erp系统分析和改进规划（erp系统总结与展望）

今天给各位分享erp系统分析和改进规划的知识，其中也会对erp系统总结与展望进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

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本文目录一览：

• 1、ERP评估与持续改进的方法
• 2、erp成本控制应该作何改进
• 3、论述如何制定一个完整的erp实施规划
• 4、分析我国企业实施ERP系统过程中存在的问题并提出相应的解决措施?
• 5、实施ERP系统的组织因素分析及对策？

ERP评估与持续改进的方法

问题比较大，而且没悬赏分，只是简单回答一下了。

紧紧围绕KPI体系 ERP项目效益评估，应该紧紧围绕企业关键业绩指标（KPI）体系来进行。有关KPI体系的知识，利用Google等工具搜索相关介绍可以查阅相关资料，比如：对SAP软件的BW模块的介绍、对企业管理工具平衡记分卡（BSC）的介绍、对CovicsEasyBI软件产品的介绍等。KPI体系是一个完善科学的绩效考量体系，所涉及的KPI指标多达几百个，这些KPI指标分别可以列属到财务管理方面、研发和质量管理方面、供应链管理方面、销售和分销管理方面等。 举例来说：企业对“客户满意度”这一个KPI指标的考量，与“老客户销售率”、“订单执行效率”、“订单处理速度”这3个细分的KPI指标相关；再进一步细分，“订单执行效率”与“及时交付”、“数量精确度”和“退货率”这3个指标有关；如果再进一步细分，所需要考量的KPI指标都可以一一对应和落实到ERP系统执行的每一个步骤和所输入和生成的每一个数据。 KPI体系涉及的知识博大精深，ERP系统可以一一承载并帮助企业管理层去认识、分析和掌握。显然，基于KPI体系进行ERP项目效益分析和评估可以帮助我们更加清楚地思考。

注意参照项目期望值 在实际操作中，ERP项目效益评估还需注意参照企业在决策投资ERP之前对ERP项目所寄予的最基本的期望值。这个期望值，往往是企业的董事会、总裁室或总经理室在决策投资ERP之前所做出的，是企业高管层深思熟虑的结果。从这个角度来展开效益评估工作，一方面有助赢得公司高管层的理解、帮助和支持，另一方面也能较好地结合到公司具体业务和管理的实际情况。 一般来讲，投资ERP能够给企业带来3大方面的转变：一是策略方面，比如公司的策略能够更有效地建立在客户需求的基础之上，或是有效提高市场反应能力等；另一是流程方面，比如：增加客户满意度、增强控制和计划的能力、减少库存等；再一是技术方面，比如：降低技术维护和基础设施的总成本、能够灵活应对业务需求变化和业务规模扩大、降低开发和集成成本等。

erp成本控制应该作何改进

一、ERP系统成本管理的原理及存在的不足 ERP系统成本管理实现了成本的事中控制与事后分析，为企业成本管理提供了有力的工具，但其事前控制功能的缺陷却削弱了成本管理的控制力度，影响了ERP系统的实施效果。

具体表现在以下方面：

l、ERP系统成本控制的重心局限于生产过程，即成本的事中控制和事后分析。ERP系统的成本管理滞后于产品设计阶段，忽略了产品设计对成本影响的控制。而理论研究和实践证明，决定产品成本的关键环节是产品设计阶段。所以，把成本管理的重心转向产品成本的源头，是市场经济的必然。而ERP系统难以满足企业对成本源头管理的需求。

2、标准成本的制定缺乏科学有效的选择机制。在ERP系统中，企业制定标准成本的依据是“技术可达的低成本”，把成本耗费仅仅看作是经济效益的消极因素，而忽略了低成本下可能的低功能、低质量。但在以客户需求为导向、强调个性化生产的今天，成本管理不仅仅是降低成本，还在于以适度的成本获取更高的竞争能力（创新功能、高质量等）。而ERP系统缺乏对客户满意度与产品成本（在设计阶段，即产品功能与成本）的综合评价机制，不能很好地满足企业的管理需求。

二、ERP系统环境下成本事前控制的改进模型 针对ERP系统成本事前控制功能的不足，提出了一种基于产品功能水平和经济可行性的成本事前控制改进模型，其处理逻辑如下图所示： 具体步骤阐述如下：

l、确定目标成本。这里的目标成本不是指一般意义上与实际成本对应的目标成本概念，而是衡量设计方案经济可行性的一个指标。制定合理有效的目标成本有两个前提条件：

（l）满足企业的目标利润；

（2）属于市场可接受的价格范围。

根据企业现状及其管理需求，选择影响目标成本的客观因素，包括市场价格、目标利润率、相对竞争优势、综合消费指数等，采用回归分析法构建目标成本计算模型，得出单位产品的目标成本，以此作为检验设计方案经济可行性的依据。

