创业周期（创业周期怎么写）

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本文目录一览：

• 1、创业项目成长周期的瓶颈有哪些？
• 2、创业生命周期分为()阶段
• 3、创业分为哪几个阶段
• 4、创业企业成长周期可以学到什么
• 5、企业创业周期的第二个阶段是

创业项目成长周期的瓶颈有哪些？

一般来讲创业的瓶颈主要包括以下五点

政策

在创业之前仔细咨询当地政府或招商办，政策是否有保证，以及怎样来保障这些有利条件能够被享受。可以通过与上述机构签定合约，以法律形式来保障自己的合法权益。当然这局限于地方政府的某些招商条件，如果国家的某些政策发生重大调整该怎么办呢？这就要求创业者或投资者在进入之前就要对相关政策有一定的研究预测，避免假的或短暂的利好消息，不盲目投资，咨询律师、权威人士和相关部门是一个不错的方法。

市场

创业者对市场风险的理解和警惕性直接关系到创业的顺利与否，一个作好市场预测，有多条销售渠道，不依赖局部市场的企业，它的风险无疑比那些没有准备的企业小得多。创业者在掌握某种资源后，要借助资源发展企业规模，但不能长期依赖资源，只有在资源利用上形成良性循环，创业才会成功。“不把鸡蛋放在一个篮子里”，是每个创业者所必须重视的。

渠道

这里主要是指相对于市场的供应渠道发生了变化，工厂开业有了很好的定单，很多预付款也及时到位，但生产却无法正常运转，为什么？原材料供给出现了短缺。

由于没有重视在采购工作上的投入，大规模生产就遭遇了原材料短缺的尴尬，这要求创业者要于创业之前就作好供应链的准备工作。而且常常要根据企业将来的市场表现，准备不同层次的供应商，零星采购和大规模采购的供应商要被区分，对供应商的资质和保障能力要有事先的评估。只有如此，在接到大批定单时创业者才不会在冷气十足的OFFICE出汗。

人事

人事变化的不可预料性往往令创业者措手不及，团队的崩溃使得很多工作无法执行或执行中断，这对于征途上的创业者而言是致命的，因为如今的人事变化不再是跳槽那么简单了。

人力资源或合作者在获取创业者的某些资源后，常常会另起炉灶，公然作出损害创业者利益的事，这种情况可以考虑通过以下方面的周全来规避。

首先要有合作或雇佣合约，以书面方式来规定双方的责、权、利，其中涉及跳槽后的规定年限内不得从事同一行业，或者对某些机密有保密的义务等等，设置违约赔偿金条款。 其次，不要在管理上太苛刻，管理制度宜健全，但在国内，很多情况下是“水至清则无鱼”，制度的苛刻通常是引起雇佣双方矛盾的主要因素。制度一定要人性化，要公平。

对于重要的人事岗位，要有一定的人事储备，这点甚至在首次人力资源招聘时就要完成，当时没有被录用，但也很适合的人选要保持联络，这样可以在人事发生变化的最短时间内使工作得以延续。

资金

我们当然要谈谈资金问题，资金瓶颈是创业者遇到的最多的问题，很少有创业者可以说“资金不是问题”，所以这个社会崇拜白手起家者。资金瓶颈的出现有以下可能：

创业者本身就资金短缺，这种情况下用的最多的解决方法有两种：借贷和出让股份。借贷者大多数具有良好的社会关系，可以通过民间融资和银行贷款的途径，温州的王均瑶就是民间融资的典型，凭借信誉的王均瑶，背着破麻袋找乡亲有偿借贷数百万元。借贷无门的情况下可以通过出让股份来融资，项目可操作性强的情况下，这不失为一条良策。如今的寻求风险投资其实就是一种出让股权的做法，开始逐步受到社会认同了。

