、电子、电器、制药、轻工、石油化工、食品等行业，以及近百家制造企业、其中包括国有大中型企业，乡镇及个体企业和合资企业多种类型，并完成了33份企业案例报告。主要结果如下：

1、实施项目的负责人及组织者。问卷调查显示，68％的项目负责人是总经理或负责生产或财务的副总经理，项目实施组织单位全部设立在计算机中心。

2、软件的选择。66 ％的问卷调查企业购买了国外软件公司的软件系统，案例调查企业则高达80 ％。有相当数量的企业是在自己开发软件多年之后，又转向购买国外系统的。目前在国内市场销售的国外软件已达十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT ／PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。国内目前已有数十家软件供应商，其中已经形成商品化且用户较多的软件有机械工业部北京机械工业自动化研究所利玛中心的CAPMS、山西经纬纺织机械厂的JW－MRPⅡ等系统，由于具有价格等优势，逐渐为较多企业所采用。许多由企业自己开发的系统。从严格意义上说，尚不能称为ERP/MRPⅡ系统，只是手工管理的电算化。

3、费用支出。据抽样调查结果显示，企业平均用于硬件的投资费用的为604 万元（人民币，下 同），软件费171 万元，实施及咨询费143万元，合计约800 万元（当年原值），其3 项支出的比例约为4：1：1。而作为可对比的数据，国外企业硬软件之和与咨询费用的比例约为1：3。 部分企业购买软件的同时，也购买软件或咨询公司的技术支持，费用约为1000元／人•天或150马克／人•小时。还有一些技术力量较强的企业以自己实施为主，只少量购买技术支持。

4、实施步骤及方式。大部分企业采用的步骤是：调研－购买软硬件－培训－基础数据准备及实施。实施方式有一次性全部实施和分期、分批实施两种。由于数据准备等原因，大部分企业采用分期实施的方式，一般是先实施外围模块，最后实施核心模块。

5、实施周期。我们以企业从购买软件为起点到系统切换时为止计算，平均实施时间为5.8 年，其中最长为17 年。这里涉及到系统切换这个概念的定义，若严格按ERP/MRPⅡ的概念来考核，即整个系统实现完全切换，所调查的企业中尚无一家完成。

6、人员培训。决大部分企业的培训对象以计算机人员为主，部分业务部门人员参加实施，较好的企业培训设计的人员范围达到50％；培训内容以操作培训为主。

7、系统运行。根据概念，一个完整实施的ERP/MRPⅡ系统应当具备如下功能特点：各制造环节子系统实现了集成，实现了物流、信息流与价值流一体化的控制，数据在整个企业范围共享；可用系统进行企业决策模拟。为此，可分3 个层次来考核企业的系统运行状况，即已经完全实现ERP/MRPⅡ系统的运行；已经应用系统的核心模块，并实现MRP（物料需求计划）的闭环运行；应用部分子模块，实现模块或局部系统独立运行。信息尚未在整个范围共享。据此标准考核，达到第一层次的企业尚未发现。主要依据是所有企业的财务子系统均是“孤岛”，未与系统同步联接，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；市场预测的不准确性导致主生产计划功能不能完全实现。除少数企业基本上实现闭环MRPⅡ的运行，绝大部分企业仍处于第三个层次，即子系统局部运行，还未构成全企业范围内信息共享。 特别应注意问卷调查与案例调查的差异。根据问卷调查统计，ERP/MRPⅡ系统的模块均得到不同程度的应用，比例为7.7％～100％不等，然而案例调查的结果则表明，问卷凋查中部分企业认为已经投入使用的模块，实际中并未完全发挥作用，它只是针对若干局部系统，或者特定类型的产品的试运行。各模块的应用情况比较。运行最好的为库存管理模块，有少数企业的库存准确率因此而达到100％，原因主要是库存与其它部门间的相互影响较小。其次，物料单、销售、采购及财务统计模块也在部分企业得到较好的应用。但有一部分企业由于国内外不同的财务制度，而使财务统计模块迟迟未能投入运行。问题最大的是成本管理及预测。截至目前为止，尚无一家企业真正使用。 从管理的精细程度看，绝大部分企业的工作中心是按车间划分，个别企业细至班组。系统的控制内容基本上是物料的投入产出，其它如人力成本、设备等资源基本上未涉及到。绝大部分企业的计划仍然以台套计划的形式下达。