2、设计新产品。在市场调查的基础上，结合企业的生产规模和技术水平，围绕某一新产品设计出一系列既能满足客户需求又是企业技术可达的备选方案。通过CAD／CAPP/PDM与ERP系统的集成，将各备选设计方案的产品结构信息（BOM）、制造工艺信息（Routing）自动传递到ERP系统，作为成本模拟运行的基础。

3、模拟制造成本。通过参数设置，启动ERP系统的备选BOM、Routing功能，对应每个备选设计方案，产生相应的备选BOM和Routing，进行成本的滚加（滚加法根据BOM提供的产品结构信息层层累加出直接材料成本，根据Routing提供的工艺信息逐步累加出人工费、设备费用），模拟出各种设计方案生产单位产品所需花费的各项成本，然后，返回设计系统进行改进设计。通过不断的改进设计，不断的成本模拟，最后，将各设计方案下产品的制造成本与所确定的目标成本进行比较，自动删除成本高于目标成本的备选方案（即从ERP系统中删除相应的备选BOM、Routing及其模拟成本），以保证备选方案的经济可行性。

4、确定备选方案的产品功能水平。不同的备选设计方案，成本水平不同，产品功能也存在一定的差异。在保证成本优势的同时，设计方案中影响客户满意度的功能因素也是制定合理的标准成本所必须权衡的内容。

论述如何制定一个完整的erp实施规划

1、ERP项目实施方案没有明确实施范围或实施主体。这类问题容易导致项目“没完没了”，还有可能造成双方对项目存在分歧，这样直接景影响到客户满意度以及项目结不了案。

2、ERP项目实施方案计划不明确。客户的需求总是很多的，有时很难在一个阶段上实现，需要将项目分成几个阶段来实施；我们通常是先易后难，先让客户可以看到一些简单的管理报表，这样双方都会有信心。特别是大型项目，要有明确的项目计划，让双方项目组成员知道项目分几个阶段，每个阶段上哪些模块，每个模块的基础资料什么时候准备，下一个阶段什么时候开始。客户对项目抱怨最大的是：不知道什么时候做什么，什么时候可以结案。

3、ERP项目实施方案没有将实施方案与客户高层进行充分沟通。与各部门经理沟通后的实施方案初稿，一定要呈报给客户的高层，还应该当面就一定重点问题与其沟通，并取得他们支持，这样实施方案就比较容易落地了。

4、ERP项目实施方案对客户的需求没有过滤和分析。客户大部份需求是管理需求，是需要通过管理手段来实现的，而软件只是提供功能性的帮助，不能代替管理。因此，我们需要先过滤掉那些通过管理手段来实现的需求，余下的需求相互之间可能是有关连关系，解决其中一个，其他的需求就已经不再是需求了。这里面常用的方法是：要探索客户的真实需求，也就是要问清楚客户为什么有这个需求。

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ERP项目实施方案1.明确实施的范围

ERP项目实施方案2.建立有执行力的项目组织

ERP项目实施方案3.实施策略与计划

ERP项目实施方案4.实现方法

ERP项目实施方案5.交付标准

ERP项目实施方案6.风险控制

以上几点是制定ERP项目实施方案的关键几点，项目实施方案主要还是根据企业的实际情况来制定，只有适合企业的实际情况，才能加大成功实施ERP系统的几率。

分析我国企业实施ERP系统过程中存在的问题并提出相应的解决措施?

企业实施ERP系统中存在的主要问题及 分析

1缺乏有效的项目组织与管理

ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是 一个管理项目。它需要企业高级管理层给予足够的 重视，亲自决策并指挥和参与实施的全过程。但是 目前许多企业的高层管理人员认为ERP系统的实 施是纯技术问题和技术人员的工作，结果在选择和 实施系统时步入误区。这些企业往往由IT人员负 责领导ERP系统的实施，由于企业的高层决策者和 管理层很少参与，IT人员只能闭门造车，当实施中 遇到问题时也很难与和其平级的其它部门进行协 调，最终给系统的集成带来缺陷或运作不畅。这样 的项目不能促成管理的转变，只能在计算机系统上 模拟实施系统的运行状况，失败率较高。

2对企业的需求分析不足

需求分析是一个系统成功与否的关键因素。引进ERP系统时必须对企业进行充分的需求调查找出企业管理中的薄弱环节，明确企业的规模、生产类 型以及对ERP系统的特殊需求，以此作为企业进行 业务流程重组和软件选型的基础工作。ERP系统 的应用对业务流程逻辑性的要求非常严密，企业业 务人员的惯性思维方式以及权力和利益的再分配等 问题，都有可能对系统需求产生影响。但是，业务需 求分析作为项目中至关重要的步骤往往被企业所忽 视。企业经常把如何预估未来业务发展、如何分析 现行业务流程等工作推给ERP厂商。ERP厂商不 可能真正理解每家企业的特定需求，其设计不可能 与现有流程完全匹配。这些企业在系统实施中遇到 的往往不是技术问题，而是在业务流程合理化调整 方面带来的困扰。