创业者没有很好的财务计划也是造成资金瓶颈的常见因素，流动资金被挪用，工厂的储备和供应由此产生危机，这些都是财务计划的弊端所造成的。解决这种情况就要求创业者要重视对资金流的掌控，做到资金合理流动，不至于产生短期借贷行为而导致单位成本变化。

还有一种情况就是创业者不善于利用合作关系解决资金瓶颈，与长期合约协作方保持一定的账期常常可以使有限的资金被多次周转，最大程度发挥资金的生产力。

创业生命周期分为()阶段

世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业战略理论早于20世纪60年代由美国学者安绍夫（H·Jansoff）提出，在我国，企业战略的研究与应用尚处于起步阶段，有关周期性经济理论研究领域还处于空白。通过研究，结合笔者累计搜集整理的大小1400多家企业案例，反复分析后，笔者最后把这些变化规律整理成文字，权当是经验之谈，供大家参考。 以12年为周期的变化规律 总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。 以上所说的是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征，亦可称总体规律。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特征归纳为如下三种变化： 1、普通型。周期运行顺序： 上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年） 普通型变化最为常见，笔者统计，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。 2、起落型。周期运行顺序： 上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年） 起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。 笔者有这么一个案例：1996年，一位厂长向我咨询投资之事。在咨询过程中，发现他企业属于起落型，而且运行周期马上要到转换阶段。于是我直言不讳，向他指出危机就在眼前，千万不要盲目投资，否则血本无归。可这位厂长自恃这几年挣了不少钱，不肯放过眼下这个发财机会，继续扩建厂房，进口设备，结果不幸言中，损失惨重。 属于起落型变化的企业应居安思危，必须谨慎地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。” 3、晦暗型。周期运行顺序： 下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年） 名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。 一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。 晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。 定位自己的企业类型 以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可自行对照参考。根据企业发展时间的不同，以1991、1994、1997和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，我们大致可以分为以下五类： 1、一个企业的发展时间超过12年，如果其在1991年进入上升期，1994年进入高峰期，1997年进入平稳期，2000年进入低潮期，那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类推； 2、发展时间处于10-12年，即在1991年－1994年间创办的企业，如果在1994年进入上升期，1997年进入高潮期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业，它将在2003年进入平稳期（其他类型依此类推）。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机； 3、发展时间处于7-9年，即在1994年－1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业处于不景气的低迷状态达6年之久； 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将在2003年进入平稳期，这类变化的企业仍属于普通型变化的企业； 4、创业时间处于6年左右，即在1997年－1998年创办的企业，可根据将近2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振，2000年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业；如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业； 5、创业时间处于3年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较困难，只能根据目前企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业，如处于低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在2003年进入上升期；如处于平稳期，则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。 笔者认为，绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象，如企业持续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。 弄清企业生命周期变化的总体规律，再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业，然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。 退却比进攻更有成效 针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。 1、发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。 2、稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。 3、紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。 以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。 在笔者整理的案例中显示，大约有80%以上的企业因在低潮期采取发展型战略，结果功亏一篑。这些厂长经理们无不感叹：“想不到前几年辛辛苦苦创下的产业，结果一、二年就败光，办企业真难啊”！现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。

创业分为哪几个阶段

创业分为四个阶段，分别是：

1、生存阶段：

以产品和技术来占领市场，要有一定的想法（点子）会销售。

2、公司化阶段：

规范管理来增加企业效益，这是需要创业者的思维从想法提升到思考的高度，而原先的搞关系就转变成一个个渠道的建设，公司的销售是依靠渠道来完成，团队也初步形成。

3、集团化阶段：

这时依靠的是硬实力（产业化的核心竞争力），整个集团和子公司形成了系统平台，依靠的是一个个团队通过系统平台来完成管理，销售变成了营销，区域性渠道转变成一个个地区性的网络。从而形成了系统。思维从平面到三维。

4、集团总部阶段：

集团总部的系统平台和各子集团的运营系统形成的是一种体系。集团总部依靠的是一种可跨越行业边界的无边界核心竞争力（软实力）子集团形成的是行业核心竞争力（硬实力）这样将使集团的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。思维已从三维到多维，这才是企业发展所能追求和达到的最高境界。