8、ERP/MRPⅡ系统实施效果的企业评价。 问卷企业绝大部分回避此问题，案例涉及的企业认为，系统的实施对提高企业的营理水平，改善员工素质有促进作用：制造过程信息透明度增加，便于管理者及时发现问题，社会效益较明显。但是直接的经济效益不显著。少数实施较好的企业认为在降低库存，减少流动资金占用、缩短生产周期方面已见成效。 总之，ERP/MRPⅡ的实施是一个管理与技术的集成过程，其中三分技术，七分管理。而管理基础工作落后正是我国制造企业的薄弱环节。因此，结合企业重组，实现组织结构的精益化及生产过程的有序化、加强人员培训，提高企业整体管理水平是ERP/MRPⅡ系统顺利实施不可缺少的必要条件。

二、ERP/MRPⅡ系统应用过程中问题的分析

1、投资盲目性大

企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。 国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。 投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。

2、决策者没有意识到ERP/MRPⅡ系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用

ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。

3、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求

首先，生产系统运行不规范，ERP/MRPⅡ系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，调查结果表明，90％以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP/MRPⅡ项目已经实施10年，基础数据的准备工作还未完成。 其次，生产过程不稳定。

ERP/MRPⅡ正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者80％的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP/MRPⅡ系统无法正常运行。 再次，企业管理机制和市场环境不完善。目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，消极对待新的管理思想和方式，不愿变革。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都影响企业按市场规律和规则运作。而ERP/MRPⅡ是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有差异。这些差异若不能克服或适应，ERP/MRPⅡ的应用实施就难以顺利、和谐地进行。

4、企业组织结构和产品构成增大实施ERP/MRPⅡ系统的难度

这一点在国有大中型企业表现得尤为突出。首先，由于产品的“三化”工作基础薄弱，致使零部件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按ERP/MRPⅡ系统的计划要求进行控制，显然难度很大。其次，传统企业追求大而全，小而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，问卷企业平均5000余人，大型企业则多达数万人，且涉及二级或多级核算单位，所以如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP/MRPⅡ系统，特别涉及成本管理，制约因素会太多。总之，由于系统过大，实施成本过高，将会冲低实施的效益。

5、企业管理和业务人员的素质不能适应

由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。 调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。不仅是企业，国内的软件开发及研究单位亦如此，后者严重的影响了国内软件业的发展。

6、忽视对管理软件原理及功能培训

对于ERP/MRPⅡ这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。另外个别软件公司仅从商业经营的角度推销软件，不问津软件是否适合于企业的应用环境。

7、实施周期过长

MRPⅡ应用实施是一项复杂的工程，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于当前企业处于变革中，业务、人员、机构等经常发生变动，不能按照最初的方案实施，需要经常调整；有些企业的ERP/MRPⅡ刚投入使用，上级要求的报表格式、内容又发生了变化，需要重新修改，甚至多次反复，搞得精疲力尽；有些企业的ERP/MRPⅡ完工后再需要修改时，原来的软件公司或是已不存在，或是主要技术人员已跳槽，长期得不到服务；有些企业一期工程完工后，二期工程资金不能落实，只能被搁置缓建；有些企业随着主管领导的更换，把有限的资金投到见效快的项目上，ERP/MRPⅡ的资金投入受到限制，应用实施因而停滞不前。由于建设周期长，资金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能产生立竿见影的直接效益，一旦企业决策者感到得不偿失，那么ERP/MRPⅡ也就到了无疾而终的时候了。 由于国内绝大部分企业采用先购机、购软件，最后培训的步骤，员工对系统原理及作用都需要时间来消化；再加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题，系统运行所需的大量基础数据无法及时得到，致使一些企业与软件公司在实施过程中相互扯皮；另外，一些软件公司的支持不到位，人员素质远远不能满足企业要求。这些原因造成了ERP/MRPⅡ从开始实施到完成，一般都需要一年或数年的时间。 根据专家的经验，系统实施时间应控制在18个月左右。否则，工程拖期的直接严重后果是：①系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了管理工作量。也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性，个别企业的管理甚至陷入混乱状态。②由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很快，10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到10％，资产损失严重，更无从谈及效益。

