电力公司内部erp系统的简单介绍

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本文目录一览：

• 1、电力ERP系统流程
• 2、电力erp是什么？请指点。
• 3、电力行业ERP为什么要引进
• 4、电力公司为何要搞ERP系统，全民职工在ERP上面发工资的就是主业，不在上面发工资的就属多经吗?
• 5、ERP如何在电力系统应用
• 6、浅析电力企业实施ERP系统的风险及对策的实践日记

电力ERP系统流程

电力系统的主体结构有电源、电力网络和负荷中心。电源指各类发电厂、站，它将一次能源转换成电能；电力网络由电源的升压变电所、输电线路、负荷中心变电所、配电线路等构成。它的功能是将电源发出的电能升压到一定等级后输送到负荷中心变电所，再降压至一定等级后，经配电线路与用户相联。电力系统中网络结点千百个交织密布，有功潮流、无功潮流、高次谐波、负序电流等以光速在全系统范围传播。它既能输送大量电能，创造巨大财富，也能在瞬间造成重大的灾难性事故。为保证系统安全、稳定、经济地运行，必须在不同层次上依不同要求配置各类自动控制装置与通信系统，组成信息与控制子系统。它成为实现电力系统信息传递的神经网络，使电力系统具有可观测性与可控性，从而保证电能生产与消费过程的正常进行以及事故状态下的紧急处理。

电力erp是什么？请指点。

电力ERP是指电力行业管理软件,

ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

电力行业ERP为什么要引进

引进ERP来管理 都是企业实现信息化管理的一个步骤 对于企业更好的发展 都是有帮助的

电力公司为何要搞ERP系统，全民职工在ERP上面发工资的就是主业，不在上面发工资的就属多经吗?

你在职场中是可有可无的吗？你每天看上去忙忙碌碌，可是你的工作却是其他同事多伸伸手、多付出点额外的劳动便能完成的。你时忙时闲，可是却忙得没有技术含量，那么在这样的职场，你还觉得自己有存在的价值吗？

职场中，你与别人的工作有重复或交叉吗？你每天在写文字、编代码、测软件，可是别人也在做着同样的事情，工作出现了重叠。即使你不做，也不会中断任务的进程，你的工作有了某种替代性，你还愿意继续呆在这里吗？

职场上，你看得到上升的方向或希望吗？在可预见的未来，你能够看见自己有无提升的机会，工作是否被一种无形的东西定格，画出了的框架，你在限定的工作范围内不会遇到任何困难，你驾轻就熟，却不再有任何进步。你会在这样的职场上安于现状、不思进取吗？

有很多人陷在这样的状态里，感觉轻松舒适，想更进一步，可又没有勇气放弃，其实这就是所谓的职场舒适区。在这个区域里，职场人士会感觉很舒服，但是一旦离开了这个区域就会觉得不可控制，疲于奔命。然而，这个区域对职员来说却是致命的，由清闲、惯性忙碌或者简单重复工作引起的安乐死，最容易让人忽视。在这个舒适区里人们不会意识到自我学习和提升的价值，所以也容易成为裁员、被淘汰的目标人选。

为了避免被他人代替，原地打转没有进步，职场人士应当及早做好准备，适时为自己充电，保持自己在职场上的绝对优势。因此，寻找一份拥有高起点、高发展空间的职业很重要。人们习惯搜寻网上最具发展潜力、或是最热门的职业排行榜，汽车行业、航空航天、信息技术、云计算等均榜上有名，精算师，生物制药，管理软件顾问，融资、资本运作人也是最有发展潜力的热门职业，所以这些高价值的职业对人才的要求相对较高，同时人才需求量也非常大。

由于重复性的劳动容易让人产生厌烦或是麻木的心理，而每隔一段时间给予不同的挑战、工作的重复性小、能够对话企业高层领导，并且随着时间的延长，职业价值会愈来愈大，这样的工作不但能敦促自己的持续学习以求进步，更能够从人际交往沟通中学习经验、启迪智慧。如属于信息化高端人才的管理咨询顾问和管理软件顾问，要接触不同的企业、不同的项目，所以会一直处在一个需要不断学习、查阅资料、总结经验的过程当中，直至成为专家级人才。而这样的工作也是他人无法替代的、门槛相对较高、专业知识和技能掌握娴熟的高端人才所能从事的。

倘若在这些行业中拥有一席之地，那么个人将永远不会出现所谓的职场舒适区、安乐死，因为这些职业或岗位无法给你提供简单重复的劳动，而是让你每天置身在不断的学习和磨练中。当然，破茧成蝶需要痛苦的蜕变，但是逃离舒适区，迈出持续成功的一步才能改变、突破自己，实现真正的职场价值。

ERP如何在电力系统应用

ERP在电力系统都是可以应用的，电力行业相对特殊，且具有垄断性；其业务模式也是具有独特性，现在国家电网公司及南网都在应用ERP系统；国网公司的ERP系统是多系统同时应用，国网也自己开发了多个集成平台，将各ERP系统进行了数据整合与融合；