扩展资料：

创业的注意事项：

1、积极利用现有资源：

工作中积累的经验和资源是最大的创业财富，要善于利用这些资源，以便近水楼台先得月。但是切不可误用资源，在职老板不能将个人生意与单位生意混淆，更不能吃里扒外，唯利是图，否则不仅要冒道德上的风险，而且很可能会受到法律的制裁。

2、自己业务渠道：

有些上班族有投资资金或有一定的业务渠道，但苦于分身无术，因此会选择合作经营的创业方式。如果自己需要合伙人的钱来开办或维持企业，或者这个合伙人帮助自己设计了这个企业的构思，或者他有自己需要的技巧，或者自己需要他为自己呜鼓吹号，那么就请他加入自己的公司。

这虽能让兼职老板轻松上阵，但要慎重选择合作伙伴，在请帮手和自己亲自处理上，要有一个平衡点。首先要志同道合，其次要互相信任。不要聘用那些适合工作，却与自己合不来的人员，也不要聘用那些没有心理准备面对新办企业压力的人。

此外，和合作伙伴之间的责、权、利一定要分清楚，最好形成书面文字，有合作双方和见证人的签字，以免起纠纷时空口无凭。

3、细致准备必不可少：

创业是一项庞大的工程，涉及融资、选项、选址、营销等诸多方面，因此在职人员创业前，一定要进行细致的准备。

4、尽量用足相关政策：

政府部门有很多鼓励创业的政策，是对大学生创业的鼓励和支持，创业时一定要注意"用足"这些政策，如免税优惠、在某地注册企业可享受比其他地区更优惠的税率等。这些政策可大大减少创业初期的成本，使创业风险大为降低。

5、不要被胜利冲昏头脑：

自己第一步的成功全靠自己的创意好、时机合适、运气不错和良好的业务关系。不过，这一切随时都可能离自己而去。因此，不要太过自信，投入过量的资金，使自己陷入泥沼之中。

6、决策问题：

决策失误时，不要对失误过于敏感，自己的失误会带来直接后果，如发错货可能致使一个客户立刻与自己断绝关系。作为企业家，冒风险时，要谨而慎之。如果出现失误，不要过于敏感。接受失误，从中吸取教训。

参考资料来源：百度百科-创业

创业企业成长周期可以学到什么

创业企业成长周期可以学到什么

创业组织的核心竞争力是什么?创业企业的成长周期是怎么度过的?可以学习到什么呢?

人有三种特征：自然特征、社会特征和职业特征。我们在厦门这个地方出生长大，从小就能感染这种创业氛围，首先你们就胜人一筹。社会特征包括公民意识和法律意识。职业特征是经过长期的训练，在战场上打下的，磨炼出来的特征。一个创业者在创业的过程中，这三大特征是非常关键的。

创业企业成长周期

刚开始，准备了很长时间开始开业。你会发现，创业的时候就下滑了。几乎所有的人，不管是专家还是高层管理人员，或者是多么草根，我们一创业就是下滑。到一个谷底，我们称之为“死亡谷”，70%到80%的企业在这个时候就没有了。我们为什么说世界上特别是中国，不超过2年的企业占了85%?什么原因?就是在死亡谷的过程中就死亡了。度过慢慢的长夜开始上升，这个是非常理想的曲线。像这样的公司，一路上升的公司没几个。在这个阶段里面，我们称之为“创业初期”又叫“存活期”。