8、企业缺乏有效的管理和技术支持

实施ERP/MRPⅡ系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导。这项工作目前在我国几乎是空白，而国外专家高额咨询费又令企业难以承受。此外，企业不愿为管理投入，这也是中国企业在应用先进制造技术中的一个重大误区。

如何进行投入产出报告分析 erp

成功实施ERP系统的判断标准是什么，这里从实施ERP所带来的经济效果与实施成本两个方面，来寻找一个对ERP项目实施的经济效益评价指标体系。

一、成功ERP系统的经济效益分析

（一）直接经济效益

1、增加销售收入。企业实施ERP，必然将对生产组织结构进行改变，达到生产运行的高效运作，增强企业的竞争力，ERP的实施使生产系统的信息获取速度变快，提高了生产运营的柔性，增加了产品品种和服务的多样性，能够满足不同客户的需求，在交货日期方面也能及时反馈控制。从而提高产品的市场占有率，改善与顾客和供应商的关系，获取更多订单和市场，提高企业的信誉度，进而增加企业的销售收入。

2、节约企业成本。企业实施ERP，自动化程度得到提高，企业资源得到更加有效的利用。ERP可以及时、准确地提供对生产经营过程有重要影响的信息，节约资源。避免不必要的开支。如供应管理系统可提供供应商和原料价格的信息。以便企业对原料的采购进行选择，节省采购费用；生产管理系统提供生产过程信息，使企业对生产过程进行调节，以达到均衡生产，减少产品工时成本，提高劳动生产率，减少非正常支出；库存管理系统可对原材料和在制品的存货量进行控制，降低库存管理成本。减少对流动资金的占有量。

3、提前实现某项功能或事物的价值。企业实施ERP，可以使得账务处理中的财务凭证的登录、统计、汇总工作的工作效率提高，增强了对应收款项的管理，缩短应收款项的回收期，实现收入的提前回收，可以给企业增加流动资金。提高投资机会，增加利息收入。

（二）间接经济效益

ERP的实施，能够产生连带效益。这种间接的经济效益是很难考量的。在企业管理中ERP代替了传统的手工信息处理方式。采用计算机系统对信息进行收集、整理，保存和传递，使得人工费用得到节省，计算机处理信息的准确性、可靠性使收集、计算失误减少。也减少了企业因运单、计费等出错造成的经济损失。

二、ERP系统的实施成本

企业ERP系统的开发运行成本主要包括：（1）软件费用：包括软件购买费用、日常维护费用及零星购买费等。（2）硬件费用：包括计算机等机器及设备的购入费用、折旧费用、日常维护费用或外租费用。（3）人工费：人员工资以及对相关人员的培训费用等。（4）网络和通讯费用：包括企业内通讯线路费用，远程通讯费用以及特殊网络服务费用等，购入ERP系统的资产分摊成本。系统资料的分析成本和转换成本。ERP系统在初建立时，对所需资料进行，分析的结构化程度越高，各部分的轮廓会更清楚。进行资料分析的时间也会更长，在对资料进行分析时要考虑分析成本，使得企业在ERP需求、资料分析投入时间以及成本考量中取得平衡。资料的转换就是对资料库进行转换，将旧的人工系统转换为ERP系统结构的资料库，如供应商资料、客户资料，产品品种资料、长期资产资料库等。人工的旧系统部分资料库可能对企业的运作没有贡献，甚至占据不少空间，但人为进行资料管理有时难以清出这部分没有价值的资料。在实施ERP系统时。依据流程改造的要求，要考虑对资料库进行转换，潜在成本。ERP系统主要采用的存储方式是磁存储介质，对企业在安全管理上的要求很高。系统的安全稳定是非常重要的，必须有明确的管理制度和操作权限。目前企业所运用计算机系统会出现各种漏洞，易被企业内外人员非法入侵并对企业的信息进行盗取和破坏，产生ERP系统的潜在成本。