3系统软件与企业需求不匹配

实施ERP系统的组织因素分析及对策？

在变化初期，用渐进式变革策略，进行局部的改善，而当整个企业的业务流程、组织结构、组织人员阻碍企业发展时，就进行剧烈式变革。组织流程变革中，以“价值链”和战略环节为依托进行，并遵循价值创造最大化、关联成本最小化和时序连接最优化三条基本原则。

ERP是一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，它能把生产经营过程中的有关各方(如供应商、制造商、分销商和客户等)纳入一个紧密的供应链中，有效地安排企业的产、供、销等活动，满足企业利用社会的一切市场资源，快速高效地进行生产经营活动。实施ERP系统不再是发展趋势，而是企业求生存谋发展的基础工具。但是，在我国实施ERP系统的效果并不理想，寻找存在问题，提出解决方案已经是我国当前企业信息化理论与方法研究的主流。

一、 实施ERP系统的组织因素分析

企业组织形式有多种多样，但是实施ERP系统后企业借助计算机网络系统，其组织结构都会自然地向扁平化发展，形成“一对多”或“多对多”的双向信息传递，而传统的“一对多”的单向信息传递方式被替代，领导面对实务处理不再拥有至上的权力和追责模糊的现象，取而代之的是操作过程透明、形成结果责任明确。因此，传统的组织结构已经不适应ERP系统支持下的企业管理。如果企业组织的流程、结构、人员等统资源在ERP系统运行环境下得不到合理安排，不但ERP系统的各个模块无法实现效益最优，也会对各模块之间的效益关联产生很大的影响，ERP系统任务的实现以模块与模块之间的相协同为前提，这些功能模块之间的协同必须依靠企业组织结构优化。

大部分企业在实施ERP系统时都意识到组织对ERP实施的重要性，同时也采取了一系列的措施，但是ERP系统实施仍然不够理想，其原因主要是在组织设计和调整过程是还存在如下几个方面的问题。

1．缺乏系统性思考

有些企业只是单纯地调整结构和人员来改变组织，而对整个企业组织系统而言，“牵一发而动全身”，忽略组织内部相关因素的变化，只能“徒劳无功”。机构变了，工作流程没有变，或者员工变了，但对新员工没有进行详细的ERP实施培训，结果也是“金玉其外，败絮其中”。

2．缺乏战略性思考

当外部形势要求进行组织变革时，没有对自身组织进行深刻分析，便“东施效颦”一样“借鉴”其他成功企业的做法。成功企业的ERP系统能够成功实施，在组织的改进上必然下了大工夫，但我们不能盲目模仿，应该找到差异性，用辨证的眼光去看问题。

3．忽视组织文化

ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机系统。要使ERP系统真正地发挥它的作用，必须对企业员工的思维方式和行为方式加以改变。这就要求组织文化的跟进与配合。如果组织文化中的惰性抵制更新，就会影响ERP系统的实施。

实施ERP系统要求企业组织进行变革，而这种变革也是ERP系统价值实现的重要保障，在组织结构变革前首先要从企业(集团、公司等)整体分析各组织部门的岗位、职责、流程和控制点，然后分析ERP系统的功能模块结构、功能模块的内涵、业务流程、数据流程和信息流。使企业组织结构向扁平化、网络化、柔性化的方向发展。

二、 加强组织管理，提供ERP系统良好的运行环境

ERP系统不仅是一个软件系统，更是企业管理的新思想、新文化。要使ERP系统在企业生存，并发挥作用，必须对组织进行变革。而组织变革的方向是网络化、扁平化和柔性化。组织变革是实施ERP能否取得成功的前提条件，组织结构与ERP系统管理思想是否协调是实施成功的关键因素之一。

1．组织变革策略选择

企业持续地向ERP系统成功实施方向变革是企业壮大与发展的原驱动力，但是企业在特定时期所能投入变革的人力和财力是受约束的，这就要求企业根据自己的情况选择恰当的变革策略。采用不同的组织变革策略对ERP实施会产生不同的影响，企业采用的变革策略大致分成剧烈式变革策略和渐进式变革两大类。在实施组织改革中，往往根据ERP系统实施项目所处的阶段、企业的发展过程和历史条件，以及企业管理者、员工对变革的态度，选择不同的组织改革策略。