现在国网公司主要的ERP软件有SAP系统（应用在生产、物料、资产、人资等），经法合同系统，中国电力财务公司的在线支付系统，远光GRIS财务管控系统，员工报销系统等。南网以上系统部分也在用，还包括了oracle系统。

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浅析电力企业实施ERP系统的风险及对策的实践日记

企业管理理论的发展过程

ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。 ERP发展阶段图40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现。60年代的时段式MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划——MRP(Material Requirements Planning)，即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。70年代的闭环MRP：随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统——闭环MRP阶段(Closed-loop MRP)。在这两个阶段，出现了丰田生产方式(看板管理)、TQC(全面质量管理)、JIT(准时制生产)以及数控机床等支撑技术。80年代的MRPⅡ：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRPⅡ理论，作为一种企业经营生产管理信息系统——MRPⅡ阶段。这一阶段的代表技术是CIMS(计算机集成制造系统)。进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(Enterprise Resources Planning企业资源计划)随之产生。ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc。)在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。

ERP在中国的应用与发展

有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。

回顾我国的MRP－II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：

第一阶段：启动期。

这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为"三个三分之一论"阶段。

在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大、设备利用率低等等。为了改善这种落后的状况，我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂，沈阳鼓风机厂，北京第一机床厂、第一汽车制造厂，广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP－II软件。作为MRP－II在中国应用的先驱者，它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。

首先，存在着管理软件本身的技术问题。当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。而且国外的软件没有完成本地化的工作，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务；其次，存在着缺少MRP－II应用与实施的经验问题。再次，存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术。尽管如此，仍有些企业获得了一些效益，如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等；也有的企业应用并不理想，例如广州标致汽车公司在八十年代后期共斥资2000多万法郎从法国引进了MRP－II系统并安装在两台BULL公司的DPS7000主机上，目标是实现对全公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理，以提高公司的运营效益，但结果其应用的部分尚达不到软件系统的十分之一功能。故从整体来看，企业所得到的效益与巨大的投资及当初的宏图大略相去甚远。

为此，有些人认为"国外的MRP－II软件不适合中国的国情和厂情"；一些专家学者在分析和总结这段的应用情况后，提出了"三个三分之一"论点，即："国外的MRP－II软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。"这就是被人们戏称的"三个三分之一"论阶段。

第二阶段：成长期。

这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为"三个三分之一休矣"的阶段。

该阶段唱主角的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRP－II软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽－大众汽车集团等。此外，象北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂等老牌的MRP－II用户在启动了国家"863"的CIMS（ComputerIntegratedManufacturingSystem计算机集成制造系统）重点工程后，都先后获得了可喜的收益。如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，联接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了30多倍，为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的"工业领先奖"；广东科龙容声冰箱厂的MRP－II项目，经美国APICS（美国生产与库存管理协会AmericanProductionandInventoryControlSocietyInc.创建于1957年）的专家认定达到了A级应用水平，等等。总之，大多数的MRP－II用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益，这是不容否定的事实。

之所以取得了这样的成绩，主要原因在于：一是计算机技术的发展。如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRP－II的应用向更深更广的范围发展；二是由于中国企业已进入体制转变和创新阶段，积极地革新企业管理制度和方法，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力；三是一些国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢，再有就是一些国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围；四是人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。为此，业界有识之士高声疾呼"三个三分之一休矣"，进而对该阶段MRP－II在中国的推广和应用给予了肯定。

但不容忽视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多不足之处，主要有：（1）企业在选择和应用MRP－II时缺少整体的规划；（2）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；（3）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；（4）部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。

第三阶段：成熟期。

该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的"成熟阶段"。

第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导，这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应。因此ERP就成为了该阶段的主角，并把它的触角伸向各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟。从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供应商SAP公司就推出了多种行业的解决方案，其中除了传统的制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源（电力、石油与天然气、煤炭业等）、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。

另外，随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP－II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。

然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：（1）企业在实施ERP项目时存在着"穿新鞋走老路"的现象。多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥。（2）国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。例如个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合卖方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。

但是，不管怎么说，目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我们相信在"成熟阶段"，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。

上面我们从ERP在我国应用发展历史的角度进行了介绍。最后，为了让大家对ERP在中国企业里的应用情况有一个更清楚的了解，我们再从具体实施ERP或将要实施ERP的企业的角度来看一看，它们对ERP系统是如何认识的：

1．以进为"上"型。指关注企业管理新发展，采取"拿来主义"态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑："原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿"。

2．盲目乐观型。这些企业对ERP认识模糊，混淆了"ERP软件"与"ERP系统"的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个"P"的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有"5P"打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。

3．怀疑观望型。当前ERP软件市场大体"一头热"，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的"改造"。再加之，许多企业曾经上马的MRPII系统运行不利，更使得他们提出"ERP究竟是否适合中国的企业"这种疑问。

所以，我们还应看到，尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势，但是仍旧有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法，这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的，因此，为了适应未来全球化的激烈竞争，我们的企业无论是对ERP，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒的认识。

ERP初阶(十一)：ERP的实施过程

在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明：ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

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