活下来是第一使命。第一，你找的东西是不是刚性需求。各位说我做的是电子商务，当然是刚性需求。你要千万次的问，哪些客户在什么样的情况下有什么痛点没有解决。你要不断的去观察。第二个，什么情况下客户会选择你的产品。你要不断的问自己。有人问我晚礼服是不是刚性需求?晚礼服在什么场合下，怎么穿更得体，万事万物都是刚性需求，关键是要找到痛点和场景，这才是刚性需求。各位，我们看过很多团队，作了三、四年的时间都没有找到刚性需求。但是他们完全找的是虚伪的需求，或者是不实在的需求。这个就是在浪费社会的资源，不过也积累了自己的经验。但这种态度是不太科学和可取的。

破坏性创新。你是不是用更低的成本去搞定了一件事，你是不是找到一个空间，这个空间巨头根本就不在意你，结果让你赢得了一个非常难得的成长空间和成长周期。这就是破坏性创新。任何一个公司，它的使命和它的主营业务，这个事情假如腾讯做你怎么办，假如百度做怎么办?这个问题我认为是伪命题。在这个过程中，总是会有很多的小公司出现。像一些大公司都不断的去购买小的公司，就是因为它的文化和环境不支持创新。所以，各位，我们不要妄自菲薄，我们是小公司，大公司做怎么办?就是因为它不在意你，你会赢得难得的创业空间。凡是具备了这特质，都是具有破坏性创新的企业。当然，在互联网这个行业里，假如不具备这两个特质，你想成功会更难。在存活期最关键的是这两点。其他的你们可以不看。只要具备这两个特质，第一，你找到刚性需求，第二你的产品或者你做的事情是破坏性的创新。就像天使基金一样，跟天使基金一样重要的就是天使客户，只要你找到天使客户，这个客户不是你花钱去找的，而是你发现这个产品不是很完善，但是却有人愿意来尝试。

引爆点。你找到引爆点，你的企业就会快速上升。就像微博、微信。市场完全推着整个你这个企业在发展，这个就是失控状态。在这个创业阶段中，在存活期你要搞定两件事，一个是你的产品，一个是天使客户。开始创业的时候，你的联合创始人要具备两个，一个是他的客户资源，一个是它有资金。市场和你的产品脱离你的组织你会发现管理就显得非常重要。在这个阶段，有职业特质的一些人进入你的企业，在这个阶段要靠你自然特征，你的第六感的感官。这个阶段你的专业素养，你是不是在大公司做过，假如没有，你要请大公司的人来帮助你。任何人都不是全能的，比尔盖茨当初也是20多岁的小伙子，他们为什么可以成功，是因为他们身边有很多的师傅他们。我相信，创业家现在做的事就是这个事，从这个阶段帮我们找一些师傅。我觉得这个组织是中国把创业由不经意到经意这个期间推动了巨大的一步。

当然，我没有看到第二特征不优秀的人可以把企业做得很大。就是你的法律意识，你的社会特征是你的企业能够作大的一个很大的特征。企业家和专家的区别，你把一技之长发挥到极至，你可能是一个教授，或者是一个资深的技能者。企业家和创业家除了把你的一技之长发挥极致，你要知道自己的不足在哪里，找到那个可以帮助你的人来帮助你。在中国，因为我们像《创业家》这样的组织太少了。

创业的组织是什么?

世界上没有完美的个人，只有相对完美的一个组织。大家在创业的过程中不要忘了什么是组织?你能够感知到你这个组织就是在一个愿景下通过共同学习和共同合作达成一个目标，这还不叫组织。同时，完成这个自身的进化和成长，这才叫组织。所以，在座的各位，你们不要忘了，你在做企业，你是一个创业家。不要天天就把这个事情搞定了，你觉得你可以做一个伟大的企业就大错特错了。你每天要把培养人，把你的流程慢慢规范等，把这些东西当成是你的使命，你的组织才可以成为一个伟大的`组织。

创业者要做的三件事

第一，要作决策和判断。什么时候要引进什么样的人，什么时候要采取什么样的决策。当然，是不是你一个人拍脑袋，决策和判断是需要一个机制和流程的。所以，你还要有非常优秀的机制和流程。比如，旦恩我们这个组织，我们做决策采用一票否决。在创投公司里面，这个是风险控制部门，这个是找项目的部门，假如这个项目在过会的时候被风险控制部门否定了，他们拿到200万的奖金，这个就是机制。制订这个决策的流程和决策的机制同样是你的使命。