(1)在ERP项目设计和试验阶段，可以采用剧烈式变革策略，而在ERP的实施阶段采用渐进式变革策略。

(2)渐进式变革和剧烈式变革交替周期进行。

(3)规模越大，历史越长的企业越容易采取渐进式变革。

(4)针对组织中的不同员工，采用不同的变革策略。采用渐进式的组织变革策略。

2．组织变革方法

组织变革是对组织基本因素、战略、流程、结构、人力资源和企业文化进行全面分析和改良，也是一项复杂的系统工程，它需要清晰的战略规划，还需要在各因素之间评估它们的协同性和系统适应性，以便提出真正有效的改革方案。组织变革将围绕组织流程、组织人员、组织结构和组织文化等要素开展优化工作。

(1)组织流程变革。组织流程变革实际上是组织业务流程的再造与重组，即BPR。

(2)组织人员变革。管理者都很清楚，组织的流程变革必然会涉及组织中人员的调动，这是组织变革中关于人员变革的最突出的表现。不仅如此，组织人员调动还包括企业员工的价值观、技能和行为方式的转变，目的是激励员工努力工作，提高生产力，并与他人协同一致地完成指定的工作达到企业的战略目标。

(3)组织结构变革。组织结构的变革，不是简单的各部门之间的加减，而是组织发挥作用的支撑点，与企业发展过程中的信息化、资产重组、资本经营、分权化趋势等相适应。通过变革，使企业经营机构向创新型转化，形成一个能灵活应变的、有效率的有机组织整体。在信息时代，市场需求变化很快，因而企业的反应速度和灵敏程度至关重要，这就要求企业在信息沟通中减少管理层次、压缩职能机构，以缩短信息传输途径。信息技术的发展为企业组织运行提供了强大的硬件平台功能，能够沟通企业组织各部分的信息，维持组织机体内信息的流动。企业组织结构的每一步调整，都离不开信息技术的支持，部门的整合取决于信息技术提供的沟通与协调功能。可以看到，在新的信息时代条件下，信息技术是支持企业组织结构变革的重要手段。

(4)组织文化变革。组织文化是一种由决定其组织成员特定态度和行为的共有价值观和规范所形成的体系。在所有变革中，文化变革可能是最重要、最根本的一环，但也是任务最艰巨的一环。如果不能塑造出与新的战略和目标相一致的企业文化，其他变革就难以充分地发挥作用。企业文化的培育仅仅靠宣传是不够的，其成功塑造的关键因素在于企业组织是否拥有一个表达明确的战略远景，以及该远景是否得到管理层的明确支持。

3．完善ERP实施组织

企业实施ERP系统需要强有力的组织保障，在ERP系统实施过程中需要两级组织，分别是项目小组和项目指导委员会。项目小组是ERP系统实施的工作组织，也是将来ERP系统运行管理组织的核心，即完成了实施ERP系统后，由该组织的人员支撑系统运行管理。指导委员会是ERP系统实施过程中的决策组织，审批ERP系统过程中的重大活动。

为了保证项目的成功，项目小组只需要少数专职人员，包括项目负责人及其助理、系统分析员、程序员；其他大部分成员可以由部门领导来兼任，兼职成员包括成本会计负责人、总账会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、采购负责人、质量控制负责人、销售管理负责人。这些人员是ERP系统未来的操作人员。因此，项目小组主要由企业方面的用户组成，并且负责ERP在操作上的实施。其工作包括以下内容：

(1)制定ERP系统项目计划。

(2)发现实施过程中的问题和障碍。

(3)报告计划的执行情况。

(4)适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定。

(5)为保证ERP系统成功地实施而需要的任何操作上的工作。

ERP项目指导委员会负责解决和协调实施过程中存在的各种问题。其中有些问题单靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此，还应成立项目指导委员会，对项目计划的执行情况进行定期审查，及时解决问题，确保项目的实施顺利进行。为此，指导委员会应至少每月召开一次会议。指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并可以指定总经理或副总经理作为指导委员会的主持人。指导委员会主持人对ERP系统的实施负有决策级上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，指导委员会主持人必须有关于ERP系统实施的高度热情。

项目负责人在项目小组和指导委员会之间起桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上任务的执行情况；在项目的实施落后于计划的情况下，还应提出使项目的实施重新走上计划轨道的措施，如追加资源的要求等。指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决做出决策。

除了项目计划拖期的问题之外，指导委员会有时还必须处理某些涉及关键位置上的人的问题。例如，工程师对物料清单的生成感不感兴趣，财务人员是不是想保持自己的记录，而不愿纳入ERP系统等等。还可能有一些来自管理软件供应商的问题以及某些事先难以预料的问题，都要求指导委员会做出决定。总之，项目指导委员会对ERP系统实施获得成功负有最终的责任，要通过对项目实施计划执行情况的定期审查，发现并解决问题，确保ERP系统的顺利实施。

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