三、以作业成本法为核心理念，建立ERP指标评价体系确定评价经济效益和实施成本的基础指标

（一）作业成本法是基于活动成本来进行的管理分析，其真正作用是在特定时点上核算产品的盈利能力。作业成本法是对ERP的经济效益进行评价的核心理念，对ERP效益评价产生的作用很重要：（1）作业成本法能够实现对ERP资源和费用的合理分配。作业成本法的机理是在成本动因理论的基础上对各种资源进行科学合理地分配，ERP系统的实施可以作为一种产品或服务，作业成本法能够达到对ERP实施所利用的资源和费用进行合理分配。（2）作业成本法能够准确的测算出ERP系统的运行成本和赢接经济效益。作业成本法对，ERP的各个作业层面产生的效益进行测定，依据各作业特点，把ERP各作业点的系统效益进行分别计算，实现了对系统效益的测算。（3）作业成本法能够帮助企业决策对ERP系统的投资，评价ERP系统的实施效果。在对ERP的投资及效益进行评价时作业成本法能够提供及时，准确的信息，对ERP投资决策的制定及实施效益评价具有重要作用。

（二）确定评价指标根据ERP实施的经济效益和实施成本影响因素。ERP经济评价的基础指标是系统效益、系统投资成本、系统运行成本、机会成本和投资收益。依据作业成本的成本动因核算机理得出的指标有：（1）企业采用ERP有效改进相关的作业环节，对非增值作业部分进行消除，提高作业的增值部分，实现了作业成本的降低，进而产生作业成本效益。作业质量效益体现在质量成本的持续降低带来的效益。ERP系统增强了信息传递的准确性，能够及时反馈产品是否达到客户的要求，降低返工率，减少失误所带来的损失。作业时间效益体现在无效作业的消除，从而缩短作业时间获取相应收益。缩短有效作业时间而获取的相应收益。（2）系统投资成本（INV）是指系统在投入使用前，建设时期的一次性投资支出。即：INV=Is+Iy公式中：INV表示系统投资成本；Is表示系统开发的费用；Iy为系统实施的费用。（3）系统运行成本（OC）是指在系统投入使用后，为了维持系统的运行，所产生的各种成本支出。即：OC=OCp+OCr+OCw，公式中：OC表示系统运行成本；OCp表示培训费用：OCr表示系统运作费用；OCw表示系统维护费用。（4）机会成本（OPC）指因为选择了一种方案，从而放弃另一方案所带来的收益。当企业的人、财、物等资源供应不足时，或者企业生产经营能力接近充分利用的时候。机会成本对决策的影响较大。ERP项目具有建设投资大、周期长的特点，其机会成本较高。

（三）评价ERP系统产生的直接经济效益以资金的时间价值为前提，对ERP的效益和成本进行数量化，根据ERP项目的特点。采用内部收益率法、动态投资回收期法进行评价。（1）内部收益率是项目累计收益的现值等于累计成本的现值时的收益率。即投资项目在计算期内，净现值为零时的折现率。（2）动态投资回收期是在考虑资金时间价值的前提下，对投资同收期进行计算。指ERP项目的全部投资（包括固定资产投资和流动资金投资）用实施ERP所带来的净收益（包括利润和折旧）进行回收所需要的时间。文章采用的指标没有包括ERP所产生的间接经济效益和ERP实施的潜在成本，对ERP的经济效果的评价可能不够精确。

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