第二，塑造文。我们闽南有非常浓厚的商业文化，同时，儒家和佛家的文化对我们这个地区的影响是非常深远的。塑造一个企业的文化也是我们创业者的使命。你是不是很谦卑，是不是很进取，很言行一致，是不是经常有很多奇思怪想等，这些都在影响着你的团队。

第三个，选人，培养人，激励人，用好人。这个是非常关键的，是企业家最重要的使命。大家要记住，所有没有利益分配的激励都是大忽悠。

影响成为优秀创业者的几大因素

1、开放包容度不够。开放度跟年龄没有关系。

2、分享精神不够。天天讲利益共享，真正分配利益的时候所有的都拿回家了，我们看到在我们身边创业成功的，买爱马仕的包可以买几个，但是员工工资要拖几个月，这种企业还不如关门。所有没有利益分配的激励都是大忽悠。

3、草根精神和勤奋韧劲不足。草根就是把牙齿打掉了和着血就可以吞下去。草根不是阶层，而是一种精神。

4、逻辑数理能力太差。这种企业我认为希望也不是很大。以后，一定不会有很优秀的流程和管理。

5、情商较低。

6、不读管理经典。这期《创业家杂志》上，我的一个同事推荐了20多本书，在我演讲的后面几页，大家可以看一下。这个是我们几十年从业自己总结出来的书，对我们创业有巨大的作用。

7、对人没有感觉。任何一件事都是先人后事。我们中国人很多是先事后人。对人没有感觉，这个是很可悲的。像有一些大老板，柳传志，周鸿一先生他们都是玩人的大家。

8、什么都想干。这所有的特质并不是说你没有希望，你要知道找什么样的人来补充你。你什么都想干，你就要找一个副总裁，这个人可以克制你的欲望就可以。世界上没有完美的个人，只有完美的组织。一定要互补，团队互补性越大越好。

创业组织的核心竞争力是什么?

不管我们做电子商务还是做其他的，一个企业的核心竞争力是什么?脑子提升知识，提高能动性的速度。这是第一。脑子跟脑子之间沟通的顺畅程度，所有的企业最终的竞争力都取决于这两点，而不是取决于做电子商务还是生物科技，不分任何行业。

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企业创业周期的第二个阶段是

企业生命周期（Corporate Life Cycles）是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。 企业生命周期分成10个阶段：

1.孕育期，创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制订和谈论雄心勃勃的计划。他们对风险的承当，意味着下一阶段的开始。

2.婴儿期，创始人注意力已由构思和可能性转移到成效。销售额的渴望驱动着这个行动导向，机会驱使的阶段。没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。

3.学步期，这是一个迅速成长的阶段。销售仍然是王。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然作出所有的决策。

4.青春期，在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请总运作官（COO），但发现难以移交 那份激情。老人和新人（COO和其支持者）的冲突妨碍着运作。人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。公司的图景受到暂时的损害。

5.盛年期，公司按照新的图景在控制和柔性之间建立了平衡。兼有纪律和创新。新的业务在组织中萌生，它门分别提供开始新生命周期的机会。

6.稳定期，stable：这是生命周期中第一个衰老阶段。此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了。

7. 贵族期，aristocracy：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式；讲究穿着与称谓；缺乏创新；拘泥传统等。

8. 官僚化早期：主要行为特征有喜欢追究问题责任；内部斗争激烈，客户反而被忽视；偏执狂束缚了企业，等等。

9. 官僚期，在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。等到病入膏肓，就进入了死亡。

10. 死亡期，Death: 它可能突然到来，或者持续数年。当公司无法产生所需的现金，支出榨干任何收入，公司终于崩溃。

关于创业周期和创业周期怎么写的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。